«Трэба даць супрацоўніку выгаварыцца». Як кампаніі падыходзяць да замарозкі заробкаў
Што рабіць, калі ў кампаніі прыпынілі перагляд заробкаў і/або прэмій? Спыталі HR-спецыялістаў і айцішнікаў, як матывуюць кампаніі, калі не грашыма.
Як у розных кампаніях падыходзяць да замарозкі заробкаў
Спецыялісты папярэджваюць — у 2023 годзе нас чакае рэцэсія. На тле эканамічнай нявызначанасці некаторыя ІТ-кампаніі прымаюць рашэнне пра замарозку заробкаў.
У прыватнасці, мы раней пісалі, што амерыканская аўтсорс-кампанія Coherent Solutions (ISsoft) на паўгода, то-бок да 31 сакавіка 2023-га, замарозіла перагляд заробкаў ва ўсіх лакацыях.
— Сказалі, што ўсе павышэнні будуць ссунутыя на паўгода, і пакуль па сакавіку планаў на працяг замарозкі няма, — паведаміў нам супрацоўнік ISsoft. — Напрыклад, калі мне меліся павысіць у красавіку, то павышэнне будзе дзесьці ў верасні. Матывуюць усіх проста патрываць. На гэты момант мяне такое не задавальняе, але за кошт рэлакейту не магу найбліжэйшым годам змяніць працу — прыйдзецца рэлакейт-бонус вяртаць.
Пры канцы мінулага года на замарозку заробкаў скардзіліся і супрацоўнікі іншых кампаній. Так, увосень адзін з нашых ананімных суразмоўцаў сказаў, што ў Itransition «у большасці выпадкаў перагляды заробкаў замарозілі і набралі вельмі шмат бэнчу. Пацешная сітуацыя — павышэння няма, цэны растуць, інфляцыя вялікая і табе кажуць: „Мы за чалавечы падыход, таму цябе не падымем заробку, а набярэм лепш болей бэнчу за 500 долараў“».
Днямі прыйшла інфармацыя, што «ў Gismart пакуль замарозілі перагляды заробкаў. Нічым дадаткова не матывуюць, наадварот, сацпакет скарацілі».
У самім Gismart адказалі, што не могуць каментаваць інфармацыю пра заработную плату, бо яна з’яўляецца канфідэнцыйнай. Але, «нягледзячы на нестабільную сітуацыю на рынку, супрацоўнікі Gismart атрымлівалі і працягваюць атрымліваць бонусы за рэкамендацыю кандыдатаў, дапамогу пры рэлакацыі, кампенсацыю пры легалізацыі ды іншыя сацыяльныя выплаты».
Паводле даследавання Belarus IT Companies Club, запыты па заробку ў тэхнічных спецыялістаў пры канцы 2022-га ў параўнанні з вясной не змяніліся альбо знізіліся — пра гэта заявілі 75% рэспандэнтаў.
54% рэспандэнтаў пазначылі, што сярэдні ўзровень заробкаў у іх кампаніі застаўся ранейшым. Пра павышэнне ўзроўню заробкаў паведамілі толькі 38% (у 2021-м пра гэта казалі 84% удзельнікаў апытання). Знізілі заробкі ў лістападзе 2022 года 8% кампаній (вясной — 13%).
Але як матываваць працаўнікоў, калі не грашыма? Пра гэта мы спыталі HR-спецыялістаў.
«Таямніцы спараджаюць дадумкі, а тыя павышаюць трывожнасць»
— Рынак ІТ у прынцыпе прасядае па ўсім свеце. Так, у другой палове мінулага года скарацілі больш за 100 тысяч айцішнікаў. Плюс вайна, пайшлі адмовы ад беларускіх заказаў, і сам па сабе крызіс адбіўся. Паводле прагнозаў экспертаў, 2023-ы будзе яшчэ цяжэйшым, і трэба рыхтаваць падушку бяспекі. Таму кампаніі перастрахоўваюцца і стражэй падыходзяць да павышэння заробкаў.
Лягчэй за ўсё кампаніям, якія яшчэ да крызісу выкарыстоўвалі сістэму дзялення супрацоўнікаў на АВС-players (ключавых гульцоў, «сярэднячкоў» і тых, што адстаюць). Калі раней там павышалі заробкі ўсім А- і В-гульцам (у тлустыя часы нават С-групе), то цяпер, у крызіс, — толькі супрацоўнікам з А-ліста і гульцам з B-групы з высокім патэнцыялам (з С-супрацоўнікамі звычайна развітваюцца). Найлепшы спосаб павысіць сабе заробак — гэта патрапіць у першыя дзве групы.
Як матываваць супрацоўнікаў? Матываваць трэба не абяцанкамі, а выбудоўваючы ўнутраную культуру.
А менавіта:
- Трэба зрабіць працэс прыняцця рашэнняў кіраўніцтвам максімальна празрыстым і адкрытым. Прафесійны менеджар не баіцца растлумачыць, чаму ён прыняў менавіта такое рашэнне.
- Збярыце каманду, раскажыце ім пра рэальнасць, якая пануе ў кампаніі: што добра, што дрэнна, якія вашыя перавагі, і ў чым слабыя бакі.
- Растлумачце, што трэба зрабіць, каб выправіць сітуацыю, і каб будучыня стала крыху лепшай. Пакрокава раскажыце, што збіраецеся рабіць у найбліжэйшай перспектыве (напрыклад, наступныя 2 месяцы).
- Раскажыце, у чым патрэбная дапамога супрацоўнікаў. Як яны могуць паўплываць на сітуацыю на сваім узроўні.
- Праз пару месяцаў правядзіце рэтраспектыву. Раскажыце, як змянілася сітуацыя, што з папярэдняга плана атрымалася, а што не. А потым паўтарыце пункты 3-4.
Некаторыя кіраўнікі не хочуць дзяліцца такімі звесткамі, бо думаюць: «Цяпер мы нешта лішняе збалбатнем, і ў людзей пачнецца паніка». Але таямніцы спараджаюць дадумкі, а тыя павышаюць трывожнасць, і паніка ўсё адно пачнецца. Людзі альбо пачнуць цішком адвільваць ад працы, альбо сыходзіць з кампаніі.
Ёсць яшчэ адзін добры інструмент матывацыі, які чамусьці выкарыстоўваецца не ва ўсіх ІТ-кампаніях, — гэта one-to-one сустрэчы кіраўніка асабіста з кожным супрацоўнікам. Напрыклад, ліда з распрацоўшчыкамі, рэсурснага менеджара з лідамі, топа з рэсурснымі.
Трэба даць супрацоўніку выгаварыцца. Даведацца, як ён ставіцца да сітуацыі, якія ў яго праблемы, чым вы можаце дапамагчы. І, галоўнае — падтрымаць яго: даць зразумець, што ён не адзін. Наяўнасць рэгулярнай зваротнай сувязі і падтрымкі ад беспасярэдняга кіраўніка — найлепшы спосаб матывацыі.
«Калі грошы — асноўны або адзіны матывацыйны фактар, то тут без шанцаў»
— Думаю, працадаўцы сапраўды пачалі ставіцца да павышэння заробкаў сур’ёзней.
На гэта можа быць колькі прычын — не толькі крызіс у ІТ, але і ў цэлым абстаноўка ў свеце, якая стала больш нестабільнай. Цяпер гарызонт планавання моцна скараціўся, і натуральна, што кампаніі хочуць мець падушку бяспекі на разнастайныя непрадбачаныя сітуацыі. А паколькі фонд аплаты працы — часцей за ўсё самая затратная частка ў кампаніі, то яна ў першых шэрагах трапляе пад змены.
Цяпер перад тым, як ухваліць значнае павышэнне, менеджмент падумае старанней — а ці сапраўды гэты супрацоўнік каштуе гэтай сумы?
Тым больш калі заробкі ў кампаніі, напрыклад, замарозілі, і затым камусьці аднаму павысілі, а іншым не. Будзе вельмі непрыемная сітуацыя, калі гэта разыдзецца па кампаніі (а верагоднасць такога немалая). Нягледзячы на забарону абмеркавання чужых заробкаў, думаю, усё роўна хтосьці дзесьці можа прагаварыцца. Таму лічу, што — альбо ўсе, альбо ніхто.
Як можна матываваць супрацоўніка ў такіх умовах? Мой асноўны пасыл — няма ўніверсальнай таблеткі. З любым супрацоўнікам трэба гутарыць, выяўляць яго матывацыю і ўжо ад гэтага адштурхоўвацца. Што яго матывуе ў прынцыпе? Што матывуе/дэматывуе канкрэтна ў нас? Ці грошы — асноўная матывацыя і ўсё? А што можа быць яшчэ?
Калі грошы — асноўны або адзіны матывацыйны фактар, то тут, хутчэй за ўсё, без шанцаў. Альбо вы паднімаеце заробак, альбо не. У такім выпадку мы прымаем рызыкі, што супрацоўнік, верагодна, сыдзе ад нас, калі мы спынім рост яго зп у тых памерах, якія ён хоча.
З нагоды нематэрыяльнай матывацыі. Калі вы ўсё ж бачыце, што супрацоўніку цікава штосьці яшчэ акрамя грошай, тады ёсць поле для прапаноў. Напрыклад, можна адкласці запланаванае павышэнне на нейкі ўмоўлены час або прапанаваць адтэрмінаваны бонус.
Калі супрацоўнік заточаны на прафесійнае развіццё, то можна прапанаваць яму дапамогу ў вывучэнні новых тэхналогій (напрыклад, аплаціць курс або сертыфікацыю — гэта ўсё роўна танней, чым падымаць заробак на вялікую суму) і, напрыклад, далейшую змену праекта. Або развіваць у бок ліда, ментара, Technical Excellence каманды, у сэйлавыя рэчы. Запрашаць на ацэнкі праектаў і сэйлавыя тэхнічныя тэлефанаванні, удзельнічаць у распрацоўцы карпаратыўных тэхнічных працэсаў і ўнутраных полісі. Альбо, калі супрацоўнік ужо гатовы да такіх задач, то ўжо цяпер прапанаваць яму кіраўнічую пазіцыю.
Можна даць нейкія эксклюзіўныя ўмовы працы. Знаю кейс, калі супрацоўніку было важна надаваць час сям'і, самаразвіццю, падарожжам і гэтак далей. Ён быў важны на праекце, пазіцыя ліда, і яму прапанавалі 4-дзёнку. Калі і заказчыку, і супрацоўніку ок, то чаму б і не. Або, калі вы стартап, то можаце прапанаваць супрацоўніку невялікую частку апцыёнаў.
У любым выпадку важна падыходзіць індывідуальна і адкрыта абмяркоўваць варыянты. Магчыма, у выніку чалавек прапануе штосьці сваё. Так, гэтыя рэчы не заменяць адсутнасці павышэння на доўгі час, але здольныя дапамагчы адтэрмінаваць яго на зручны нам тэрмін.
Зыходзячы з уласнага досведу, магу сказаць, што людзі цэняць, калі з імі размаўляюць максімальна сумленна і адкрыта. Не трэба выкручвацца. Ты шчыра кажаш, што вось такая сітуацыя ў краіне, на рынку, у кампаніі, і таму кампанія прымае рашэнне замарозіць заробкі на такі і такі тэрмін.
Само сабой, не варта расказваць строга канфідэнцыйныя рэчы, але падзяліцца інфармацыяй, якой можаце, адназначна трэба. Інакш людзі пачнуць дадумваць, і, хутчэй за ўсё, не на вашу карысць. Лепш сказаць максімальна сумленна, чым правакаваць чуткі.
І важна назваць нейкія тэрміны, хоць бы і прыблізныя. Накшталт «пакуль мы замарожваем на тры месяцы». Далей даваць апдэйты.
Але ў такім выпадку менеджмент мае прадумаць магчымыя рызыкі. У прыватнасці, што ён будзе рабіць з усім гэтым снежным комам, калі мноства людзей адначасова звернецца па павышэнне, ды іншымі пытаннямі. Як іх размеркаваць, каб не прыйшлося адразу памяншаць даход кампаніі на вялікую суму.
Читать на dev.by