«Мы — пиратская бригантина»: как банковский топ покинул систему и запустил стартап

«Ходят, зарплату получают — а где результат?»

— Расскажите о начале карьеры. Что представлял из себя беларусский банкинг в начале 2000-х?

— Первое образование у меня айтишное — политех, инженер-программист. Это во многом определило весь карьерный путь. Начинал в Приорбанке на малой родине, в Жлобине, обычным сотрудником розничного бизнеса. Приходилось заниматься всем: в кассе сидеть, банкоматы обслуживать, ИТ-системы настраивать. Хорошая школа!

Потом быстро вернулся в Минск. Работал в службе ИТ, ездил по клиентам и устанавливал Клиент-банк. Многие вообще не понимали, зачем это нужно, работали с бумагой. Компьютеры слабые, интернет — dial-up, бухгалтеры нам не рады. Пришлось прокачать навыки общения, решения конфликтов, поиска решений. 

Затем построил с нуля службу ИТ-аудита и поработал в Австрии.

Самый интересный этап начался в 2006–2007 годах как раз после долгосрочной командировки в Австрию, где я работал в Raiffeisen. Руководство Приорбанка дало возможность предложить новое направление. Так появился департамент электронных каналов — первое в банковской системе Беларуси подразделение для построения цифрового бизнеса.

— Что тогда было на рынке?

— Пара SMS-банкингов. Попытки создать интернет-банки, но с минимальным функционалом: посмотреть баланс, выписку, оплатить телефон. И только если есть пластиковая карта. Более того, если карточек несколько — то и логинов с паролями могло быть несколько. К каждой карте отдельно.

Для физлиц мы начали практически с нуля. Пришлось создавать единый реестр клиентов, собирая данные из множества систем банка. Качество данных было отдельной головной болью — один клиент мог быть записан и кириллицей, и латиницей, с ошибками в паспорте или разными фамилиями. Работа была сумасшедшая.

Мы тогда фактически придумали термин ДБО — дистанционное банковское обслуживание. И только потом он стал использоваться повсеместно. В результате создали первый в стране интернет-банк, где все продукты клиента собраны в одном месте под единым логином.

Потом — мобильные приложения, USSD-банкинг, контакт-центр, полноценную CRM. Для юрлиц запустили интернет-банк и мобильное приложение, первый в стране интернет-эквайринг. Много чего делалось впервые.

— Как вам удалось оказаться впереди рынка? Что позволило увидеть эти возможности раньше других?

— Образование и любознательность. Я смотрел, что происходит в мире. Читал прогнозы футурологов и экспертов в области ИТ. 

В старой Европе учиться было особо нечему. Банковские сервисы в СНГ, Беларуси, Польше и сейчас во многом превосходят по качеству старую Европу. Почему?

И поэтому даже сейчас необанки имеют такой успех на западных рынках. Они изначально построены по-другому и дают отличный и современный сервис, в сравнении с банками классическими. 

— А как вообще удалось запустить эти проекты? Наверняка были сложности с ресурсами, с пониманием руководства?

— Мне повезло. Руководство банка поверило в меня. Дали ресурсы, полномочия и время.

— И сразу пошли результаты?

— Нет. Первые полтора года занимались подготовкой инфраструктуры и созданием системы. Это огромная работа, результата которой для пользователей не видно. Многие смотрели на нас: «Ходят что-то там, зарплату получают, что-то делают, замучили всех — а где результат?»

Нам повезло, что руководство терпеливо ждало. Но непросто, когда  приходится объяснять, что делаешь огромную работу ради какого-то светлого будущего.

— И когда наконец запустили?

— Когда вывели первый продукт — интернет-банк для физлиц — это был прорыв. Правда, сначала получил замечание за недостаточный контроль над проектом. Придуманная нами система дистанционной регистрации была не всем понятна. Это сейчас онлайн-онбординг очевиден, есть все инструменты, включая МСИ. А тогда казалось ново и сложно.

Но через три месяца мы уже получали награду за лучший проект года. Схлопотать замечание, а потом получить признание — запоминающийся опыт.

—  В 27 лет возглавить департамент — это вызов. Как справлялись?

— Мне безумно повезло с командой на старте. Она была небольшая, и весь костяк — старше и опытнее. Это бесценный опыт. С одной стороны, нужно показать, что ты руководитель, организовать работу и нести ответственность. С другой — не душить инициативу экспертов, правильно использовать их сильные стороны. А ещё много слушать, впитывать и учиться у них на ходу.

Тот уровень мышления, экспертизы и корпоративной тактичности, который был у ребят — я до сих пор ими восхищаюсь. Без их трудолюбия, поддержки, интеллекта всё могло сложиться иначе. Мне очень повезло с людьми, и хватило ума правильно это организовать.

— Расскажите о последней позиции в банкинге. Какая была зона ответственности?

— Курировал весь розничный и малый-средний бизнес, контакт-центр и сеть продаж. Входил в советы директоров софтверной компании и процессингового центра.

«Без предпосылок к подвигу»

— Топ-позиция, большие деньги, статус. Когда поняли, что пора всё менять?

— Накопилась профессиональная усталость. И я заметил, что динамика беларусского банковского сектора уступает нашим соседям.

Если раньше на многое из того, что мы делали, коллеги на международных конференциях смотрели с восхищением и говорили: «Это чудо какое-то», то теперь мы смотрим на другие рынки и понимаем — нам есть чему учиться. Как там строят экосистемы, внедряют ИИ, работают с рисками.

На родном рынке лимит роста и скорость прогресса сильно ограничены. Регуляторика жёсткая, пространства для творчества почти не осталось. Плюс непростые времена: COVID, санкции, отключение от международных рынков. На первом этапе это было вызовом — найти альтернативные решения, перестроить бизнес, стабилизировать ситуацию. Но по мере решения срочных задач стало грустнее и медленнее. Без предпосылок к подвигу.

— Близкие не пытались отговорить?

— Было видно, что работа не приносит того уровня удовлетворения, той динамики, которая была раньше. Решение долго созревало. Я уходил планово, согласовал всё с руководством, сдал дела. Это не был прыжок с обрыва.

Близкие восприняли нормально — как созревшее и обдуманное решение.

— А коллеги из банка как отреагировали?

— Очень многие не поняли. Я уходил с топовой должности в крупном банке — 20 лет карьеры, хорошая зарплата, соцпакет. Первая реакция: «В смысле?!»

Но когда смотришь на динамику своего пути, мысленно продлеваешь это на 5–10 лет — думаешь: «Как я буду себя чувствовать через 10 лет, если ничего не изменится?» В этот момент приходит понимание: это золотая клетка. Можно в ней просуществовать бесконечно долго и очень комфортно. Но я себя вижу не здесь.

«Человек предприимчивый, классный, но прямо порет-порет»

— Как пришли к идее создать свой стартап?

— Идея пришла не сразу. У меня широкий круг общения — умные и инициативные люди, многие предприниматели. Встречаешься в обед или за чашкой кофе, ходишь на бизнес-завтраки, стартап-сессии, слушаешь про успехи и проблемы. И постепенно приходит понимание: в бизнесе есть типовые ошибки и типовые решения.

Мы решили: было бы прикольно помочь предпринимателям этих ошибок избегать. Если знаем рецепт, почему бы не поделиться?

Сначала делали продукт для Friends & Family — раздали друзьям, знакомым. Они критиковали, мы поправляли. Потом заработало сарафанное радио. Пришло понимание, что продукт полезен многим компаниям. Начали думать о маркетинге, позиционировании, воронке продаж.

— Как выбирали нишу?

— Провели исследование рынка. По итогу поняли, что есть большая ниша, в которой мы можем проявить себя наилучшим образом — Service Desk и Help Desk системы.

Почему? Огромный объём рынка. Любая компания, которая оказывает услуги B2C или B2B, нуждается в построении и контроле процессов. И есть боль, которую мы решаем.

Появляется всё больше каналов обращений: мессенджеры, почта, заявки на сайте, звонки. Какое-то время работаешь, записывая в блокнотик. Потом Excel-табличка. Потом сотрудники, которые её ведут. Они ошибаются. Клиенты жалуются. И ты понимаешь: всё, я свой бизнес уже не контролирую. Хаос. Плюс невозможность контролировать качество работы сотрудников, удовлетворённость клиентов, понимать, куда уходит ресурс и откуда приходит доход.

Наша система решает эту проблему.

«Лучше вернусь к блокнотику — стресс один сплошной»

— Объясните на пальцах — что такое Upservice?

— Upservice — это платформа для контроля и управления бизнесом. Она помогает улучшать уровень обслуживания клиентов, находить слабые стороны в работе сотрудников, лучше понимать свой бизнес.

Из самого простого — увидеть в одном окне все запросы от клиентов, неважно по какому каналу: почта, телефон, WhatsApp, Telegram, чат на сайте.

Представьте: у вас четыре мессенджера, почта. В каждом по 5-10-20 чатов. И в каждом клиенты что-то пишут. Как это проконтролировать, чтобы у тебя внутри не случился организационный инсульт? Чтобы ты к концу дня не сидел с больной головой и словами: «Блин, я точно что-то пропустил, только надо сейчас в 9 вечера сесть и понять что. И насколько это критично».

А ещё нужно организовать исполнение запросов, проконтролировать сроки и качество, увидеть в отчётах, что происходит. Понять, есть ли проблемы, кто из сотрудников на сколько загружен, с каким уровнем дисциплины работает.

Плюс куча задач внутри компании, которые больше не нужно держать в голове. Поставил задачу в системе, назначил срок и ответственных — всё. Она точно не потеряется и не забудется.

— Кто ваши клиенты?

— Малый и средний бизнес. Основные клиенты — компании на 8-12 сотрудников. Хотя нами пользуются и большие компании с тысячами сотрудников.

Появление потребности, как мне кажется, связано с нормой управляемости. Пока у тебя 2-3 человека — всё в голове. Вася поехал туда, я поехал сюда. Но сотрудников стало 8-10-12 — всё, капец. В голову не влазит, блокнотик не спасает. Думал написать, забыл; вроде написал, забыли выполнить. Клиент звонит: «Обещали, не приехали». Начинает сыпаться управляемость.

И люди понимают: нужен инструмент. Нужны фактические данные — кто где, что делает, сколько заявок, кому какие задачи поставлены, кто молодец, а кто вечно в косяках.

Главные эффекты — экономия времени, упорядочивание процессов и спокойствие руководителя, который наконец видит, что происходит в бизнесе.

— А в чём фишка?

— Простота. К нам много клиентов приходит после решений более именитых компаний, с которыми не смогли разобраться.

На рынке полно систем — CRM, ERP, планировщики. Но они либо заточены на узкую задачу, либо перегружены функционалом. Малый и средний бизнес с маленькой командой заходит в эти системы и либо теряется от сложных интерфейсов и путанного ценообразования, либо просто не получает того, что ждёт. В итоге отказываются и продолжают вести дела в Excel или блокнотах.

— У вас встроен ИИ-ассистент. Как он работает?

— На первой линии поддержки ИИ-агент идентифицирует запрос клиента и даёт ответ на большинство запросов, снижая нагрузку на команду и затраты.

Внутри системы ИИ делает выжимки из длинных переписок, анализирует стиль и суть общения, чтобы сотруднику не приходилось читать сотни сообщений. Готовит отчёты по часто задаваемым вопросам, на которые сам же не смог ответить.

У нас большие планы по развитию: транскрибация звонков, постановка задач, проактивный контакт с клиентом, анализ базы знаний, контроль качества общения и многое другое.

«Мы ничего не изобретаем — мы за коллективный разум»

— Планы на развитие?

— Мы хотим, чтобы система росла вместе с потребностями клиентов. Наш подход — слушать, постоянно снимать обратную связь, быстро проверять гипотезы. Если есть идея, которую активно транслируют клиенты и она не противоречит стратегии, быстро внедряем MVP, смотрим, нравится ли, улучшаем на основании практических запросов.

Хотим, чтобы Upservice оставался простым и понятным, но покрывал все необходимые бизнес-процессы. Не раздувать функционал пустыми фичами, а делать максимально полезным.

Конкретно:

• ИИ-функционал — возможности почти безграничны
• Мультиязычность — хотим выходить на международные рынки
• Мультиканальность — клиент может начать диалог по телефону, продолжить по email, и это должно происходить без потери контекста
• Работа с данными в реальном времени — анализировать тон обращения, автоматически повышать приоритет, перестраивать графики обслуживания
• Проактивный сервис — система должна предсказывать проблемы до возникновения, автоматически уведомлять об обслуживании оборудования на основании истории и статистики

— Где вы видите свой рынок? Это международное решение?

— Сейчас русскоязычные рынки. Не нужно заморачиваться с языком. Много продаж идёт через демонстрацию продукта: наши сейлзы за час-полтора прогоняют весь функционал с клиентом. Мы знаем боли разных индустрий. Приходит клининговая компания — мы понимаем, что у них болит. Приходит торговая — у них другая история, и мы тоже о ней знаем.

В планах — международные рынки. Для этого нужна мультиязычность, адаптация под локальные особенности, другая система онбординга.

— Как определяете, какие фичи добавлять в продукт?

— Мы постоянно кастдевим. Мы ничего не изобретаем — мы за коллективный разум.

Регулярно ходим к клиентам или они сами приходят к нам — и говорят, чего не хватает, что мешает.  Мы внимательно слушаем. Бывают фантазийные истории, которые идут вразрез со стратегией. Приходится объяснять: «Извините, ребята, это не к нам».

Но, как правило, очень правильные вещи подсказывают клиенты. Всё, что касается функциональной доработки — особо ничего не изобретаем, просто клиентов слушаем и дорабатываем.

У нас много таких историй: «Ух ты, я написал, типа, на жизнь пожаловался, думал что оно куда-то плюх и забудется, а потом через 2 недели релиз продукта — и мою проблему решили. Ну вы даёте!»

Моя задача — смотреть на стратегические вещи. А тактические нам клиенты подсказывают.

«Банк — это английский фрегат. Мы — пиратская бригантина»

— Чем управление ИТ-командой в стартапе отличается от банковского менеджмента?

— Управление ИТ-проектами в банке не особо отличается от стартапа. Инструменты и методологии общепринятые. Отличается управление большой организацией от маленькой.

Если приводить абстракцию: банк — это английский фрегат. Мундиры, пуговицы, мушкеты начищены, всё по расписанию. Палубу драим, паруса поднимаем-опускаем, одного свистка достаточно, каждый на своём месте.

— Что изменилось конкретно для вас как для руководителя?

— Стало быстрее. У меня нет правления банка, наблюдательного совета, собрания акционеров. Меня существенно меньше регулирует законодательство.

Свободы больше, но и рисков с неопределённостью — тоже больше. В банке всё отстроено: законодательство, нормативы, построенные процессы. В процессах предусмотрено много балансиров и страховок. Это правильно — большой масштаб, большая ответственность, чужие деньги. Но это требует времени. Всё становится медленнее и сложнее.

А в маленькой ИТ-компании ты принимаешь решение сам. Правда, потом оно придёт к юристу или бухгалтеру, а он скажет: «Слушай, чувак, ты тут накуролесил, будем отдуваться сейчас».

Мы собрались вдвоём-втроём, поговорили, приняли решение — пошли делать. Это занимает 15 минут. Не нужно бежать в смежные департаменты, согласовывать, утверждать.

Но стиль управления у меня не изменился. И в банке я строил команды на самостоятельности, доверии, свободе, праве на ошибку. И сейчас так же. Потому что по-другому не умею — и такая стратегия показывает результат.

Сейчас мне легче, потому что я в своём продукте. Подобрана классная команда, сформирована культура, в которой приятно работать. Можно выражать мнение, проявлять инициативу, открытость приветствуется.

— Не жалеете, что ушли?

— Не жалею. Банковский опыт, как первая любовь, не ржавеет. Но сейчас занимаюсь новым делом, и впереди большие планы — хочется построить единорога :)

Попробовать Upservice