«Змяніліся 4 распрацоўшчыкі». Як працуецца з чалавекам-без-якога-ўсё-загіне?
Бывае, у камандзе з’яўляецца чалавек-без-якога-ўсё-загіне — ён высоўваецца на першы план, бярэ на сябе шмат, закальцоўвае на сабе ўсе працэсы. Або так атрымліваецца само сабой — што на ім усё будуецца, а ён як атлант падстаўляе плечы.
Айцішнікі на розных пазіцыях расказалі нам, як працуецца ў адной камандзе з такім чалавекам (або людзьмі), як пакутуюць працэсы, але запэўнілі, што выйсце ёсць. Некаторыя рашэнні — даволі экстравагантныя, калі вы маеце іншыя — пішыце ў каментарах.
«Пул рэквесты на ім віселі тыднямі, але без ухвалы нічога ўліваць няможна было»
— Яшчэ нядаўна я працаваў у камандзе, дзе быў чалавек-без-якога-ўсё-загіне. Ён ведаў усё: структуру праграм, код, бізнэс і нават да каго з заказчыкаў звяртацца ў выпадку чаго. Ён праектаваў праграмы ад самага старту, хоць пасля яго сыходу новы архітэктар пляваўся, дый на мой не такі спрактыкаваны погляд хапала, мякка кажучы, сумнеўных рашэнняў.
Да 2022 года ён і ягоная каманда працавалі ў расійскім офісе. А потым ён перабраўся ў Польшчу, а астатніх людзей з ягонай каманды звольнілі — і нанялі іншых супрацоўнікаў у Польшчы і ў Грузіі (так я і патрапіў на праект).
Чалавек-без-якога-ўсё-загіне адчуў сябе незаменным, пачаў станавіцца нахабным.
Часам да яго ўвесь дзень немагчыма было дастукацца, пул рэквесты на ім віселі тыднямі, пры тым, што без яго ўхвалы нічога ўліваць няможна было.
На паведамленні ў асабістых ён не адказваў, усе пытанні даводзілася задаваць на агульных сазвонах — і выслухоўваць ад яго, як без яго ўсё разваліцца. На працягу некалькіх месяцаў у яго была пазначаная толькі адная задача — team support and knowledge transfer.
Калі гэты чалавек, нарэшце, сышоў, …нічога не развалілася. Што праўда, у заказчыкаў была істэрыка наконт раздзьмутага бюджэту. Але я нават быў рады, што ён так паводзіўся. Гэта прымусіла мяне разгледзецца на бакі і знайсці працу на лепшых умовах. Я сышоў з «галеры» і цяпер аддалена працую на шведскі стартап, чаму невымоўна рады.
«Не памыляўся, нічога не забываў, ніколі не хварэў і амаль не хадзіў у адпачынак»
— Я працую на стыку лагістыкі і ІТ, і ў залежнасці ад праекта бывае ўхіл як у адзін, так і ў іншы бок. Раскажу пра метады працы чалавека, чые абавязкі мне прыйшлося прыняць на добрыя паўгода ў якасці часовага кіраўніка.
Мужчына за пяцьдзесят, назавём яго Манфрэд, быў лагістам ад бога — трымаў у галаве наогул усё, што тычылася складскіх і транспартных працэсаў. Ніколі не памыляўся, ніколі не дапускаў промахаў, ніколі нічога не забываў. А яшчэ ніколі не хварэў і амаль не хадзіў у адпачынак, бо ўся лагістыка фірмы з абаротам у трохзначную мільённую суму еўра была завязаная на яго персону.
Штораніцы ён раздаваў пэўныя ўказанні кожнаму начальніку аддзела, кожнаму брыгадзіру і нават шматлікім працоўным асабіста, пасля чаго садзіўся ў сваё камандзірскае крэсла — і адсочваў кожны крок па паказчыках у сістэме.
Калі нейкі начальнік аддзела, які сядзіць у адным з ім кабінеце, забываўся і ўставаў, каб зрабіць штосьці самастойна, Манфрэд грозна пытаўся: «Гер Мюлер, куды гэта вы сабраліся? Хіба я загадаў вам штосьці зрабіць? Не? Правільна. Зрабіце ласку, сядзьце на месца і сядзіце да асаблівага распараджэння».
…І раптам ён звольніўся і сышоў амаль дзень у дзень, скарыстаўшы ўсе свае нявыбраныя дні адпачынку за некалькі гадоў — без тлумачэння прычын. Паводле чутак, не падзяліў чагосьці з дырэктарам фірмы, але хто ж тут дазнаецца праўды. Так ці інакш чалавек, які гадамі дыктаваў сваім падначаленым кіраўнікам кожны крок, знік — і яны ўсе настолькі разгубіліся, што праца склада выявілася паралізаванай.
Адзінокія брыгадзіры спрабавалі зразумець, што ім рабіць, — і губляліся. Начальнікі аддзелаў пераглядалі тоны мэйлаў у пошуках нейкіх падказак. Грузчыкі сноўдаліся па складзе, пілі каву і выкурвалі па два пачкі цыгарэт на дзень.
Недзе месяц каманда спрабавала даць рады сваімі сіламі — беспаспяхова. Потым кіраўніцтва прызначыла новага шэфа з ліку начальнікаў аддзела. Але праз два тыдні ён сказаў, што ў яго бёрн аўт — і ўзяў бальнічны на месяцы.
Потым паклікалі мяне. Мне спатрэбілася два тыдні, каб увайсці ў працэсы, і недзе на трэці тыдзень хаос пачаў супакойвацца. Усяго я там правёў 6 месяцаў і цалкам, вядома, працы не наладзіў (гэта была б задача на гады), але склад ужо працаваў зна-а-ачна самастойней. Кожныя два месяцы я браў 2-3 дні выходныя, і розніца была відаць няўзброеным вокам: у першы мой міні-адпачынак тэлефон не змаўкаў, у другі тэлефанаваў толькі разы тры, а ў трэці наогул маўчаў усю дарогу.
Што было далей у той кампаніі: пасля серыі эксперыментаў яны нанялі дасведчанага кіраўніка і намесніка, а па сутнасці — двух кіраўнікоў замест аднаго. І так прадпрыемства працуе ўжо некалькі гадоў.
«Падзяляй, пануй і не дапускай збліжэння»
— Кіраванне — гэта падман. А кіраванне айцішнікамі — выдасканалены падман, — піша Юрый Сарокін, сo-owner «Sorokin&Kulinkovich Studio» і Non-tech IT Academy Skademy.by. У фэйсбуку ён апісвае сітуацыю, калі яго як кансультанта запрасілі ў знакамітую HWSW-кампанію, каб разруліць канфлікт уласніка з людзьмі-без-якіх-усё-загіне. І пераказвае для dev.by сутнасць старой справы са скарачэннямі:
— Уласнік каманды N выйшаў на нас 4 гады таму.
Старыя распрацоўшчыкі спеліся і тэрарызуюць кампанію, што з імі рабіць [незразумела]. Звольніць нельга — унікальныя кампетэнцыі, сыдзе касцяк, пасыплецца кампанія. Ацаніць нельга — проста пасылаюць тэкстам. Матываваць, каб хоць крыху адкарэктаваць паводзіны, нельга — яны атрымліваюць $8К+ і лішнія 500 долараў надвор’я ім не зробяць.
Што было б цікава ўласніку: каб яны перадавалі веды моладзі і «паменш паводзіліся як сволачы» (азначэнне ўласніка).
Пагутарылі з распрацоўшчыкамі. З іх слоў высветлілася, што гэта ўласнік — «сволач. Не разумее тэхнічнай часткі, прадае [смецце] і робіць гэта няправільна». Персанал, у асноўным, — «дрэнь, да аксакалаў павагі ніякай, бо не разумеюць, хто іх усіх корміць», дый наогул, яны ўжо пра пенсію думаюць у свае 43-47 гадоў. Што рабіць?
Добра, давайце разбяромся, чым занятыя хлопцы. І вось тут дзіўны сюрпрыз — высветлілася, што гэта нікому не вядома. Курыруюць праекты, дзе і так ёсць цім- і тэхліды, а яшчэ займаюцца трохі падборам. І гэта 10+ чалавек. Цікава. [Спрабуем разабрацца, але ўласнік адказвае расплывіста — мы зноў разыходзімся].
Уласнік наймае эйчар-дырэктарку. Разам яны пішуць працэс настаўніцтва. У першы дзень, пазнаёміўшыся з касцяком кампаніі, HRD зачытвае ім гэты працэс. А менавіта: кожнаму з вас вылучаецца распрацоўшчык, якому вы будзеце «бадзі» — накшталт «прыяцель-ментар-не-разлі-вада». Мы ўкараняем метады бадзінгу, настаўнічайце з богам. Гэта перспектыва. Гэта будучыня і вас, і ўсёй нашай кампаніі.
У пакоі ціха. Вынік — калектыўная дэлегацыя да ўласніка і ў адзін голас: «Або сыдзе яна, або мы».
Паўгода маўчання. Ізноў піша ўласнік. За паўгода ягоныя стэйкхолдары перасталі з ім размаўляць. Наогул. Атрымліваюць грошы, робяць што жадаюць. Уласніку маркотна, ён у жаху, але рассекчы вузел не можа ніяк.
Хлопцы ўсе жывыя. Нармальна з намі кантачаць. А пра тое, што з уласнікам не размаўляюць, так: «А пра што нам з ім размаўляць? Няхай радуецца, што працэс падтрымліваем, і годзе».
Такія сітуацыі моцна злуюць, бо выйсце з іх можа быць толькі самым дзікім.
Гэта важная веда менеджменту: чым дзічэйшы трук, тым болей шанцаў, што ён спрацуе ў недарэчнай сітуацыі. Але калі ўжо робіш дзікасць, то ні ў якім разе не варта спыняцца, нават прытарможваць. Толькі дзікасць, толькі да канца.
І мы пачалі. Ва ўласнасці кампаніі знаходзіўся невялікі офіс на 10 чалавек. І мы перасялілі туды ўсіх стэйкхолдараў заразом. З поўным захаваннем усяго заробку і з поўным выключэннем іх са спраў кампаніі.
Матывацыя была простая — памарынаваць невядомасцю.
Першы і другі тыдзень распрацоўшчыкі прыходзілі, а 12:00, хтосьці сыходзіў, а 15:00. Ніякіх спагнанняў не было прынцыпова. Яны хацелі нас злавіць на рэпрэсіях і зладзіць бунт, але дзе там. Хадзіце куды хочаце і атрымлівайце заробак.
Пайшоў трэці тыдзень. Пачалі прыходзіць своечасова і пачалі актыўна каментаваць праекты. Пры канца месяца першыя два распрацоўшчыкі патэлефанавалі нам, каб паразмаўляць. Мы з яснымі вачыма казалі, што ўсё зрабілі, як яны і сказалі: не перашкаджалі працаваць і не грузілі ўсякім глупствам. Яны стэйкхолдары, таму самі ведаюць што рабіць. Гэты ход спрацаваў. Працэсы, якія іх не задавальнялі, на адлегласці сталі іх вельмі моцна раздражняць. Тым больш мы папрасілі каманды не асабліва аператыўна рэагаваць на іхнія каментары. На карпаратыўным слэнгу гэта называлася «сахаціць».
Першай ластаўкай змен было запатрабаванне імі прама сабе пад бок «ландскнехтаў» (інакш кажучы — PM), праз якіх яны маглі б праводзіць сваю волю на каманды. «Ландскнехты» былі неэфектыўныя першым часам, і хлопцы папрасілі доступ да астатніх супрацоўнікаў.
Ну не. Доступ атрымалі спачатку толькі двое з дзесяці. Іх дэсантавалі назад у цэнтральны офіс. Забягаючы наперад, скажу, што доступ да цел атрымалі потым яшчэ двое. Што рабіць з астатнімі? Гэта проста. Мы ўжо іх прыстойна «адфарматавалі». Спетага незадаволенага калектыву не засталося. Цяпер ім трэба было падказаць выйсце, але зрабіць гэта так, каб гаварылі яны.
«Чаго вы хочаце?» — спыталіся б неспрактыкаваныя кіраўнікі і адразу прайгралі б бітву. Аж мы спыталі: «Што трэба рабіць?». Яны адказалі: «Будаваць правільны дэліверы ў кампаніі, прычым розны на кожным кірунку».
Вось і ўсё. Цяпер мяч на нашым баку, і мы можам напоўніць гэтае паняцце рознымі сэнсамі, а хлопцаў задзейнічаць як хочам. Раз! Ім новыя зорачкі на пагоны — кансультанцкія. Два! У рукі па тэхнічным кірунку, у якім яны і будуць будаваць гэты дэліверы.
Што ў выніку: пяцігадовы бунт вычарпаны. Настаўніцтва ёсць. Спетасці няма, усе пры справе. Выбудаваны кастамныя працэсы дастаўкі для адной з самых няпростых ІТ-кампаній. Распрацоўшчыкі самі (!) напісалі пад свае кірункі рэгламенты, — расказвае Юрый Сарокін.
А ці быў у вас досвед працы з людзьмі-без-якіх-усё-загіне? Можа, гэта вы і ёсць? Пішыце ў каментарах.
dev.by, як і іншым сумленным медыя, сёння вельмі складана: рэдакцыя працуе па-за межамі краіны, а нашыя рэкламныя даходы скараціліся ў некалькі разоў.
Але мы даем рады — з вашай дапамогай. Гэта вы дзеліцеся з намі інфанагодамі, думкамі, досведам, часам і ўвагай. А 170 чытачоў падтрымліваюць нас данатамі. У 2023 годзе мы хочам сабраць 1000 чытачоў-падпісчыкаў.
Дапамагчы нам можна праз Patreon.
І яшчэ крыптой, тут гаманцы.
Дзякуй, што прачыталі гэтае паведамленне.
Читать на dev.by