Ці выжыве аўтсорс у Еўропе? ІТ-заказы разлятаюцца ў цёплыя краіны

Крызіс не толькі рэжа рэйты ў аўтсорсе, але і перакройвае яго геаграфію. EPAM, якая да канца 2024 года можа нарасціць штат у Індыі да 20% ад глабальнага (так што Індыя, магчыма, зрушыць Украіну з традыцыйна першага месца), выдатна дэманструе гэты трэнд. Здаецца, прамацвае глебу для адкрыцця офіса ў Індыі і LeverX.

Іншы кірунак міграцыі аўтсорсу з Еўропы — Лацінская Амерыка. EPAM туды таксама цягне. Напрыклад, платформа EPAM Anywhere развіваецца менавіта ў бок ЛатАм. А яшчэ аналітыкі адзначаюць хуткі рост аўтсорсу ў Афрыцы і прадракаюць, што Егіпет, Туніс, Марока неўзабаве складуць канкурэнцыю традыцыйным гульцам ІТ-рынку. 

Што гэты рух азначае для кампаній і айцішнікаў у Еўропе (хоць у Беларусі, хоць ва Украіне, хоць заходней)? Скарачэнні ў дарагіх лакацыях працягнуцца, рэйты пакрые вечная мерзлата, і паступова еўрапейскай аўтсорс увесь выйдзе? Ці трохі ўсё ж застанецца? Спыталі беларускіх удзельнікаў рынку.

Што кажуць пра міграцыю ў EPAM

Яшчэ год таму Аркадзь Добкін заявіў, што ў найбліжэйшыя некалькі гадоў EPAM плануе падвоіць колькасць супрацоўнікаў у Індыі. Тады іх было каля 6 тыс чалавек, да канца 2023 года — больш за 7 тыс. А на майскім Earnings Call была намечаная новая перспектыва — 20-працэнтная доля Індыі ў глабальным штаце супрацоўнікаў да канца 2024 года. То-бок не выключана, што ў абсалютных лічбах колькасць індыйскіх супрацоўнікаў ужо праз паўгода складзе каля 9,5 тыс.

Яшчэ інвестараў цікавіла, як нізкія рэйты ў Індыі адбіваюцца на выручцы кампаніі. CFO Джэйсан Петэрсан прызнаў, што індыйскі вектар пачынае тармазіць тэмп росту выручкі, аднак на прыбытковасці гэта не адбіваецца. З рэнтабельнасцю продажу працы тамтэйшых распрацоўшчыкаў усё добра.  

— Рэйты ў Індыі ніжэйшыя, але рэнтабельнасць па-ранейшаму вельмі стабільная, — сказаў Петэрсан. — Так што гэта (зрух у бок Індыі. — devby) ніякім чынам не зніжае прыбытковасці.  

А вось пра якасць працы індыйскіх офісаў у EPAM кажуць, што 1) задаволеныя ёй; 2) яна вышэйшая, чым у канкурэнтаў у тым жа рэгіёне. І адпаведна цэннік таксама.

Чаму праекты мяняюць лакацыі

«Усё заўсёды адбываецца праз грошы»

Фаўндарка супольнасці IT sales&marketing, саўладальніца «Студыі Сарокіна і Кулінковіч» і Акадэміі нетэхнічнага IT Skademy.by Тамара Кулінковіч настойвае, што ўсё заўсёды адбываецца праз грошы.

Застаецца два пытанні: 1) ці атрымаецца перамагчы ўнутраную канкурэнцыю ў Індыі, 2) ці атрымаецца той рабочай сілай гэтак жа эфектыўна кіраваць, як беларускімі распрацоўшчыкамі.

Яшчэ прычыны

Але нізкія рэйты не адзіны магніт для заказчыкаў. Асабліва калі гаворка ідзе пра Лацінскую Амерыку. Вось якія прычыны для пераезду ў ЛатАм бачыць кіраўнік буйной сэрвіснай кампаніі з беларускімі каранямі:

• Аднолькавыя часавыя зоны з заказчыкамі з Паўночнай Амерыкі;
• Канкурэнтная цана;
• Пастаянны недахоп ІТ-спецыялістаў у ЗША і Канадзе;
• Прывабнасць ІТ-сектара для маладых спецыялістаў дзякуючы больш высокім прыбыткам у гэтай сферы;
• Нядрэнны ўзровень адукацыі, адаптацыя адукацыі да патрэб ІТ-індустрыі, усё большы ўзровень англійскай мовы;
• Акрамя таго, урады гэтых краін актыўна падтрымліваюць развіццё ІТ-сектара, ствараючы спрыяльныя ўмовы для бізнэсу.
• Кампаніі, як мясцовыя пастаўшчыкі ІТ-паслуг, так і заказчыкі, вучацца. 20-30 гадоў таму індыйскі ІТ-сектар быў зусім невялікім, але цяпер там працуюць больш за 5 млн спецыялістаў, — кажа СЕО. — Кампаніі заўважылі магчымасці для бізнэсу і сталі вучыцца, у тым ліку адны ў адных, і маштабавацца. Тое ж самае — крыху пазней і ў меншых маштабах — адбываецца ў Лацінскай Амерыцы. Сёння там каля 1 млн ІТ-спецыялістаў, і попыт на іх толькі павялічваецца.

Стваральнік інвестфонда для стартапаў-мігрантаў у ЗША Geek Ventures Ігар Маханёк дадае да пералічаных яшчэ адзін фактар — шмат добрых платформаў для індывідуальных распрацоўшчыкаў, дзякуючы ім айцішнікаў стала значна прасцей знайсці сабе працу.

— А ў тых краінах проста велізарная колькасць інжынераў, — паўтарае ён вядомы довад.

Што тычыцца агульных таймзон, яны асабліва важныя паўночнаамерыканскім стартапам, адзначае Маханёк, таму яны імкнуцца наймаць таленты ў Паўднёвай Амерыцы.

А што наконт якасці?

«Праблемы могуць узнікаць праз культурныя адрозненні»

У нас прынята жартаваць над кваліфікацыяй індыйскіх (і не толькі) кадраў. Наколькі апраўданы гэты снабізм і як ідуць справы насамрэч? Здаецца, важна адрозніваць якасць працы і культурныя асаблівасці.

— Што тычыцца якасці, то не трэба пераацэньваць усходніх еўрапейцаў і недаацэньваць іншыя рэгіёны, — лічыць наш спікер-СЕО. — Бурны рост ІТ-сектара ў Індыі — просты таму доказ. 

Праблемы з якасцю ў гэтых рэгіёнах могуць узнікаць праз культурныя адрозненні, розныя падыходы да навучання і кіравання праектамі, а таксама праз імкненне вялікай колькасці людзей хутка «ўвайсці ў ІТ».

Часта немагчыма знайсці асобных прафесіяналаў: яны звычайна кіруюць камандамі («подамі») у 5-10 чалавек, з’яўляючыся адначасова і пунктамі ўваходу ў гэтыя каманды.

У Індыі ёсць Accenture і Infosys, якія выконваюць праекты высокай складанасці, з якімі не справіцца большасць кампаній ва Усходняй Еўропе. Ёсць там і невялікія кампаніі, якія канкуруюць за кошт цаны, абяцаюць усё што заўгодна, а не справіўшыся, спрабуюць спіхнуць адказнасць на кліента.

Мы лічым, што ІТ-адмыслоўцы з LATAM могуць добра працаваць пры правільным менеджменце і правільна пабудаваных працэсах. 

Яшчэ варта адзначыць у цэлым нізкі ўзровень англійскай мовы для Індыі (нягледзячы на дзяржаўны статус англійскай мовы). Сітуацыя ў LATAM паляпшаецца, але і там узровень мовы моцна залежыць ад краіны.

«Якасць індыйскай распрацоўкі расце і становіцца сур’ёзнай»

— Над якасцю індыйскай распрацоўкі і менеджменту трохі пасмейваліся, бо так было лягчэй пераносіць канкурэнцыю і сустракаліся сапраўды кур’ёзныя выпадкі, — выказвае падобнае меркаванне Тамара Кулінковіч. — Індыйцаў шмат, і якасць іх працы адрозніваецца, ёсць і моцныя дарагія распрацоўшчыкі. Пры гэтым яшчэ да крызісу 59% амерыканскіх кампаній куплялі аўтсорсінг менавіта ў Індыі. Якасць індыйскай распрацоўкі расце і становіцца сур’ёзнай.

Што казаць, калі найбуйнейшымі лічбавымі гігантамі — Google, Adobe, Micron, Microsoft, IBM, Palo Alto Networks — кіруюць менеджары індыйскага паходжання. Менеджмент пачынае прыцягваць людзей са зразумелай культуры і купляць аўтсорсінг адтуль, гэта вялікая культурна-эканамічная сетка, якую не так проста перамагчы ў адкрытай канкурэнцыі. 

(Дарэчы, проста цяпер у кавярні, размешчанай у мінскім БЦ з офісамі ІТ-кампаній, побач са мной за рознымі столікамі абедаюць два індыйцы).

Пытанне культурнага разрыву не пустое. Так, эксперт успамінае, што ў Афрыцы рэйты яшчэ ніжэйшыя, але досвед адкрыцця беларускіх стартапаў там паказвае, што страты зпраз культурны разрыў вядзення праектаў і адносіны да забавязанняў перавышаюць эканомію. Аднак і гэтая сітуацыя не стаіць на месцы. 

— У той жа час у Афрыку цяпер уліваюцца вялікія капіталы, так што праз пару гадоў з цаной гадзіны 4-10 долараў, натыўнай англійскай і французскай і пры актыўнай працы сусветных акселератараў Афрыка можа стаць яшчэ адным велізарным канкурэнтам еўрапейскаму аўтсорсінгу, — лічыць Кулінковіч.

Ці ёсць канец у гэтага працэсу? Ці выцеча ўсё-ўсё?

«Некаторыя задачы складана дэлегаваць за мяжу»

Як мяркуе наш спікер-СЕО, міграцыя аўтсорсу можа працягвацца датуль, пакуль кампаніі бачаць у гэтым выгаду. Аднак межы існуюць: не ўсе задачы можна эфектыўна выканаць на адлегласці, і культурныя бар’еры могуць ствараць (і ствараюць) значныя праблемы.

Таксама некаторыя праекты патрабуюць блізкага ўзаемадзеяння з кліентам, што робіць лакальныя каманды больш пераважнымі. А акрамя таго, існуюць задачы, для вырашэння якіх трэба разуменне мясцовага рынку і спецыфікі бізнэсу, іх складана дэлегаваць за мяжу. Таму тэхналогіі і метады кіравання праектамі будуць працягваць развівацца, але поўная замена лакальных спецыялістаў на аўтсорсінг наўрад ці адбудзецца. Лакальныя і аддаленыя каманды будуць суіснаваць, дапаўняючы адны адных, лічыць СЕА.

«Чорныя лебедзі могуць у адзін момант змяніць рынак»

Ігар Маханёк таксама мяркуе, што ў нейкім выглядзе аўтсорс у Еўропе выжыве:

— Усё-ўсё ніколі не выцеча, аўтсорс наўрад ці перастане быць важнай часткай экасістэмы ва Усходняй Еўропе. Проста заходняму свету будзе цікавей купляць аўтсорсінгавыя рашэнні ў ЛатАм і ў Азіі. Але калі рынак устаканіцца, нейкі попыт на аўтсорс з Усходняй Еўропы ўсё роўна будзе.

А Тамара Кулінковіч, хоць і верыць у захаванне лакальных праектаў, не бярэцца прадказваць межы міграцыі.

— Маленькія лакальныя кліенты і праекты застануцца дакладна, але ці хіснецца ківач вялікага рынку назад да распрацоўшчыкаў з Усходняй Еўропы, складана сказаць, — кажа яна. — Ёсць мора чорных лебедзяў, якія могуць у адзін момант змяніць рынак, перасварыць краіны і змяніць карціну спажывання. ІТ-паслугі будуць патрэбныя заўсёды, іншая рэч, што кампаніям трэба працаваць так, каб хутка мяняць бізнэс-мадэль пад змены рынку. 

А што застанецца ў Еўропе?

— Еўропе дастанецца вялікая частка мясцовага рынку, — мяркуе Кулінковіч. — Рынак Еўропы невялікі, але ён ёсць. І ёсць прымаўка: «Немцы выдатна гавораць на англійскай, але купляюць на нямецкай», — і так з большасцю еўрапейскіх краін. Таму, каб прадаваць у Еўропе, трэба на фронце продажаў мець свайго чалавека, вельмі падобнага да мясцовага. 

СЕО сэрвіснай кампаніі лічыць, што ў Еўропе застануцца высокакваліфікаваныя спецыялісты, якія займаюцца інавацыйнымі праектамі і распрацоўкай стратэгічна важных рашэнняў. Гэта можа ўключаць даследчую дзейнасць, распрацоўку новых тэхналогій і складаныя інтэграцыйныя праекты.

— Наяўнасць такіх спецыялістаў важная для падтрымання канкурэнтаздольнасці рэгіёна і яго тэхналагічнага лідарства, — кажа ён. — Кампаніі таксама будуць захоўваць лакальныя каманды для забеспячэння якасці і надзейнасці прадуктаў, асабліва ў крытычна важных галінах — ахове здароўя, фінансах, кібербяспецы.

Што рабіць, каб засталося пабольш? І ці трэба нешта рабіць?

«Разумець і любіць кліента»

Здаецца, трэба. Без актыўных мер па ўтрыманні кадраў Еўропа рызыкуе сутыкнуцца з масавым адтокам спецыялістаў і стратай канкурэнтаздольнасці, папярэджвае СЕО.

— Безумоўна, дзяржавы і кампаніі павінны інвеставаць у адукацыю і прафесійнае развіццё спецыялістаў, а таксама падтрымліваць startups і інавацыйныя праекты, — кажа ён. — Еўрапейскім кампаніям давядзецца сысці ад цэнавай канкурэнцыі — ім не выйграць у барацьбе з гульцамі з Азіі і іншых рэгіёнаў. Прыйдзецца лепш разумець патрэбы кліента, любіць яго, распрацоўваць і пастаўляць менавіта тое, што яму трэба. Трэба будаваць свой брэнд, каб данесці сваю асаблівую каштоўнасць да кліента. Ён жа сам не здагадаецца, чым вы адрозніваецеся ад 10 000 вашых канкурэнтаў 

А вось Ігар Маханёк робіць акцэнт на цэнавай перавазе:

— Дастаткова, каб былі добрыя кадры, добрыя кампаніі і нейкае плячо розніцы ў цане.

Яшчэ можна звузіцца, патаннець, змяніць рынак, далучыцца да SAAS

Тамара Кулінковіч бачыць як мінімум чатыры стратэгіі выжывання:

1. Звузіцца і завастрыцца ў вузкай экспертызе, перайшоўшы ад аўтсорсінгу да ІТ-кансалтынгу і сэрвіснай распрацоўкі. 

Гэтая задача не такая простая, як здаецца. Нават калі ёсць досвед і кейсы. Перабудаваць усе бізнэс-працэсы, перайшоўшы ад простага пошуку і продажу недарагіх праграмістаў да разумення вузкіх момантаў бізнэсу сваіх кліентаў і стварэнню дадатковага кошту і УГП (унікальнай гандлёвай прапановы. — devby) — гэта не тое, да чаго рыхтавала жыццё большасць СЕО.

2. Стаць яшчэ таннейшымі і актыўнейшымі, каб увайсці ў прамое супрацьстаянне з таннымі сусветнымі аўтсорсерамі.

Даволі складаны сцэнар, пры якім трэба мець несумленную перавагу з пастаўкай таннай працоўнай сілы і вельмі актыўныя продажы. Усё гэта патрабуе рэсурсаў і моцнай кіраўніцкай працы (калі такія кампаніі выжываюць і растуць, іх крытыкуюць за таксічную культуру «сокавыціскалак» і «галер»).

3. Выйсці на зусім новыя рынкі, якія растуць, і паспрабаваць адпрацаваць перавагу ў тэхналогіях або іншай культуры. 

Хоць азіяцкія краіны больш не купляюць з такой прагнасцю еўрапейцаў-экспатаў, лічачы прэстыжным вучыцца ў прадстаўнікоў нашай культуры, тым не менш, застаецца цікаўнасць і ўсё яшчэ працуе брэнд высокай тэхналагічнасці і культуры вядзення бізнэсу ў Еўропе. З гэтым брэндам можна працаваць, пазіцыянуючы свае паслугі як «нешта іншае». 

Але пакуль гэты сцэнар даволі рызыкоўны. Новыя рынкі развіваюцца па-рознаму, пры вялікіх грошах попыт на ІТ-паслугі адрозніваецца праз розную інфраструктуру, культура адносін да ўгод і хуткасць прыняцця рашэнняў таксама нязвыклая. Хутка растуць Малайзія і Інданезія, краіны Афрыкі (ПАР, Нігерыя, Кенія), але я сустракала толькі кейсы з вывадам нашых прадуктаў адтуль, ня аўтсорсінгу. В’етнам і Індыя таксама растуць хутка, аднак гадзіны нашых аўтсорсераў для іх дарагія. Ведаю выпадкі, калі спрабавалі прадаваць мацнейшую экспертызу, але мясцовыя заказчыкі ўсё роўна спыніліся на мясцовых танных выканаўцах.

У ITSM-супольнасці ўдзельнікі час ад часу пра іх расказваюць. 

Каб заходзіць у краіны Азіі, трэба разумець не заўсёды празрыстую палітыку патранажу і ўнутраных абмежаванняў (у Кітаі, Японіі, В’етнаме, Паўднёвай Карэі), а яшчэ патрэбныя цэлыя офісы з мясцовых менеджараў, якімі вельмі няпроста кіраваць. Калі ў еўрапейскіх і паўночнаамерыканскіх краінах ёсць шанец сысці за свайго або апынуцца вельмі блізка да лакальных менеджараў, то ў Азіі кіраванне продажамі становіцца квэстам. Гэта сур’ёзны інвестпраект, я б не раіла ўліваць вялікія грошы без папярэдняга даследавання рынку і тэставых продажаў.

4. Стаць сатэлітам буйных прадуктаў і працаваць з кастамізацыяй на лакальным рынку.

Варыянт для невялікіх кампаній, але ён даволі працоўны, улічваючы імклівае развіццё SAAS у параўнанні з кастамнай распрацоўкай. SAAS трэба кастамізаваць, інтэграваць і абнаўляць, імі карыстаюцца рэальныя бізнэсы з грашыма, там заўсёды будзе попыт на кастамную дапрацоўку. І гэта зноў прадугледжвае змяненне бізнэс-мадэлі, поўны перагляд каналаў прасоўвання і ICP (Ideal Client Profile), складу каманды і свайго УГП.