Карпаратыўная культура пачынаецца з таго, каго менавіта кампанія бярэ на працу, лічыць Дэвід Уокер — заснавальнік і CEO стартапу Spara, які распрацоўвае ШІ-агентаў для аддзелаў продажаў. У папярэдняй кампаніі яму давялося звольніць двух моцных і рэзультатыўных супрацоўнікаў: прычынай стала тое, што яны разбуралі культуру, якую ён спрабаваў пабудаваць.
Карпаратыўная культура пачынаецца з таго, каго менавіта кампанія бярэ на працу, лічыць Дэвід Уокер — заснавальнік і CEO стартапу Spara, які распрацоўвае ШІ-агентаў для аддзелаў продажаў. У папярэдняй кампаніі яму давялося звольніць двух моцных і рэзультатыўных супрацоўнікаў: прычынай стала тое, што яны разбуралі культуру, якую ён спрабаваў пабудаваць.
Гаворка не пра нейкі гучны скандал ці грубае парушэнне. Звольненыя спецыялісты папросту сістэматычна спрабавалі даказаць калегам, што яны разумнейшыя за ўсіх, замест таго каб працаваць у камандзе. Заўвагі кіраўніка не дапамагалі — паводзіны не змяніліся.
«Галоўная памылка большасці CEO у тым, што яны спачатку прымаюць рашэнні пра найм, а ўжо потым спрабуюць выбудоўваць культуру», — адзначыў Уокер.
Пасля звальнення рэзультатыўных, але таксічных спецыялістаў да Уокера падышлі больш за дзесятак супрацоўнікаў і сказалі, што ён усё рабіў правільна. Атмасфера ў камандзе палепшылася, а людзі пачалі актыўней рэкамендаваць кампанію знаёмым. Адзінае, пра што шкадаваў сам CEO, — што некалькі месяцаў не мог вырашыцца на гэты крок.
Цяпер Уокер выкарыстоўвае гэты вопыт пры развіцці Spara, дзе працуе каля двух дзесяткаў чалавек. Да гэтага ён паспеў заснаваць і паспяхова прадаць тэхналагічную рыэлтарскую кампанію.
Для Уокера культура — гэта не тэнісны стол і не ўтульны офіс. Яе фарміруюць людзі, якіх кампанія наймае і прасоўвае. «Рашэнні пра найм — гэта падмурак вашай культуры», — кажа Уокер.
Лепшая парада па найме ў ягоным жыцці: «Калі вы не адчуваеце сябе самым дурным чалавекам у сваёй кампаніі, вы папросту не ўмееце наймаць». На думку Уокера, ідэальны стан для кіраўніка — гэта «свядомы сіндром самазванца».
Аднаго толькі таленту недастаткова. Галоўны маркер прыдатнага кандыдата для Уокера — тое, як ён спажывае энергію: за кошт падцягвання навакольных уверх ці за кошт іх прыніжэння.
Прыклад правільных паводзінаў — супрацоўнік, які зрабіў 80% задачы, на агульным сходзе згадвае калег, якія закрылі астатнюю частку, і падкрэслівае, што без іх нічога б не атрымалася. Тыя, каму жыццёва важна «перамагаць» у любой размове, успрымаюць чужыя ідэі як пагрозу. А тыя, хто дапамагае калегам раскрываць іхныя ідэі і патэнцыял, фарміруюць сапраўдную камандную працу.
Гэтая ж логіка працуе і ў камунікацыі супрацоўнікаў з самім заснавальнікам. Мала наняць моцнага эксперта — чалавек павінен умець без дыскамфорту пярэчыць CEO. А самому кіраўніку варта тлумачыць хаду сваіх думак.
У пачатку кар’еры Уокеру было складана казаць «не» больш вопытным ці старэйшым топ-менеджарам у сваіх напрамках. Тады ён скарыстаўся парадай аднаго з супрацоўнікаў: перш чым агучыць вердыкт, CEO падрабязна тлумачыць, як менавіта прыйшоў да яго. Так каманда зможа зразумець логіку кіраўніка, аспрэчыць яе і навучыцца правільна ўзважваць рызыкі.
Сам ён актыўна прытрымліваецца прынцыпу «не пагаджайся, але выконвай» (disagree and commit). Калі CEO не згодны з прапанаваным падыходам, але давярае экспертызе каманды, яны загадзя дамаўляюцца, якія крытэрыі поспеху і дзеянні на выпадак правалу.
Напрыклад, пасля ўкаранення зменаў першы месяц яны разам праслухоўваюць запісы званкоў аддзела продажаў, каб ацаніць рэакцыю кліентаў. Наяўнасць дакладнага плана ацэнкі дазваляе своечасова змяніць курс без адчування, што каманда зрабіла памылку.
Галоўнае — не тармазіць працэс: «Горшае, што можна зрабіць пры будаўніцтве кампаніі, — гэта папросту завіснуць у непрынятых рашэннях», — адзначае Уокер.
Релоцировались? Теперь вы можете комментировать без верификации аккаунта.