"Chciałem do polskiego biura, EPAM zaoferował 1,8 tys. euro — mniej niż płacił mi na Litwie". Dlaczego specjaliści IT kłamią podczas exit interviews? A jeśli nie kłamią, czy to w ogóle pomaga?

Czy wszystko jest tak zorganizowane, że podczas rozmów exit wszyscy mówią «społecznie akceptowalne kłamstwa»?

Post napisał doradca kariery. Opowiedział, jak pewnego razu w ciągu miesiąca z firmy odeszło trzech seniorów. HR przeprowadził z każdym exit interview i raportował o «zwykłych okolicznościach życiowych» oraz «braku problemów z zespołem, kierownictwem czy procesami».

— Miesiąc później przypadkowo spotkałem jednego z odchodzących na wspólnej imprezie. Po kilku kieliszkach wina wyjawił prawdę:

• toksyczny team lead, który upokarzał ludzi podczas code review;
• przeciążenie projektami bez możliwości odmowy;
• obiecany awans odkładany przez pół roku;
• ignorowanie pomysłów zespołu przez kierownictwo.

Tak, podczas exit interview powiedział, że przeprowadza się do rodziców do innego miasta.

Autor skontaktował się z pozostałymi i usłyszał to samo. Co istotne: «wszyscy trzej omawiali problemy między sobą miesiącami», ale HR-owi nie powiedzieli ani słowa.

Autor doszedł do wniosku i teraz przeprowadza stay-interview co kwartał, «gdy ludzie jeszcze pracują». «Jeśli osoba jeszcze nie podjęła decyzji o odejściu — mówi prawdę. Gdy złożyła wypowiedzenie — jest już za późno i bezużyteczne».

«Być może exit interview powinno się przeprowadzać nie z tymi, którzy odchodzą, ale z tymi, którzy zostali»

Pod postem trwa dyskusja z niemal setką komentarzy.

Wielu pisze, że exit interview nie działają, ale to nie wina pracowników — zazwyczaj «sygnalizują problemy» kierownictwu, często wielokrotnie, ale nikt ich nie słucha, a same problemy nie są rozwiązywane. Generalnie kłamanie jest normalne — w ten sposób człowiek minimalizuje swoje osobiste ryzyko.

Jeden z komentujących zauważa, że decyzja o odejściu i sam proces odejścia wymaga od człowieka dużych nakładów energii — dlatego wielu jest wyczerpanych, po prostu chcą «odejść spokojnie», bez dodatkowego stresu.

Inni komentujący piszą, że exit interview działa, ale «nie w próżni, a w połączeniu z innymi narzędziami».

«Zapytali, jakie były oczekiwania i jaka okazała się rzeczywistość»

Zapytaliśmy czytelników o doświadczenia z takimi rozmowami.

Nikita*, backend developer:

— Przechodziłem to tylko raz — w ItechArt w styczniu 2022 roku. Zapytali, dlaczego chcę odejść, jakie były oczekiwania i jaka okazała się rzeczywistość, jakie były plusy i minusy — i szczerze wymieniłem szereg powodów, dla których podjąłem taką decyzję. Cóż, a potem zadawali mi pytania na podstawie moich odpowiedzi.

Ogólnie atmosfera była dość przyjazna. Nie wiem, czy byli szczerze zainteresowani, czy nie — ale nie miałem wrażenia, że pracowali tylko po to, by odfajkować.

Na koniec zapytali, czy gdyby nie to moje doświadczenie, pracowałbym u nich dalej i czy poleciłbym firmę znajomym programistom. Nie wiem, czy to dało jakiś efekt czy nie, i czy wykorzystali moje odpowiedzi w pracy, ponieważ sam już tam nie pracowałem i nie miałem tam znajomych.

«Jestem pewien, że wszystko to wiedzieli jeszcze przed moim exit interview. Ale taka jest polityka firmy»

Ewpatij*, developer:

— Przechodziłem exit interview rok temu w litewskim EPAM-ie. Myślę, że nikomu nie przyniosło to szczególnej korzyści.

Zwolniłem się, ponieważ uderzyłem w szklany sufit, a także chciałem przeprowadzić się z Litwy do Polski, ale nie otrzymałem od swojego pracodawcy odpowiedniej propozycji.

Wywiad przeprowadziła HR-owiec, której nigdy wcześniej nie widziałem. Odpowiadałem na pytania wprost: mówiłem, że uderzyłem w sufit — sytuacja w projekcie była taka, że rozwój był już niemożliwy. Awans zarówno w pozycji, jak i finansowy był możliwy tylko przy bardzo udanej zmianie projektu.

Pracowałem wtedy na stanowisku seniora, a projekt potrzebował właśnie seniora. Umowny lead już był — to wszystko. Chcesz zostać leadem — szukaj innego projektu. Ale w tamtym momencie dostępne były trzy lub cztery projekty, wszystkie związane z legacy, gdzieś jakiś Salesforce i coś w tym rodzaju. Ogólnie chęć pójścia tam była zerowa.

Mówiłem też, że do seniora w EPAM-ie jest bardzo dobra i jasna ścieżka, a potem — losowość, albo po prostu jesteś seniorem przez 15 lat z +100 dolarów rocznie. To smutne.

Rozmawiałem też z moim project managerem ze strony EPAM-u — i on również narzekał, że zarabia za mało. Mówił, że ledwo starcza mu na wynajem mieszkania i własne potrzeby (a mieszka we Wrocławiu), ale teraz jest taka sytuacja, że trzeba wytrzymać.

Ogólnie nie rozumiem takiej polityki: firma co roku deklaruje ogromne przychody — a swoich pracowników trzyma zawsze na wynagrodzeniach poniżej rynkowych. Wszystkie twoje inicjatywy, aby awansować powyżej seniora, napotykają na matrycę umiejętności i 200 obowiązkowych wewnętrznych szkoleń o łącznej długości 15 lat. Naprawdę rozczarowałem się firmą, szczerze mówiąc.

Czy mój wywiad był przydatny — cóż, myślę, że fragmenty raportu z niego zostały przedstawione na jakimś spotkaniu z HR-owcami. I tyle. Jestem pewien, że wszystko, o czym im opowiedziałem, i tak wiedzieli. Ale… taka polityka.

No i ostatecznie 2 czynniki były dla mnie decydujące: poczucie sufitu w «Epamie» na Litwie i śmieszna propozycja relokacji do Polski.

«Moje słowa nie spodobały się naszym bossom i zamknęli interes z exit interview»

Arkadiusz*, developer:

— Dwa razy przechodziłem exit interview w firmach (nie chcę ich nazywać, ale obie w swoim czasie były na ustach wszystkich).

Za pierwszym razem wszystko było dziwne: HR-owiec zaprosił mnie na rozmowę. Powiedziałem jej, dlaczego odchodzę — zaoferowano mi x2 w innym miejscu. Ale nie ukrywałem też, co myślę o niektórych problemach w firmie, podziękowała — i rozeszliśmy się.

Dziwne było to, że następnego dnia już inny HR-owiec poprosił mnie o zejście do sali konferencyjnej. Byłem zaskoczony: wow, mało im — chcą dowiedzieć się czegoś więcej. Ale nie, to miała być dokładnie taka sama rozmowa — wszystko od początku. Okazało się, że pierwsza dziewczyna miała ostatni dzień pracy — i odeszła, nawet nie przekazując raportu z moimi odpowiedziami.

Znowu opowiedziałem o x2 w innej firmie — ale zapał jakoś osłabł i nawet nie chciało mi się mówić o problemach. One są oczywiste. Zapytałem, czy poprzednia HR-owiec przeszła exit interview, dowiedziałem się, że nie. «Znamy nasze problemy w dziale». No tak, jasne! Życzyłem im powodzenia.

Druga firma — właśnie ta, do której odszedłem. Zostałem tam zaproszony przez znajomego, obiecywali, że będzie świetny zespół, gdzie wszyscy są równi, a kierownictwo to nawet nie kierownictwo, tylko tacy sami koledzy. Demokracja, krótko mówiąc! I tak, demokracja była, ale firma rosła, rosła i stopniowo forma rządów się zmieniła — kierownicy coraz częściej pokazywali, że są tu szefami.

A ja od tego czasu jestem przekonany, że to raczej gra niż narzędzie: uprzejmie się kłaniają i rozchodzą, nikt niczego więcej nie potrzebuje. Każdy i tak pozostaje przy swoim.

«Pomaga firmie zobaczyć siebie oczami osoby, która odchodzi, i nazwać rzeczy po imieniu»

Poprosiliśmy również Marinę Chomicz — dyrektorkę HR, ex-Viber i EPAM, a także założycielkę agencji rekrutacyjnej Recrucial — o podzielenie się swoimi przemyśleniami na temat tego, czy takie narzędzie jak exit interview jest przydatne i jak go prawidłowo stosować.

Marina przygotowała obszerny materiał dla blogów devby. Krótko mówiąc, dla Białorusi exit interview nie jest normą, a raczej wyjątkiem. Jednak w firmach, które świadomie je przeprowadzają, to bardzo skuteczne narzędzie.

— Pomaga firmie zobaczyć siebie oczami osoby, która już odchodzi, i szczerze nazwać rzeczy po imieniu. A także zakończyć relację normalnie, a nie w stylu «z oczu, z serca».

A oto kilka innych cytatów:

— Pracowałam w firmie, gdzie takie wywiady przeprowadzano według ustrukturyzowanego szablonu. W moim przypadku było to zarówno ankieta, jak i rozmowa z bardzo profesjonalną koleżanką. Czułam się bezpiecznie i rozumiałam, że moje odpowiedzi nie trafią «do szuflady». Potem te dane rzeczywiście wykorzystywano: przeglądano procesy, podejście do zarządzania, warunki.

W innych firmach był to raczej nieformalny wywiad z przełożonym. Bez kwestionariuszy i systemów, ale z szacunkiem i normalnym dialogiem. I to przynajmniej pozostawiło przyjemne wrażenie — a czasami to już duży rezultat.

Jako HR również przeprowadzałam exit interview, a potem analizowałam je z kierownictwem. W jednym przypadku po serii skarg na konkretnego menedżera, kierownictwo zmieniło strukturę zespołu. W innym — masowe przejścia do konkurencji za wyższą pensję stały się bodźcem do zakupu przeglądu płac i rewizji wynagrodzeń w zespołach, których od dawna «nie ruszano».

We wszystkich tych przypadkach wywiad działał nie dlatego, że «przeprowadziliśmy rozmowę», ale dlatego, że dane poszły dalej w łańcuchu.

Marina opowiada się za takimi wywiadami, ponieważ dostarczają cennego materiału, który pozwala:

• porównywać wskaźnik rotacji (attrition rate) w kontekście według zespołów;
• określić, które przyczyny odejść się powtarzają;
• odróżnić pojedyncze konflikty od utrwalonych wzorców.

Zauważa też, że ważne jest uwzględnienie nie tylko liczby odchodzących, ale i tego, kto dokładnie odchodzi. Jeśli firmę opuszczają silni, poszukiwani pracownicy, a przyczyny w ich historiach są podobne — to jest powód, by patrzeć nie na «lojalność», ale na konstrukcję zarządzania.

Czasami dane z exit interview pomagają wyznaczyć kurs dla kolejnych one-on-one: sprawdzić, czy był to pogląd jednej osoby, czy podobne myśli żyją w całym zespole.

Zdaniem naszego eksperta, narzędzie to nie tylko pomaga ulepszać procesy HR i zarządzanie, ale także wzmacnia markę pracodawcy. A jak to zrobić i jakie błędy popełniają firmy — przeczytacie później na blogu Mariny Chomicz na devby.

Podzielcie się opiniami w komentarzach!