Зп 2Х, риски тоже. Почему бы не уйти от аутсорсера к заказчику? Сколько это стоит?
Мнения корпоративного юриста и сотрудников, у которых получилось.
Рассказ беларуски, которая работает на позиции Senior Software Engineer в The Walt Disney Company в Калифорнии, собрал уже под сотню комментариев. Часть комментаторов удивили обстоятельства трудоустройства девушки в американскую компанию: она перешла туда после релокации в США из компании-аутсорсера EPAM, в которой до этого уже несколько лет работала над проектом заказчика, Disney.
Некоторые читатели усомнились в том, что такая опция была доступна рядовым сотрудницам компании. Другие, напротив, утверждают, что в таком переводе нет ничего необычного, и такая практика широко распространена.
Как к такой утечке сотрудников относятся в самих компаниях-аутсорсерах? Подобные переводы оборачиваются для них убытками, или они могут на них зарабатывать? Поговорили об этом с двумя айтишниками, которым в разное время уходили от аутсорсеров к заказчикам, и с юристом крупной международной компании-аутсорсера.
«Меня выкупили, а в первый рабочий день стартап закрылся»
QA-инженер Артём Русов считает свою историю перехода от аутсорсера к заказчику в 2022 году забавной:
— Я работал как миддл QA-инженер через аутстафф, компанию Andersen, на американский стартап Sema. Меня выкупили, а в первый рабочий день стартап закрылся. Точнее, закрылся мой проект — сам стартап до сих пор работает.
Это была удалёнка, переезжать тогда не пришлось.
Почему решил перейти? Мне нравилось работать с менеджментом и командой стартапа, как и им нравилось работать со мной. Проект был интересный: расширение для гитхаб с разной аналитикой. Денег, само собой, предложили существенно больше. А направление было бы меньше, так как аутстафф требует определённой отчётности и работы на обе стороны.
О каких-то препятствиях со стороны Andersen мне неизвестно. Я не почувствовал какого-то давления. Всё обсуждали без меня, поэтому деталей перевода я не знаю.
Когда мой проект закрыли, я уже вёл блог по тестированию и курсы, поэтому новую работу искать не пришлось. Решил переключиться на свой бизнес и до сих пор занимаюсь им.
Одной из причин, подтолкнувших меня к переводу, как раз было то, что работа в стартапе была проще, не такой интенсивной и позволяла больше времени уделять своему проекту. Когда появилась возможность, я подумал, что это знак, и сместил фокус.
«Аутсорсер ничего не знал, я просто тихо уволился»
Михаил* ушёл от аутсорсера напрямую к клиенту уже в этом, 2025 году:
— Компании назвать не могу. Перевод был по моей инициативе. С заказчиком мы договорились прямо на одном из звонков. Меня интересовала сумма в оффере, предложили в два раза большую зарплату. Аутсорсер ничего не знал, я просто тихо уволился — и всё. Заказчик после перехода шифровал меня под другой почтой, сделал другой рабочий аккаунт.
Клиент оказался ненадёжным, задерживал оплаты. Было тяжело. Я оценивал риски, когда на такое соглашался. Но в любом случае подобный опыт позволяет понять, что если ты работаешь в хорошем аутсорсе, где тебя не уволят и возьмут подобные риски на себя — то ок: лучше, может, и не уходить.
«Периодически клиенты обращаются с вопросом о том, можем ли мы сформировать для них команду»
Никита* — кандидат юридических наук с большим опытом работы в международных ИТ-компаних. Сейчас он работает юристом в крупной компании-аутсорсере. Вот как выглядит переход сотрудников от аутсорсера к заказчику с его точки зрения:
— Переход к заказчику (по крайней мере в рамках тех проектов и клиентов, с которыми мне довелось столкнуться) не является проблемой. Я бы разложил это явление на несколько разных подходов:
1. Rebadging. Периодически клиенты обращаются с вопросом о том, можем ли мы сформировать для них команду или нанять отдельных сотрудников, которых после некоторого срока (три, шесть, 12 месяцев) заказчик полностью или частично трудоустроит у себя. За такую услугу компания получает дополнительное вознаграждение сверх той оплаты, которую получает за услуги ежемесячно. По сути, за эти деньги клиент перекладывает на нас все проблемы, связанные с поиском, подбором, адаптацией сотрудников и расставанием с ними. И избегает лишних рисков, связанных с увольнением неподходящих им людей.
Размер таких премий варьируется, насколько мне известно, от трёх до 12 месячных рейтов (той цены, которую клиент платит компании за конкретного сотрудника).
2. Незапланированный переход. Например, проект изначально не предполагал трудоустройство сотрудников аутсорсера напрямую, но стратегия изменилась и они хотят забрать человека себе. Например, заказчик хочет сосредоточить все компетенции внутри, либо видит перспективу с внутренним проектом и будет развивать его активнее.
Зачастую это также вопрос цены: если всех устраивает премия за переход сотрудника, то подписываем соглашение, получаем деньги и передаём разработчика клиенту. Если к соглашению не приходим, то либо просто продолжаем совместную работу, либо прекращаем её.
3. Клиент не хочет платить премию и пытается действовать в обход установленных процедур. Например, предлагает оффер разработчику напрямую, без вовлечения менеджера и с просьбой не афишировать это предложение. Либо сам разработчик пытается перейти к клиенту без оповещения компании.
Тут ничего комментировать не могу, поскольку для клиентов, работающих с нашей компанией, это крайне редкая ситуация. Большинство соглашений с клиентами содержат двусторонние обязательства о не переманивании сотрудников и предусматривают ответственность за их нарушение. Как правило, менеджеры с обеих сторон не готовы подставлять свою компанию и нести ответственность за подковёрные переманивания.
Такую ответственность я бы разделил на классическую (штрафы, размер которых часто прямо фиксируется в контракте) и опосредованную (отказ от дальнейшего сотрудничества). Опосредованная форма, с одной стороны, приведёт к потере выручки для компании-подрядчика. А с другой — обернётся сокращением числа крупных подрядчиков, желающих работать с таким нечестным заказчиком.
Суды — плохой вариант. На практике менеджеры, как правило, самостоятельно разруливают вопросы, связанные с переходом сотрудников из одной компании в другую. Где-то через выплату компенсаций, где-то через повышение стоимости услуг, где-то через создание дополнительного проекта.
А сотрудника могут как-то наказать?
В договорах аутсорсеров с сотрудниками какую-то ответственность за самовольный уход к заказчикам прописывать не принято. В целом всё зависит от локации и позиции сотрудника. Но в подавляющем большинстве случаев оговаривать ответственность за уход из компании особого смысла нет.
Бывает, что в договоре указывается условие вроде такого: «сотрудник после увольнения не должен осуществлять схожую деятельность на протяжении Х месяцев». Но в большинстве случаев это касается топ-руководителей, и наличие такого пункта в договоре предполагает выплату компенсаций за подобный отдых. Для рядовых же работников, как правило, условия увольнения гораздо мягче. Компания вряд ли со старта будет пугать сотрудников какой-то ответственностью.
Аналогичным образом обстоит ситуация с судами: это всегда долго, дорого и непредсказуемо. Из-за чего компаниям проще фокусироваться на зарабатывании денег, чем на наказании ушедших сотрудников.
Не исключаю, что для каких-то компаний переход опытных и адекватных сотрудников к заказчикам является трагедией. На мой взгляд причина этой трагедии заключается в неумении выстраивать воронку по найму-подготовке-продаже сотрудников, которая в результате может привести к оттоку клиентов. Но это моё очень субъективное мнение.
Читать на dev.by