Винод Хосла (Vinod Khosla), автор статьи, легендарный инвестор из Кремниевой Долины, основатель «Хосла Венчурз» (www.khoslaventures.com) делится своими соображениями о том, когда бывает необходимо открыть вакансию CEO (главного исполнительного директора). Твиттер автора – @vkhosla.
Каждый основатель компании должен сознавать, что кривая развития хорошего стартапа рано или поздно достигает такой точки, в которой приходится взять на работу стороннего человека в качестве CEO – для того, чтобы перейти на новый уровень. Возможно, принять такое решение будет невероятно тяжело, но его лучше принять самостоятельно, и не дожидаться, пока, к примеру, совет директоров поставит вас перед фактом и вынудит взять на работу такого человека, независимо от того, устраивает он вас или нет. Существует два способа избежать такой ситуации: во-первых, минимизировать саму вероятность того, что придется нанимать подобного сотрудника. Во-вторых, можно обеспечить открытую дискуссию с вашим советом директоров – чтобы вы могли принимать активное участие в выборе CEO, и на этой должности оказался человек, который действительно вам подходит.
К сожалению, некоторые нерациональные основатели стартапов зачастую мешают толковым управленцам, особенно когда компания вырастает до определенных пределов, и ей уже не обойтись без хорошо структурированного менеджмента. Основатель не всегда подходит на должность CEO, и самые точные суждения о том, нуждается ли компания в привлечении CEO со стороны, обычно дают именно менеджеры. Новые сотрудники могут плохо вливаться в команду, старые, возможно, надумают уйти или взять длительный перерыв. В конце концов, вся команда может обратиться в совет директоров с требованием перемен.
Для первого этапа развития компании характерна ситуация, в которой лидерство осуществляется по принципу так называемой «звездообразной сети». В такой ситуации именно лидер/CEO/основатель компании является важнейшим звеном в процессе принятия решений, и интеграция большинства функций проходит как раз через CEO. CEO и сооснователи, если они есть, принимают решения полуофициальным «узким кругом», не вырабатывая для этого никакого регламентированного процесса. Такой этап можно назвать «интуитивным» или «самоорганизующимся». Если коллектив компании не превышает 30-40 сотрудников, то многие механизмы в компании остаются нежесткими и зависят только от точки зрения основателей, а понимание места компании в окружающем мире только формируется.
Здесь следует оговориться, что качества людей, которых вы нанимаете на данном этапе, практически невозможно переоценить для вашего дальнейшего успеха. Необходимо, чтобы генофонд вашей компании начинался с 5+ -– только так удастся взять хороший старт и привлекать в компанию все больше и больше выдающихся людей. Если вы хотите подробнее разобраться в этих темах, отсылаю вас к нашим статьям о феномене генофонда в кадровой политике и о приемах рекрутинга – «Создание генофонда компании» и «Рекрутинг». Если вам не удается сформировать кадровый генофонд из сотрудников уровня «5+» – найдите человека, который сумеет их нанять, поскольку на раннем этапе развития компания – это люди, которых в нее нанимают! Построение кадровой политики с расчетом на будущее – критически важный фактор для будущего успеха.
На втором этапе развития компания нуждается в усилении интеграции, координации и требует распределить часть лидерских ролей в команде – поскольку кому-то уже приходится заниматься несколькими делами сразу, самостоятельно выстраивать процессы и ориентироваться на общие контрольные показатели. Обычно именно на этой стадии лидер начинает окружать себя более маститыми специалистами – как теми, кто превосходно разбирается в той сфере, где зародилась компания, так и теми, кто обладает аналогичным опытом из смежных областей и помогает компании преодолевать границы этой сферы. Обычно бывает полезно иметь в команде людей, слепленных из такого разного «теста» и выстраивать их взаимодействие в духе «управляемого конфликта» или «организованного хаоса». На данном этапе вы, как основатель, должны задать себе вопрос – подходите ли вы на роль главного исполнительного директора (CEO)? Следует ли вам играть в компании такую роль? Что для вас действительно важно? Действительно ли вы хотите брать на себя такую ответственность, либо поступаете так лишь потому, что этого ожидают от вас ваши коллеги, семья и друзья? Может быть, стоит сосредоточиться на планировании, а исполнение деталей перепоручить кому-то другому? Рассмотрим примеры «Soraa» и «Lanzatech» - двух компаний, руководители которых на данном этапе решились взять на работу стороннего CEO.
Шон Симпсон (основатель Lanzatech) – блестящий ученый, полный идей и планов. Но почти все, что он изложил нам, решительно не выдерживало критики – за исключением некоторых жемчужин среди мусора, которые мы смогли выудить. Мы, правда, согласились взяться за его проект и запустили великолепный исследовательский проект в Новой Зеландии. А когда пришло время переводить все дело на качественно новый уровень, мы пришли к взаимному соглашению о том, что следует нанять сильного CEO, умеющего вести бизнес и хорошо разбирающегося в предметной области. Нам повезло, и мы смогли привлечь Дженнифер Хольмгрен из «UOP». Дженнифер отлично сработалась с Шоном и помогла вывести компанию на качественно новый уровень, заключить важные партнерства в разных частях мира – тогда как Шону было бы гораздо сложнее самому справиться с такой задачей. Шон считает, что «момент истины, когда следует нанять CEO, наступает тогда, когда технология только начинает проявлять потенциал для коммерческого применения, и компания оказывается на той тонкой грани, когда самое время заранее застолбить коммерческие интересы».
Стив де Баарс и Шуджи Накамура (сооснователи компании «Soraa») оказались настоящими гениями области светодиодов и проделали великолепную работу, выстроив технологическую организацию на базе их фундаментально новой технологии «GaN on GaN» (комбинация нитрида галлия с подложкой из этого же вещества). Но этим блестящим инженерам не хватало важнейших деловых и управленческих навыков. Стив признался, что на первом этапе хотел все делать сам, но когда мы приступили к поиску CEO, он с самого начала активно участвовал в этом процессе и постепенно осознал всю важность присутствия в команде лидера с большим опытом менеджмента и ведения бизнеса. Теперь компания быстро наращивает производство, а в ее активе – команда профессиональных менеджеров. «Для основателей компании очень важно осознать, что, нанимая CEO и команду опытных менеджеров, вы значительно повышаете вероятность успешного перехода от научно-исследовательских разработок к производству и зарабатыванию прибылей», – считает Стив.
Рекомендую почитать статью Ноаха Кагана «Почему меня уволили из Facebook». В ней отлично рассказано о том, как отличные индивидуальные игроки (основатели компаний, но не только они) вдруг оказываются плохими менеджерами или даже приносят вред организации на определенном этапе. В каждой организации есть люди различных типов, и каждый тип ценен в свое время.
Переход к третьему этапу роста происходит тогда, когда ваш бизнес начинает требовать большей функциональной глубины и более последовательного, интегрированного ведения дел. Бизнес-процессы должны стать более определенными и предсказуемыми, и задачи CEO уже не сводятся к функциям своеобразного «дирижера», а должен гарантировать, что каждый лидер стремится к функциональному совершенству, и все функции в организации хорошо интегрированы. Так организации удается достигать наиболее общих целей на пути к заранее запланированным результатам.
По мере того, как компания растет, вы, как ее основатель, должны задаться вопросом: что вы, как основатель, делаете хорошо, а на что у вас не хватает времени? Может быть, вам стоит нанять «ландскнехта» – такого партнера, который хорошо справился бы с долгоиграющими задачами, которые, однако, не требуют напряженного интеллектуального труда и филигранной точности исполнения? Может быть, если вы сможете подобрать на эту роль правильного человека, это только поможет вам более полно увидеть стоящие перед вами проблемы. Хороший лидер должен планировать каждую неделю так, чтобы хотя бы 50 процентов рабочего времени оставалось свободным. Таким образом, вы сможете действовать упреждающе, а не заниматься все время «оперативным реагированием», едва справляясь со срочными мероприятиями, электронной почтой, звонками и неизвестно откуда возникающими безотлагательными делами. В какой-то момент вы можете осознать, что у вас не хватает навыков или опыта, чтобы руководить организацией, когда она перейдет на следующий уровень развития. А может быть, организация развивается так быстро, что у вас просто нет времени (а иногда – и интереса) продвигать ее далее. Но это не провал, а успех!
В истории многих стартапов наступает момент, когда привлечение CEO или президента со стороны идет всей организации на пользу. Такой опытный руководитель помогает обеспечить жизненно важную оперативность менеджмента, располагает знаниями, которые позволяют справляться с непредвиденными проблемами, а также обладает массой других исключительно важных качеств, помогающими воплотить ваши планы в действительность. Самое важное – нанять такого человека до того, как в этом возникнет острая нужда, то есть, не ждать слишком долго. А для этого нужно заранее предвидеть будущие проблемы и понимать, когда их станет слишком много, чтобы справляться с ними одному.
Попробуйте и возьмите на работу того, кто разделяет ваши фундаментальные взгляды на людей и лидерство, но способен привнести в компанию и дополнительные навыки. Не спешите с решением и не идите на компромиссы, но старайтесь не попасть в порочный круг, когда бракуется любой кандидат. Гордитесь тем, что создали достаточно классную организацию – такую, которая может заинтересовать опытного CEO, а он уже поможет вам создать что-то еще более великолепное! Или, если по каким-то причинам ваша организация не настолько привлекательна, дайте возможность членам вашей компании получить какую-то прибыль от сделанных инвестиций. Не всегда удастся прийти к соглашению, так как в ходе такого поиска придется принимать непростые решения, а у каждого из нас есть свои склонности, цели и стремления. Но чем раньше вы сможете удовлетворить основные нужды вашей компании, тем менее вероятно, что такая ситуация окажется для вас неприятной. Очень вероятно, что, приступив к делу заблаговременно, вы сможете обеспечить достаточную эффективность и размах работы.
Стив Крейн, CEO в «LightSail Energy», высказал точку зрения, которая довольно хорошо применима к важному подмножеству компаний:
«Основной переходный момент наступает, когда стартап готов выйти на рынок со своим первым продуктом, особенно если этот продукт довольно значительный. Компания начинает ориентироваться не на внутренние процессы, а на взаимодействие с окружающим миром. Разумеется, исключительно важно с самого начала детально понимать потребности рынка и выстраивать тесные связи с первыми клиентами. Но, по моему опыту, все разительно изменяется только когда вы выходите на рынок. Одновременно возникает целый ворох совершенно новых проблем: это и техподдержка клиентов, и масштабирование, и управление торговым штатом. Многие основатели не успевают заблаговременно подготовиться к этим проблемам, поскольку они так поглощены решением задачи выхода на рынок, что ко всему остальному переходят, лишь когда такой выход свершится».
Как избежать типичных проблем при переходе к активному менеджменту
Существует совершенно ошибочное мнение, что CEO должен детально разбираться в конкретной сфере бизнеса и технической базе, чтобы эффективно работать. Нет, гораздо чаще это требование не является обязательным! Талантливый лидер с правильным складом ума и опытом в смежных областях часто оказывается более ценным кадром, чем человек, превосходно разбирающийся в предметной области, «знающий все» и высокомерно предпочитает проверенные методы, а не новаторский взгляд на вещи.
Некоторые из привлекаемых менеджеров в итоге вам не подойдут (я думаю, процентов 30), а другие не сумеют сработаться с основателем, хотя, потенциально, они и могли бы приносить пользу всей компании. Найдите в себе мужество признавать кадровые ошибки и идти на изменения, если такую ошибку допускаете вы сами или совет директоров. Как бы не были сложны такие решения, они идут на пользу компании. Возможно, наступит момент, когда вы будете вынуждены передать ваше детище в руки другому человеку. Чтобы свести к минимуму вероятность такого исхода, совет директоров не должен нанимать руководителя, не согласовывая такое решение с основателем. В такой ситуации хорошо помогает грубая честность. А самый худший случай возникает тогда, когда совету директоров удается продавить кандидата, а вы, имея возражения на этот счет, сдерживаетесь и не делитесь вашими опасениями.
Кроме того, набор менеджеров со стороны не должен восприниматься как первый симптом того, что основателю пора уходить. Хороший CEO не будет смещать основателя с его лидерского поста, идеи основателя по-прежнему будут цвести буйным цветом, а CEO просто возьмет на себя их реализацию. Как правило, основатель лучше умеет ставить задачи, обеспечивать итерацию и прогнозировать, в то время, как прерогатива CEO и менеджеров – обеспечить движение всей организации к поставленной цели. Классический менеджер становится очень важен, когда критически важные вопросы можно решить, опираясь на имеющийся опыт. Речь идет о таких вопросах: «Как работает отдел продаж?», «Какими качествами должен обладать хороший вице-президент по продажам?», «Каковы в действительности циклы продаж и экономика продаж в той области, где мы работаем?».
Отдать другому человеку роль CEO (или учредить пост президента/CEO) не так просто, но это можно сделать с достоинством, так чтобы вы – основатель – смогли приберечь в арсенале пару «серебряных пуль». Если такой переход окажется продуктивным, он может кардинально изменить вашу роль и природу вашего влияния, и привести вас и вашу компанию к долгому и стабильному успеху.
Дэвид Фридберг, CEO в «Climate Corp.» высказал интересную точку зрения о том, когда основателю необходимо решить: уходить или остаться. Отмечу, что я не совсем разделяю эту точку зрения:
«Возможности многих компаний в итоге оказываются весьма ограниченными. Конкретная технология может иметь ограниченную область применения, кроме того, ограниченной может оказаться и компетенция основателей. А есть и другие технологии – такие, которые способны проникать на другие рынки, в другие области, регионы, усваивать новые бизнес-модели. (Сравните, например, Google и Demand Media). Я думаю, что если роль основателя заключается в том, чтобы вечно продолжать развитие в инновационной плоскости, то он должен остаться – и дальше заниматься такими инновациями в свое удовольствие. В ином случае, если компания дорастет до максимальных размеров, возможных в ее случае, и перейдет к этапу оптимизации, основателю придется уходить, так как его набор навыков и умений плохо подходит для роли руководителя новоявленного крупного предприятия».
Но не ошибитесь – разделение руководящих обязанностей может оказаться проблемой. Важно иметь в компании только одного CEO, в том числе, и тогда, когда компания начинает расти. Вот почему бывает целесообразно оставить основателя на посту CEO, а президенту и/или директору по производству просто делегировать полномочия. Так можно повысить качество работы и по-прежнему видеть полную картину происходящего. Но, во-первых, исключительно важно добровольно расстаться с реальной властью, так как это будет означать, что вы достаточно уверенно себя чувствуете и доверяете команде, и достаточно терпеливы, чтобы не брать на себя роль CEO при принятии каждого решения. А во-вторых, вы можете не привлечь на работу достаточно хорошего президента или директора по производству, если не предложите ему пост CEO. Это своеобразные компромиссы.
Конфликты между предпринимателями/менеджерами часто возникают из-за того, что предприниматели не вполне понимают реальные ограничения, задачи или роли, присущие для костяка вашего менеджерского звена. Иногда именно CEO не вполне понимает, почему были наняты те или иные сотрудники. Хорошая венчурная компания предъявит вам подборку историй об основателях компаний, у которых возникали такие проблемные ситуации, и сможет вас проконсультировать.
Создание стартапа с нуля – крайне сложная и плодотворная задача. Я глубоко уверен, что своим успехом большинство компаний обязано именно основателям, которые находят силы и энергию, чтобы продвигать компанию в будущее. Тем не менее, не менее важная составляющая роли основателя заключается в том, чтобы набраться самообладания и признать, что на каком-то этапе даже самый лучший основатель уже не обходится без посторонней помощи. Иногда основатель может быть успешным CEO своей компании, поскольку просто очень четко видит путь к успеху, и именно такой вариант предпочтителен, если у основателя есть такие таланты. Но сделать все в одиночку обычно не удается. Имейте мужество открыто говорить с советом директоров и с командой о том, какие управленческие кадры, и какая помощь нужна компании на разных этапах ее развития. Только так можно привести компанию к успеху.
Источник: techcrunch.com
В DEIP из-за обвала курса от $1,1 млн осталось $350K, зарплаты не платят. CEO разбирает, как так вышло
Блокчейн-стартап DEIP больше двух месяцев не платит зарплату сотрудникам. Об этом dev.by рассказали несколько человек из компании: «официальная причина — стартап неправильно распорядился финансовыми ресурсами и денег нет. Подробностей не знаем». Сотрудникам сообщили, что топ-менеджмент ищет дополнительный капитал для погашения задолженности и дальнейшего развития. Но часть команды уже ищет новую работу.Мы также поговорили с СЕО DEIP Алексом Шкором — он рассказал, из-за чего у стартапа возникли сложности, как команда пыталась их решать и что собирается делать дальше. «Хочу поделиться опытом, чтобы на нём смогли научиться другие фаундеры, которые хотят идти в web3», — говорит Алекс. Ниже — подробный разбор.
Для первого этапа развития компании характерна ситуация, в которой лидерство осуществляется по принципу так называемой «звездообразной сети». В такой ситуации именно лидер/CEO/основатель компании является важнейшим звеном в процессе принятия решений, и интеграция большинства функций проходит как раз через CEO. CEO и сооснователи, если они есть, принимают решения полуофициальным «узким кругом», не вырабатывая для этого никакого регламентированного процесса. Такой этап можно назвать «интуитивным» или «самоорганизующимся». Если коллектив компании не превышает 30-40 сотрудников, то многие механизмы в компании остаются нежесткими и зависят только от точки зрения основателей, а понимание места компании в окружающем мире только формируется.
Здесь следует оговориться, что качества людей, которых вы нанимаете на данном этапе, практически невозможно переоценить для вашего дальнейшего успеха. Необходимо, чтобы генофонд вашей компании начинался с 5+ -– только так удастся взять хороший старт и привлекать в компанию все больше и больше выдающихся людей. Если вы хотите подробнее разобраться в этих темах, отсылаю вас к нашим статьям о феномене генофонда в кадровой политике и о приемах рекрутинга – «Создание генофонда компании» и «Рекрутинг». Если вам не удается сформировать кадровый генофонд из сотрудников уровня «5+» – найдите человека, который сумеет их нанять, поскольку на раннем этапе развития компания – это люди, которых в нее нанимают! Построение кадровой политики с расчетом на будущее – критически важный фактор для будущего успеха.
На втором этапе развития компания нуждается в усилении интеграции, координации и требует распределить часть лидерских ролей в команде – поскольку кому-то уже приходится заниматься несколькими делами сразу, самостоятельно выстраивать процессы и ориентироваться на общие контрольные показатели. Обычно именно на этой стадии лидер начинает окружать себя более маститыми специалистами – как теми, кто превосходно разбирается в той сфере, где зародилась компания, так и теми, кто обладает аналогичным опытом из смежных областей и помогает компании преодолевать границы этой сферы. Обычно бывает полезно иметь в команде людей, слепленных из такого разного «теста» и выстраивать их взаимодействие в духе «управляемого конфликта» или «организованного хаоса». На данном этапе вы, как основатель, должны задать себе вопрос – подходите ли вы на роль главного исполнительного директора (CEO)? Следует ли вам играть в компании такую роль? Что для вас действительно важно? Действительно ли вы хотите брать на себя такую ответственность, либо поступаете так лишь потому, что этого ожидают от вас ваши коллеги, семья и друзья? Может быть, стоит сосредоточиться на планировании, а исполнение деталей перепоручить кому-то другому? Рассмотрим примеры «Soraa» и «Lanzatech» - двух компаний, руководители которых на данном этапе решились взять на работу стороннего CEO.
Шон Симпсон (основатель Lanzatech) – блестящий ученый, полный идей и планов. Но почти все, что он изложил нам, решительно не выдерживало критики – за исключением некоторых жемчужин среди мусора, которые мы смогли выудить. Мы, правда, согласились взяться за его проект и запустили великолепный исследовательский проект в Новой Зеландии. А когда пришло время переводить все дело на качественно новый уровень, мы пришли к взаимному соглашению о том, что следует нанять сильного CEO, умеющего вести бизнес и хорошо разбирающегося в предметной области. Нам повезло, и мы смогли привлечь Дженнифер Хольмгрен из «UOP». Дженнифер отлично сработалась с Шоном и помогла вывести компанию на качественно новый уровень, заключить важные партнерства в разных частях мира – тогда как Шону было бы гораздо сложнее самому справиться с такой задачей. Шон считает, что «момент истины, когда следует нанять CEO, наступает тогда, когда технология только начинает проявлять потенциал для коммерческого применения, и компания оказывается на той тонкой грани, когда самое время заранее застолбить коммерческие интересы».
Стив де Баарс и Шуджи Накамура (сооснователи компании «Soraa») оказались настоящими гениями области светодиодов и проделали великолепную работу, выстроив технологическую организацию на базе их фундаментально новой технологии «GaN on GaN» (комбинация нитрида галлия с подложкой из этого же вещества). Но этим блестящим инженерам не хватало важнейших деловых и управленческих навыков. Стив признался, что на первом этапе хотел все делать сам, но когда мы приступили к поиску CEO, он с самого начала активно участвовал в этом процессе и постепенно осознал всю важность присутствия в команде лидера с большим опытом менеджмента и ведения бизнеса. Теперь компания быстро наращивает производство, а в ее активе – команда профессиональных менеджеров. «Для основателей компании очень важно осознать, что, нанимая CEO и команду опытных менеджеров, вы значительно повышаете вероятность успешного перехода от научно-исследовательских разработок к производству и зарабатыванию прибылей», – считает Стив.
Рекомендую почитать статью Ноаха Кагана «Почему меня уволили из Facebook». В ней отлично рассказано о том, как отличные индивидуальные игроки (основатели компаний, но не только они) вдруг оказываются плохими менеджерами или даже приносят вред организации на определенном этапе. В каждой организации есть люди различных типов, и каждый тип ценен в свое время.
Переход к третьему этапу роста происходит тогда, когда ваш бизнес начинает требовать большей функциональной глубины и более последовательного, интегрированного ведения дел. Бизнес-процессы должны стать более определенными и предсказуемыми, и задачи CEO уже не сводятся к функциям своеобразного «дирижера», а должен гарантировать, что каждый лидер стремится к функциональному совершенству, и все функции в организации хорошо интегрированы. Так организации удается достигать наиболее общих целей на пути к заранее запланированным результатам.
По мере того, как компания растет, вы, как ее основатель, должны задаться вопросом: что вы, как основатель, делаете хорошо, а на что у вас не хватает времени? Может быть, вам стоит нанять «ландскнехта» – такого партнера, который хорошо справился бы с долгоиграющими задачами, которые, однако, не требуют напряженного интеллектуального труда и филигранной точности исполнения? Может быть, если вы сможете подобрать на эту роль правильного человека, это только поможет вам более полно увидеть стоящие перед вами проблемы. Хороший лидер должен планировать каждую неделю так, чтобы хотя бы 50 процентов рабочего времени оставалось свободным. Таким образом, вы сможете действовать упреждающе, а не заниматься все время «оперативным реагированием», едва справляясь со срочными мероприятиями, электронной почтой, звонками и неизвестно откуда возникающими безотлагательными делами. В какой-то момент вы можете осознать, что у вас не хватает навыков или опыта, чтобы руководить организацией, когда она перейдет на следующий уровень развития. А может быть, организация развивается так быстро, что у вас просто нет времени (а иногда – и интереса) продвигать ее далее. Но это не провал, а успех!
В истории многих стартапов наступает момент, когда привлечение CEO или президента со стороны идет всей организации на пользу. Такой опытный руководитель помогает обеспечить жизненно важную оперативность менеджмента, располагает знаниями, которые позволяют справляться с непредвиденными проблемами, а также обладает массой других исключительно важных качеств, помогающими воплотить ваши планы в действительность. Самое важное – нанять такого человека до того, как в этом возникнет острая нужда, то есть, не ждать слишком долго. А для этого нужно заранее предвидеть будущие проблемы и понимать, когда их станет слишком много, чтобы справляться с ними одному.
Попробуйте и возьмите на работу того, кто разделяет ваши фундаментальные взгляды на людей и лидерство, но способен привнести в компанию и дополнительные навыки. Не спешите с решением и не идите на компромиссы, но старайтесь не попасть в порочный круг, когда бракуется любой кандидат. Гордитесь тем, что создали достаточно классную организацию – такую, которая может заинтересовать опытного CEO, а он уже поможет вам создать что-то еще более великолепное! Или, если по каким-то причинам ваша организация не настолько привлекательна, дайте возможность членам вашей компании получить какую-то прибыль от сделанных инвестиций. Не всегда удастся прийти к соглашению, так как в ходе такого поиска придется принимать непростые решения, а у каждого из нас есть свои склонности, цели и стремления. Но чем раньше вы сможете удовлетворить основные нужды вашей компании, тем менее вероятно, что такая ситуация окажется для вас неприятной. Очень вероятно, что, приступив к делу заблаговременно, вы сможете обеспечить достаточную эффективность и размах работы.
Стив Крейн, CEO в «LightSail Energy», высказал точку зрения, которая довольно хорошо применима к важному подмножеству компаний:
«Основной переходный момент наступает, когда стартап готов выйти на рынок со своим первым продуктом, особенно если этот продукт довольно значительный. Компания начинает ориентироваться не на внутренние процессы, а на взаимодействие с окружающим миром. Разумеется, исключительно важно с самого начала детально понимать потребности рынка и выстраивать тесные связи с первыми клиентами. Но, по моему опыту, все разительно изменяется только когда вы выходите на рынок. Одновременно возникает целый ворох совершенно новых проблем: это и техподдержка клиентов, и масштабирование, и управление торговым штатом. Многие основатели не успевают заблаговременно подготовиться к этим проблемам, поскольку они так поглощены решением задачи выхода на рынок, что ко всему остальному переходят, лишь когда такой выход свершится».
Релоцировались? Теперь вы можете комментировать без верификации аккаунта.