Галоўная прычына правалаў карпаратыўных ШІ-праектаў — не слабасць мадэляў, а складанасць старой інфраструктуры, на якую гэтыя мадэлі спрабуюць надбудаваць. Так лічыць генеральны дырэктар Амерыканскай SaaS-кампаніі Freshworks Дэніс Вудсайд.
У якасці прыкладу Вудсайд прыводзіць Seagate. Калі ІТ-каманда кампаніі вырашыла замяніць платформу для кіравання ІТ-сервісамі, у яе было ўсяго тры месяцы да заканчэння старога кантракту. Замест таго, каб перанесці ранейшыя налады ў новую сістэму і разбірацца з наступствамі пазней, Seagate перабудавала працэсы з нуля: абнавіла каталог сервісаў, уніфікавала SLA па рэгіёнах і перапісала катэгорыі заявак так, каб цікеты маглі маршрутызавацца аўтаматычна.
Паводле Вудсайда, менавіта гэта дазволіла кампаніі эфектыўна выкарыстоўваць ШІ. Праз год пасля пераходу ШІ-агент Seagate ўжо адхіляе каля траціны ўваходных заявак, а паказчык вырашэння праблемы пры першым звароце апынуўся на 27% вышэй галіновага стандарту.
Вудсайд піша, што такая розніца аддзяляе кампаніі, якія сапраўды атрымліваюць карысць ад ШІ, ад тых, хто захрасае на пілотах. Паводле яго, пытанне не столькі ў выбары мадэлі, колькі ў гатовасці аперацыйнага асяроддзя: дадзеныя павінны быць сабраныя, працэсы — апісаныя, сістэмы — звязаныя паміж сабой, а вынік — вымерны.
Freshworks называе гэта «падаткам на складанасць». Па дадзеных MIT, 95% пілотных праектаў з генератыўным ШІ не даходзяць да прамысловага ўкаранення. Даследаванне Boston Consulting Group за верасень 2025 года паказала, што 60% кампаній не атрымліваюць істотнай каштоўнасці ад ШІ, хоць інструменты сталі лепш, а вопыту на рынку стала больш. Паводле ацэнкі Freshworks, чвэрць ШІ-бюджэтаў сыходзіць не на саму тэхналогію, а на інтэграцыю, ачыстку дадзеных і спробы прымусіць старыя сістэмы працаваць разам.
Асабліва балюча гэта для кампаній сярэдняга памеру — тых, каго Вудсайд называе agile enterprises. Гэта кампаніі сярэдняга памеру — ад 500 да 20 000 супрацоўнікаў. У іх звычайна няма велізарных ІТ-бюджэтаў і лішніх каманд, таму яны не могуць гадамі перабудоўваць сістэмы за сотні мільёнаў долараў. Калі ШІ-праект не дае хуткай карысці, яго проста закрываюць.
Вудсайд прыводзіць іншыя прыклады. New Balance, дзе працуюць каля 9000 чалавек, змагла паскорыцца не за кошт маштабаў, а за кошт кансалідацыі разрозненага ІТ-стэка на адной платформе і стварэння адзінай крыніцы дадзеных. Паводле яго, такая падрыхтоўчая праца дае эфект яшчэ да ўкаранення ШІ, але менавіта яна дазваляе ШІ працаваць, калі кампанія да яго даходзіць.
Для кампаній, якія пакуль знаходзяцца ў больш хаатычным стане, Вудсайд раіць не пачынаць з самых складаных праблем. Ён прыводзіць падыход тэхнічнага дырэктара рэкламнай кампаніі Katz Media Group Роберта Лайёнса: усе патэнцыйныя ШІ-праекты трэба раскладваць па матрыцы «каштоўнасць/складанасць ўкаранення» і пачынаць з задач, дзе высокая бізнес-каштоўнасць спалучаецца з нізкімі выдаткамі на запуск.
«Не пачынайце з самай цяжкай праблемы першай, — лічыць Лайёнс. — Вы не зможаце хутка паказаць каштоўнасць. Сфакусуйцеся на прастаце ўкаранення і імгненнай аддачы».
Перад запускам ШІ-інструментаў каманда Katz зрабіла дзве рэчы: ачысціла і размеціла дадзеныя, а затым правяла для ўсіх супрацоўнікаў ўводны вебінар па ШІ. Пры гэтым навучанне праводзіла не ІТ-каманда, а нейтральная даследчая арганізацыя. «Гэта не ІТ, які брэша на вас», — патлумачыў Лайёнс. З ягоных словаў, калі тэму тлумачыць вонкавы нейтральны бок, супрацоўнікі ўспрымаюць яго інакш.
Вудсайд вылучае тры прыкметы кампаній, якім удалося паспяхова ўкараняць ШІ:
Релоцировались? Теперь вы можете комментировать без верификации аккаунта.