«Я незаменимый». Считаем, сколько стоит звёздный токсик (кажется, слишком дорого)
На них «всё держится», но иногда стоит сесть и подсчитать.
В Threads обсуждают, нужно ли держать в компании «незаменимого сотрудника», если он токсик. Автор поста сделал расчёты, когда из-за большой звезды из компании уволилось несколько человек. И оказалось: звезда хоть и приносит компании прибыль, но и убытков — вагон.
Итог: звёздного токсика уволили, наняли специалиста слабее технически, но «нормального человека», продуктивность команды выросла на 35%.
Поговорили с эйчарами о том, что если главная звезда токсик (и можно ли понять это ещё на подходе — в процессе собеса).
«Видела, как компании получали бо́льшую ценность, выводя таких сотрудников из команды»
Ирина Вишневская, HRD и бизнес-консультант:
— Начнём с того, что вообще подразумевается под токсичностью в современном корпоративном мире. Ведь токсичностью сейчас готовы называть всё, что не нравится и вызывает у кого-то дискомфорт.
- Я встречалась тем, что токсичным называли, например, требовательного руководителя, ориентированного на результат и требующего результатов от других.
- Были ситуации, когда токсиком объявляли сотрудника, который поднимал неудобные вопросы о проблемах в компании — мол, он «ноет, жалуется».
- И под это же определение попадали люди с уже серьёзными проблемами в поведении и отношении к другим людям — допускающие ложь, подставы, дискриминацию, домогательства…
На самом деле что-то из перечисленного выше однозначно является токсичностью, что-то — ситуационно, а что-то может вообще ею не являться.
Я бы сказала, что токсичность — это устойчивые модели поведения и управленческие практики, которые системно разрушают доверие, мотивацию, базовое чувство безопасности и психическую устойчивость сотрудников. То есть речь идёт об устойчивом поведении и нормализации такого поведения по отношению к другим самим человеком и/или окружающими его людьми. И это поведение реально приводит к нарушению функционирования компании, команды, других людей, снижению чувства безопасности, повышению тревоги, стресса и т. д.
Манипуляции, унижение под видом обратной связи, угрозы, обесценивание результатов работы и личности человека, публичные выговоры и бойкот, закрытие доступа человеку к необходимой информации или ресурсам, игнорирование, сплетни и коалиции…
Иногда — это стиль жизни сотрудника/руководителя, а иногда — ответ на неадекватные условия рабочей среды, например когда новичок попадает в уже токсичную рабочую среду и начинает себя вести так же, чтобы выжить. Либо как следствие выгорания — когда человека уже всё достало, но он не видит выхода (высокая зарплата и кредиты, невостребованность на рынке труда и т. д.).
Если же говорить конкретно про токсичную «звезду», «незаменимого гения», то такие тоже бывают. Иногда это позиция человека: я крут, незаменим, вокруг бездари, я имею право вести себя так как захочу — на мне тут всё держится, без меня они никто. Иногда это личностные нарушения, когда одаренность или гениальность в какой-то области сопровождается нарушениями в коммуникации, эмпатии и т. д.
И руководство компании годами терпит токсика, твердит мантру о его незаменимости и о том, что на нём тут всё держится. И не считает потери, которые несёт от бездействия. А по факту потери могут быть огромны и полностью перекрывать пользу и выгоду от его нахождения в компании.
К примеру, исследование «Toxic Employees in the Workplace» от Cornerstone OnDemand говорит о том, что наличие токсичного сотрудника в команде повышает риск увольнений сотрудников на 54%. А исследование Dylan Minor и Michael Housman (Harvard Business School/Cornerstone OnDemand) говорит о том, что избегание нахождения токсичного сотрудника (даже гения) в команде даёт намного более сильный экономический эффект, чем его наличие — компания получает в 2,5 раза большую выгоду от команды, в которой нет токсичного гения, чем от команды, в которой он есть.
Причины называют разные — снижение командной синергии, атмосферу страха и подавления креативности, увольнение сильных сотрудников и отказ талантливых людей присоединяться к такой команде.
Такие люди могут приносить огромную пользу компании, если использовать их правильно. И, к сожалению, в их случае, правильно — это не допускать в команды. Я видела, как компании получали бо́льшую ценность, просто выводя таких сотрудников из команды на самостоятельную проектную работу или нанимая их в качестве консультантов, там где они минимально взаимодействовали с людьми и практически на них не влияли. И те же люди разрушали команды, сложившиеся процессы, наносили огромный экономический вред, когда приходили на фуллтайм.
Поэтому, лично мое мнение — в долгосрочной перспективе сотрудничество с по-настоящему токсичными сотрудниками вряд ли станет для компании выгодным экономически, организационно и репутационно. А сотрудничая с ними краткосрочно, стоит думать, как выстроить работу компании таким образом, чтобы не было такой большой зависимости бизнеса от нескольких, пусть и талантливых, людей.
«После общения остаётся чувство усталости, раздражения или внутреннего напряжения»
Константин*, HR BP, 7+ лет опыта в профессии:
— Нужно ли подсчитывать «убытки» в компании — да, всегда! Есть метрики вовлечённости персонала в проекты и их результативность, а также метрики текучести сотрудников: если, к примеру, медиана составляла 6-8% в год, а затем резко стала 15-20%, а в таком-то отделе вообще 50% — это нельзя игнорировать. Нужно разбираться почему.
Так может выясниться, что сильный разработчик, звезда компании, не умеет общаться с коллегами, — не даёт им нужную информацию, отвечает односложно, будто бы нехотя (а коллеги видят в этом грубость). Но по факту он интроверт и не любит взаимодействовать с людьми — ну, такой у него склад психики. И если этот человек крайне важен для компании, ему нужно дать такую командную роль, чтобы минимизировать взаимодействие с другими.
И да, при этом следует считать, сколько компания зарабатывает на этой «святой голове», и сколько убытков этот звёздный сотрудник ей приносит (в том числе если его изолировать).
Иногда звезду проще заменить. Например, когда оценка персонала методом «360 градусов» показывает, что 10 человек из 10 говорят: с ним тяжело, — то да, наверняка так и есть. А вот если это говорит один человек, а остальные не уверены и опираются лишь на слухи, нужно разбираться.
Часто токсичным человеком называют того, кто не церемонится с чувствами других. Приведу пример из практики. Представьте себе ресурсного менеджера Василия, его психотип — «оценщик» и такая же роль в компании: он всё взвешивает — время, ресурсы, деньги, нагрузку, ответственность… К нему приходит «генератор идей» Леночка, делится задумками и просит денег на реализацию новых фич, а в ответ слышит: «Это всё здорово, но мне нужен реальный бизнес-план: сколько денег и усилий сотрудников будет потрачено — и какой будет результат».
Расстроенная Леночка побежит в курилку жаловаться подружке Танечке на токсика Василия, который все её блестящие идеи «завернул». И так и пойдёт слух про него…
Но по факту он-то не токсичный — просто его рабочая функция связана с оценкой. А вот если этот же Василий в личном порядке Леночке нагрубит и скажет, что она плохо выглядит, — то это будет пример токсичности.
Токсичным можно назвать сильного сотрудника, рядом с которым будто бы «тяжело дышать». После общения остаётся чувство усталости, раздражения или внутреннего напряжения. С таким человеком сложно договориться, любая рабочая ситуация превращается в борьбу — за внимание, правоту, власть или жалость.
Он не обязательно грубит или открыто конфликтует, но в команде из-за него постепенно появляется недоверие, тревожность и выгорание.
Проблема в том, что токсичность не всегда очевидна сразу. Снаружи человек может казаться вполне адекватным, а неприятный эффект проявляется лишь со временем — через постоянные споры, пассивную агрессию или обесценивание других.
Как я определяю, с кем могут быть проблемы в команде (и сотрудники будут говорить о токсичности), ещё на этапе интервью:
- с манипуляторами. И неважно, к каким манипуляциям прибегает кандидат, это — плохой знак;
- с теми, кто заливается соловьём на собеседовании, говорит много и красиво, а нужной информации — ноль. По сути он льёт воду на мельницу и скармливает рекрутеру то, что ему самому выгодно. Такой человек может менять тему на свою (порой даже отвлечённую), искажать информацию или же отвечать на некоторые вопросы вопросами же;
- с теми, кто «якает»: в его речи сплошные «я», «мне», «меня», «мной», и нет слов «мы», «команда», «коллеги», партнёры»;
- с теми, кто не заинтересован в диалоге, часто перебивает собеседника или прибегает к пассивной агрессии.
«Я не буду апрувить его дальше: это стресс для коллег и разлад в коллективе»
Маграрита*, эйчар, рекрутер, опыт работы по профессии — 7 лет, из них 4 в ИТ:
— Я не работала с токсиками в ИТ, однако у меня был опыт работы с таким коллегой в другой сфере. В чём это выражалось: ежедневно тот человек приходил и говорил, как всё плохо в компании, жаловался, как мало ему платят (на минуточку, этот человек проработал 10+ лет в компании). Для меня это была токсичность, так как он только ныл — и никогда не предлагал ничего.
В какой-то момент пришёл новый руководитель — и его уволили.
В ИТ подобных кейсов не было. Но я убеждена, что на собеседованиях зачастую, задавая правильные вопросы, можно понять, что за человек перед тобой. Понятное дело, что встреча в 45 минут не даст тебе полной картины, однако обозначит «пункты» в которые стоило бы копнуть глубже.
И да, у меня однозначный ответ на вопрос, что если кандидат самая яркая звезда из всех звёзд по хард скилам, но с токсичным стилем взаимодействия. Однозначно я не буду апрувить его дальше: это стресс для коллег, скорее всего торможение процессов внутри, и как следствие — разлад в коллективе и низкая эффективность команды.
Атмосфера внутри значит очень много, и многие кандидаты в приоритетах называют «нетоксичную команду».
С другой стороны, понятие токсичности у нас довольно размыто — оно у всех индивидуальное. Я уверена что кандидаты поколения Z увидят токсичность там, где миллениал не заметит. Да, я привела сейчас грубое сравнение. Просто важно понимать, мэтчится ли кандидат с культурой внутри команды (если компания небольшая), и в рамках участников проекта (при большом штате).
Моя любимая фраза: плохих кандидатов не бывает, бывает — просто компания и кандидат не подходят друг другу.
* Имена спикеров изменены по их просьбе.
Читать на dev.by