Проблем с доступом к интересным книгам, так или иначе связанным с бизнес-процессами, в Беларуси нет. Причём мы имеем в виду как переводные тексты, так и размышления бизнес-аналитиков в оригинале. С чего начать, как общаться с клиентами, что делать для мотивации команды, чего опасаться и к чему готовиться — об этом говорят много, обстоятельно и эффектно. Почему это зачастую бесполезно? Об этом в своей колонке для dev.by рассуждает Николай Томашевич, директор компании PRAS.

Читать далее...

Простыми белорусскими парнями с широко раскрытыми глазами, в которых отражаются буслы, а не небоскрёбы Мидтауна, всё берется на вооружение, всё применяется на практике и всё вместе не помогает стать миллионером из трущоб. Почему?

Основные проблемы две: почти все хорошие бизнес-тексты рассчитаны на крупные компании и американские, западноевропейские или скандинавские механизмы взаимодействия. Что делать отважному вам, если эмигрировать в Копенгаген или Сан-Хосе вы не планируете, а создавать и продвигать полезный контент хочется? Читать или не читать Форда, Хилла, Рекхэма и Фрайда? Или лучше сразу переключиться на фото фьордов, шоу Бенни-Хилла, Бекхема и Фрейда? Ну а если всё-таки читать, то как применять для бодрого старта и эффективной работы малого ИT-бизнеса в Зелёном луге?

Делимся наблюдениями из личного опыта.

Глава первая. Самопрезентация

Нас было четверо. Решив открыть компанию, мы для начала открыли книгу. И прочитали: «Для успешной работы с клиентом вам нужно успешно представить себя. Арендуйте успешно сдающийся офис с успешно открывающейся дверью и успешно держащимися обоями. Найдите успешно выглядящих людей на ресепшны. Успешно встретьте клиента. Убедительно предложите ему сумму, больше той, на которую рассчитываете. В процессе общения снизьте цену и успешно порадуйте заказчика. Всё, что можете делать бесплатно, делайте бесплатно. И со временем обязательно выйдете в успешный плюс».

Прочитали, посчитали — и решили вместо всего этого вложиться в саморазвитие и наработку портфолио. Потому что именно это, по нашему мнению, основа успеха.

Сейчас оглядываемся и понимаем: не прогадали. Дела идут в несколько раз лучше, чем у товарища, который жил не по средствам: оплачивал дорогущие метры с зеркальным лифтом и задерживал зарплату сотрудникам месяцами, а потом сам пришёл на собеседование на одну из наших вакансий.

Краткое содержание: сместите фокус и не раздувайте понты.

Глава вторая. Проектный менеджмент

Мы по-прежнему работали вчетвером.

Узнали из очередной умной книги о scrum и kanban. Видим, что это отличные методологии для организации гибкого рабочего процесса, и пробуем вводить в нашу маленькую команду со всей строгостью и ответственностью. Определяем спринты по 2–3 недели. Ставим задачи на 3 недели вперёд. Каждое утро встречаемся у доски на Daily Scrum и рассказываем, что делали вчера, чем планируем заниматься сегодня, обо что можем споткнуться завтра.

Но вот неувязочка: вместо того, чтобы повысить продуктивность, тем самым повышаем градус формализации. В нашей дружной четвёрке каждая проблема — то, что сразу решается сообща; все знают, кто и над чем работает; ответ на каждый вопрос известен ещё до начала скрама. А спринты заданной продолжительности для нас с нашими задачами и подходом к работе неудобны. Зачем тратить ценное время и силы, когда вы работаете в одном пространстве и по ходу дела обсуждаете каждую задачу в течение дня? Ошибка масштаба: умные тексты об Agile писали для компаний, которые в несколько раз больше, чем мы.

Что мы сделали тогда и чем пользуемся до сих пор, когда штат вырос, и нас 13: продлили спринт до 4 недель, проводим скрам 2 раза в неделю. И этого вполне достаточно: держим себя в тонусе, помогаем друг другу обойти барьеры, работаем ритмично, успеваем вовремя изменить траекторию движения. Мобильны и собраны.

Расскажу ещё о том, как мы адаптировали под себя Kanban-доску.

Суть её, как вы знаете, в создании физической панели, благодаря которой можно следить за рабочим процессом. Нарисовали на стене прямоугольник с тремя зонами:

• заморозка (то, что сделаем когда-нибудь в свободное время, а также идеи для стартапов),
• горячее (надо делать, но пока не делаем),
• актуальное (делаем прямо сейчас).

Год поработали с такой моделью и поняли, что она нам не подходит. Во-первых, то, что попадает в заморозку, не размораживается, теряет свежесть и грузит оперативную память команды. Во-вторых, когда актуальное отправляется к заказчику на согласование, он может долго, очень долго думать — а мы ждём, теряемся в догадках, тратим моральные и временные ресурсы. Сорвались и переделали доску. В итоге получилось так:

• актуальное (то, что делаем),
• на рассмотрении (то, что ушло к клиенту; переместили сюда из актуального и ждём правки; пока ждём — в актуальном место этого проекта занимает какой-то другой),
• сделано (выполнили, переместили сюда стикер, порадовались — тоже важно, ну и, может правки в течении месяца-двух всплывут, хотя мы их упорно топили).

Краткое содержание: разумно модифицируйте.

Глава третья. Диалог с клиентом

А теперь переходим к самому болезненному — тому, что неизбежно придётся принять. Все известные теории о работе с клиентами, изложенные в популярной литературе, у нас не применимы вообще никак (ну почти). Большинство бизнес-стратегий крупных компаний — наследие 90-х. Да ещё на закваске свободного и достаточно уверенного рынка западных стран. Приготовьтесь к тому, что придётся читать не книги, а каждого отдельно взятого заказчика — и раз за разом изобретать методы взаимодействия с ним.

Вот менеджер Прокоп Викторович крупного ОАО. Ему плевать на ценность продукта, которую вы собрались создавать и преподносить. Его KPI не настроен на то, чтобы привести компанию к успеху. Абы не было проблем с начальством. А любая новация — даже самый простой корпоративный сайт — это потенциальная проблема, требующая к тому же затраты интеллектуальных и моральных ресурсов. Придумайте сайт, который уменьшит загрузку и даст возможность симулировать работу.

А это менеджер Василиса, которая только устроилась в ЗАО и жаждет запустить сайт лично — чтобы в компании о ней заговорили как об инициативной и перспективной сотруднице. Поработайте с её личными амбициями, и всё должно получиться.

Ещё вариант — директор ООО Андрей: в продукте заинтересован, но ещё больше заинтересован в том, чтобы полететь на Халкидики, а денег на всё не хватает. Поэтому его устроит «ну-пусть-будет»-приложение. Поступитесь перфекционизмом, разработайте что-нибудь бюджетное, дайте директору отдохнуть.

И последнее — заказчик Z, который сошёл на бизнес-рынок со страниц книги о спин-продажах. Несмотря на то что его почти никто не видел, он есть. Смело применяйте к нему почерпнутое из текстов о ценностях и коллективном успехе. Донесёте посыл — вернётесь в офис с интересным заказом.

Краткое содержание:  работайте с реальными потребностями.

Вместо эпилога

Бизнес-книги в принципе — не для запуска шаблона. Они должны запустить в работу вашу мысль. Помочь, как и художественная литература, шире и глубже видеть. Любые профессионально ориентированные тексты расширяют кругозор и учат гибко мыслить. Поэтому относитесь к спискам лучших бизнес-текстов критически и удерживайте в фокусе внимания реальный коллектив, изучайте реальную ситуацию.

Набивайте шишки. И, пожалуйста, напишите об этом всём правдивую книгу. Нам, вам и многим другим её очень не хватает.

Краткое содержание:  читайте аккуратно и с ироничной критичностью (не наоборот).