«Я хацеў у польскі офіс, EPAM прапанаваў 1800К — менш, чым плаціў мне ў Літве». Чаму айцішнікі маняць на экзіт-інтэрв'ю? А калі не маняць, гэта неяк дапамагае?

Усё так уладкавана, што на экзіт-інтэрв’ю ўсе кажуць «сацыяльна прымальную хлусню»?

Пост напісаў кар’ерны кансультант. Ён расказаў, як аднойчы з кампаніі за месяц сышлі тры сеньёра. Эйчар з кожным правёў экзіт-інтэрв’ю — і адрапартаваў пра «проста жыццёвыя абставіны» і «ніякіх праблем з камандай, з кіраўніцтвам, з працэсамі».

— Праз месяц выпадкова сустрэў аднаго з тых, хто сышоў, на сумеснай тусоўцы. І пасля пары келіках віна ён расказаў праўду:

• сумнавядомы таксічны тымлід, які прыніжаў людзей на код-рэўю;
• перагрузка праектамі без магчымасці адмовіцца;
• абяцанае павышэнне адкладвалі паўгода;
• ігнараванне ідэй каманды кіраўніцтвам.

І так, на экзіт-інтэрв’ю ён сказаў, што пераязджае да бацькоў у іншы горад.

Топікстартар звязаўся з астатнімі — і пачуў тое самае. Што важна: «усе трое абмяркоўвалі праблемы паміж сабой месяцамі», але эйчару не сказалі ні слова.

Топікстартар прыйшоў да таго, што праводзіць цяпер stay-інтэрв’ю кожны квартал, «пакуль людзі яшчэ працуюць». «Калі чалавек яшчэ не прыняў рашэнне сысці — ён кажа праўду. Калі прынёс заяву — ужо позна і бескарысна».

«Магчыма, экзіт-інтэрв’ю варта праводзіць не з тымі, хто сыходзіць, а з тымі, хто застаўся»

Пад пастом дыскусія на амаль сотню каментароў.

Многія пішуць аб тым, што экзіт-інтэрв’ю не працуюць, але гэта не віна супрацоўнікаў — як правіла, яны «сігналізуюць аб праблемах» кіраўніцтву і часта неаднаразова, але іх не чуюць, а самі праблемы не вырашаюць. І наогул хлусіць нармальна — так чалавек мінімізуе свае асабістыя рызыкі.

Хтосьці з каментатараў заўважае, што рашэнне сысці і сам працэс сыходу патрабуе ад чалавека вялікіх затрат энергіі — таму многія спустошаныя, яны проста хочуць «сысці спакойна», без дадатковых клопатаў.

Іншыя каментатары пішуць, што экзіт-інтэрв’ю працуе, але «не ў вакууме, а ў суме з іншымі інструментамі».

«Спыталі, якія былі чаканні і якая аказалася рэальнасць»

Спыталі ў чытачоў пра досвед такіх інтэрв’ю.

Мікіта*, бэкенд-распрацоўшчык:

— Праходзіў усяго адзін раз — у ItechArt у студзені 2022 года. Спыталі, чаму хачу сысці, якія былі чаканні і якая аказалася рэальнасць, якія былі плюсы і мінусы, — і я шчыра назваў шэраг прычын, па якіх прыняў такое рашэнне. Ну, а мне далей задавалі пытанні, зыходзячы з маіх адказаў.

У цэлым атмасфера была дастаткова сяброўскай. Не ведаю, шчыра ім было цікава ці не, — але не было адчування, што працавалі на адчапіся.

У канцы спыталі, калі б не гэты мой досвед, працаваў бы я ў іх далей і парэкамендаваў бы кампанію знаёмым праграмістам. Не ведаю, дало гэта нейкі эфект ці не, і выкарыстоўвалі ці яны мае адказы ў працы, бо сам я больш у іх не працаваў, ды і знаёмых адтуль не было.

«Упэўнены, усё гэта яны ведалі і да майго экзіт-інтэрв’ю. Але ў кампаніі такая палітыка»

Еўпацій*, распрацоўшчык:

— Праходзіў экзіт-інтэрв’ю год таму ў літоўскім EPAM. Думаю, нікому не было ад яго асаблівай карысці.

Я звольніўся, бо ўпёрся ў шкляную столь, а яшчэ я хацеў пераехаць з Літвы ў Польшчу — але не атрымаў ад свайго працадаўцы адэкватнай прапановы.

Інтэрв’ю праводзіла эйчар, якую я раней ніколі не бачыў. Я адказваў на пытанні проста: казаў, што ўпёрся ў столь — сітуацыя на праекце была такой, што прасоўвацца ўжо было немагчыма. Павышэнне як па пазіцыі, так і па грошах было магчыма толькі з вельмі ўдалай зменай праекта.

Я тады працаваў на пазіцыі сеньёра, і праекту быў патрэбны менавіта сеньёр, умоўны лід ужо быў — усё. Хочаш стаць лідам — шукай іншы праект. Але на той момант даступных праектаў было тры ці чатыры, і ўсе яны былі звязаны з легасі, недзе Salesforce нейкі, і яшчэ штосьці ў такім духу. Карацей, жаданне туды ісці было нулявое.

Яшчэ я казаў, што да сеньёра ў EPAM вельмі добры і зразумелы трэк, а пасля — рандом, ну, альбо ты проста сеньёр на 15 гадоў з +100 даляраў у год. Гэта сумна.

Я таксама размаўляў са сваім праектным менеджарам з боку EPAM, — і ён скардзіўся, што таксама атрымлівае мала. Маўляў, яму ледзь хапае на арэнду кватэры і на свае патрэбы (а жыве ён ва Ўроцлаве), але зараз такая сітуацыя, што трэба пацярпець.

У цэлым, я не разумею такой палітыкі: кампанія кожны год дэкларуе велізарныя выручкі — а сваіх рабацяг трымае вечна на зарплаце ніжэй рынкавай. Любыя твае ініцыятывы, каб прасунуцца вышэй сеньёра, упіраюцца ў матрыцу скілаў і 200 абавязковых унутраных трэнінгаў сумарнай працягласцю ў 15 гадоў. Проста расчараваўся ў кампаніі, калі шчыра.

Ці было маё інтэрв’ю карысным — ну, я думаю, што вытрымкі з справаздачы па ім агучылі на нейкім званку з эйчарамі. Ну, і на гэтым усё. Упэўнены, што ўсё, аб чым я ім расказаў, яны і так ведалі. Але… такая палітыка.

Ну і для мяне ў выніку 2 фактары былі вырашальнымі: адчуванне столі ўнутры «Епама» ў Літве, і смяхотная прапанова па рэлакацыі ў Польшчу.

«Мае словы не спадабаліся нашым босам і яны прыкрылі краму з экзіт-інтэрв’ю»

Аркадзь*, распрацоўшчык:

— Двойчы праходзіў экзіт-інтэрв’ю ў кампаніях (не хачу назваць, але абедзве ў свой час былі на слыху).

У першы раз усё было неяк дзіўна: эйчар паклікала мяне на гутарку. Я расказаў ёй, чаму сыходжу — прапанавалі х2 у іншым месцы. Але я таксама не прыхоўваў, што думаю наконт некаторых праблем у кампаніі, яна падзякавала — і мы разышліся.

Дзіўнасць заключалася ў тым, што назаўтра ўжо іншая эйчар папрасіла мяне спусціцца ў перагаворку. Я быў здзіўлены: ого, ім мала — яшчэ штосьці хочуць даведацца. Але не, гэта павінна была быць дакладна такая самая размова — усё з самага пачатку. Аказалася, што ў першай дзяўчыны быў апошні працоўны дзень — і яна сышла, нават не скінуўшы справаздачу з маімі адказамі.

Я зноў расказаў пра х2 у іншай кампаніі — але запал неяк згас, і пра праблемы ўжо не хацелася казаць. Яны і так відавочныя. Спытаў, ці праходзіла экзіт-інтэрв’ю папярэдняя эйчар, даведаўся, што не. «Мы нашыя праблемы ў аддзеле ведаем». Ну-ну, зразумела! Пазычыў ім поспеху.

Другая кампанія — якраз тая, у якую сышоў. Мяне туды паклікалі па знаёмстве, абяцалі, што будзе крутая каманда, дзе ўсе роўныя, а кіраўніцтва і не кіраўніцтва зусім, а такія самыя калегі. Дэмакратыя, карацей! І так, дэмакратыя была, але кампанія расла-расла, і паступова форма кіравання памянялася — кіраўнікі сталі ўсё часцей паказваць, што яны тут босы.

А я з тых часоў упэўнены, што гэта хутчэй гульня, чым інструмент: ветліва раскланяліся і разышліся, больш нікому нічога не трэба. Кожны пры сваім застаецца ўсё роўна.

«Дапамагае кампаніі ўбачыць сябе вачыма чалавека, які сыходзіць, і назваць рэчы сваімі імёнамі»

Яшчэ мы папрасілі Марыну Хоміч — HR-дырэктара, ex-Viber і EPAM, а таксама заснавальніцу рэкрутынгавага агенцтва Recrucial — падзяліцца сваімі думкамі аб тым, ці карысны такі інструмент як экзіт-інтэрв’ю, і як яго прымяняць правільна.

Марына зрабіла вялікі матэрыял для блогаў devby. Калі коратка, то для Беларусі экзіт-інтэрв’ю — не норма, а хутчэй выключэнне. Аднак у кампаніях, дзе яго праводзяць усвядомлена, гэта вельмі працоўны інструмент.

— Ён дапамагае кампаніі ўбачыць сябе вачыма чалавека, які ўжо сыходзіць, і шчыра назваць рэчы сваімі імёнамі. А яшчэ — завяршыць адносіны нармальна, а не ў стылі «з вачэй далоў, з сэрца вон».

А вось яшчэ некалькі цытат:

— Я працавала ў кампаніі, дзе такія інтэрв’ю праводзілі па структураваным шаблоне. Са мной гэта быў і апытальнік, і гутарка з вельмі прафесійнай калегай. Я адчувала сябе абароненай і разумела, што мае адказы не сыдуць «у стол». Потым гэтыя дадзеныя сапраўды выкарыстоўвалі: пераглядалі працэсы, падыход да кіравання, умовы.

У іншых кампаніях было хутчэй нефармальнае інтэрв’ю з кіраўніком. Без анкет і сістэм, але з павагай і нармальным дыялогам. І гэта, як мінімум, пакінула прыемнае ўражанне — а часам гэта ўжо вялікі вынік.

Як эйчар я таксама праводзіла экзіт-інтэрв’ю, а потым разбірала іх з менеджментам. У адным выпадку пасля серыі скаргаў на канкрэтнага менеджара кіраўнікі змянілі структуру каманды. У другім — масавыя пераходы да канкурэнта на больш высокую зарплату сталі трыгерам для закупкі зарплатнага агляду і перагляду кампенсацый у камандах, якія даўно «не чапалі».

Ва ўсіх гэтых выпадках інтэрв’ю працавала не таму, што «мы правялі гутарку», а таму, што дадзеныя пайшлі далей па ланцужку.

Марына падтрымлівае такія інтэрв’ю, бо яны даюць каштоўны матэрыял, які дазваляе:

• параўноўваць attrition rate у кантэксце і па камандах;
• вызначаць, якія прычыны сыходу паўтараюцца;
• адрозніваць адзінкавыя канфлікты ад устойлівых патэрнаў.

І заўважае, што вельмі важна ўлічваць не толькі лік тых, хто сышоў, але і хто менавіта сыходзіць. Калі кампанію пакідаюць моцныя, запатрабаваныя супрацоўнікі, і прычыны ў іх гісторыях падобныя — гэта нагода глядзець не на «лаяльнасць», а на кіраўнічую канструкцыю.

Часам дадзеныя з экзіт-інтэрв’ю дапамагаюць задаць курс для наступных one-on-one: праверыць, ці быў гэта погляд аднаго чалавека або падобныя думкі жывуць ва ўсёй камандзе.

Па меркаванні нашага эксперта, інструмент не толькі дапамагае палепшыць HR-працэсы і кіраванне, але і ўмацаваць брэнд працадаўцы. А як гэта зрабіць і якія памылкі робяць кампаніі — чытайце пазней у блогу Марыны Хоміч на devby.

Дзяліцеся меркаваннямі ў каментарах!