«Растить минский офис». Интервью с Ciklum, которое было до выборов

С новым директором минского офиса Ciklum Андреем Мельниковичем dev.by встречался за пять дней до выборов. Говорили о большой трансформации в компании, уходе части клиентов и выздоровлении от коронакризиса. В срок интервью не вышло — было не до мирной повестки. Когда вернулись к записи, оказалось, что многие тезисы уже под сомнением. Тем не менее мы решили опубликовать интервью с комментарием-апдейтом.

На наш взгляд, это хорошо демонстрирует пропасть между белорусским ИТ в начале августа и второй половине сентября.

Про трансформацию, которая идёт в Киеве, но ещё не дошла до Минска

Андрей, глава Global Digital Marketing в Ciklum Ольга Яцына в июльском интервью Kraftblick так рассказала об изменениях в компании: «Раньше компания занималась только продажей команд: здесь средний чек от $15-20k. Сейчас мы трансформируемся в компанию и теперь фокусируемся на Digital Solutions & Consulting: это проекты „под ключ“. Здесь средний чек гораздо больше. У всех аутсорсеров цены примерно одинаковые и стартуют от $50-100k за такие проекты». Что значит трансформация компании «в компанию»?

Это значит, что Ciklum переориентирует силы на новые рынки. Если раньше мы фокусировались на построении выделенных команд и обычной проектной разработке, то сейчас добавляем консалтинг. Раньше к нам приходил клиент, мы выясняли его потребности в области ИТ и решали проблему, сейчас же мы в том числе консультируем бизнес, который может до конца и не понимать свои потребности в сфере ИТ.

Подготовка началась два года назад, но наиболее ярко изменения проявились в конце прошлого года и в этом. Мы считаем, что они расширяют портфолио и укрепляют наши позиции на рынке.

У Ciklum была репутация аутстаффинг-компании: вы искали клиентов и под его задачи нанимали людей. Можно ли говорить о превращении из аутстаффинга в аутсорсинг?

Я бы сказал, что у нас всегда был аутсорсинг. Аутстаффинг подразумевает временное размещение ресурсов под нужды клиента либо, наоборот, выведение ресурсов клиента за пределы штата для снятия административной нагрузки. Мы этим не занимались. Мы работаем в сфере заказной разработки ПО — по разным моделям. Если клиент имеет достаточно опыта и ресурсов для того, чтобы управлять распределённой командой либо зарубежным центром разработки, мы предлагаем ему сервис «выделенная команда». Важно подчеркнуть, что мы не занимались бодишопом и не предлагали клиенту ресурсы на два месяца для выполнения краткосрочных задач — наша модель ориентирована на долгосрочное сотрудничество. 

Но вы не отвечаете за реализацию проектов?

Это зависит от клиента. До сих пор часть клиентов приходила к нам за проектами, а часть — за командами. Сейчас соотношение в Минске — в пользу выделенных команд. У нас много проектов, которые стартовали давно — год-два назад, в таких случаях формируется тесная связь с клиентом. В минском офисе не практикуется перемещение с проекта на проект, так как это ломает ценную связь между командой и клиентом. В целом же в Ciklum преобладают проекты, которые работают по другим моделям.

Сколько в Минске сейчас проектов?

Больше 10.

А сколько из них — консалтинговых?

Наши ребята в направлении консалтинга пока не задействованы, это в планах стратегического развития компании. Разработка новой бизнес-модели ведётся в Киеве, а в Минске мы пока занимаемся заказной разработкой ПО. То есть компания — в процессе трансформации, но в минский офис она ещё не пришла. 

Про сокращение штата и «выход клиентов»

Сколько человек в минском офисе?

74 человека. 

Сотрудники Ciklum оформлены как штатные? Они ведь не ИП?

Конечно, они в штате. Все сотрудники оформлены в соответствии с законодательством Беларуси.

А как они юридически связаны с клиентами?

Никак.

Как число сотрудников изменилось за последний год?

Во всех офисах компании (украинских, польских, белорусском, испанском, пакистанском) работает 3,5 тысячи человек — это число почти не изменилось. Но в каждой локации ситуация разная. Так, в Минске количество сотрудников за последний год существенно уменьшилось: раньше у нас работало около 130 человек. 

То есть за год было уволено порядка 60 человек. С чем это связано?

Совокупность факторов, в том числе коронавирус. Планы на рост у наших клиентов в 2020 году были большие, однако в реальности на некоторых проектах пришлось затянуть пояса.

Но коронакризис — не единственный фактор. В целом это связано с выходом наших клиентов, а выход клиентов — с открытием их собственных центров разработки здесь, в Беларуси. 

Мы слышали, что в этом году от Ciklum ушла компания Coople, ещё раньше — Luware и Muhleman&popp. 

Да, год назад Luware вступила в ПВТ, совсем недавно в ПВТ вступила Coople, и это естественный цикл развития отношений. В краткосрочном проекте сложно представить, что клиент вдруг «соскочит» и откроет свой центр разработки. Но в сложных проектах, где цикл продуктовой разработки — длительный, а между клиентом и командой формируется тесная связь, клиент на каком-то этапе может принять стратегическое решение открыть собственную компанию.

То есть клиент, видя, что всё классно: ребята хорошие, работа идёт — решает забрать их к себе?  

Естественно, он хочет переманить этих сотрудников.

Как в таких случаях договариваетесь?

В каждом конкретном случае — индивидуально. Ребята очень плотно работают с клиентом, они глубоко вовлекаются в бизнес-процессы, заводят личные знакомства на стороне клиента. И когда клиент решает открыть собственную компанию, мы не видим желания ребят искать в связи с этим новый проект. Наоборот, мы видим желание продолжить работу. Если они хотят продолжить, зачем их выдёргивать? Это ломает ценную связь, на которой Ciklum в своё время и создал уникальное предложение — Tailored dedicated teams. Какая у нас альтернатива? Не достичь договорённости с клиентом, не отдать своих людей? Но мы понимаем, что выход крупного клиента с белорусского рынка никому не несёт пользы — ни нам, ни ребятам, ни стране в целом.

Клиенты, принимая решение об открытии своего офиса разработки, не уходят в другую страну — мы видим в этом и свою заслугу. Они остаются в Беларуси, оценивая местную бизнес-среду как благоприятную. Есть абстрагироваться от Ciklum, в этом процессе нет ничего негативного — это закономерный виток развития отношений. 

Для рынка ничего плохого. Но для компании-то это потеря.

Да, конечно. Ciklum здесь пострадавшая сторона.

Как клиенты компенсируют эти «страдания»?

Вопрос наших договорённостей мы оставим за рамками обсуждения, полноценной компенсацией таких потерь могут быть только новые клиенты.

Уход этих трёх клиентов в совокупности и дал сокращение штата на 55-60 человек?

Не только. Плюс коронавирус, плюс естественная текучка. Какие-то люди ушли покорять новые карьерные вершины. Названная цифра — это просто зафиксированная картинка. Сейчас мы видим активный рост: к нам приходят запросы от потенциальных клиентов, они хотят сделать продукт, и им нужна наша экспертиза.

Сколько человек забрал Coople? 

Больше 20.

А коронакризис?

Около 10. 

Про меры против коронакризиса

Как компания перенесла эпидкризис?

Можно сказать, в лёгкой форме. Да, наши клиенты приостановили развитие, причём в разных сферах, в том числе тех, которые коронакризис не должен был бы затронуть — например, в е-коммерс. Производственные цепочки стали рваться в самых непредсказуемых местах. Допустим, интернет-магазин одежды: казалось, бы интернет-торговля в режиме удалёнки должна работать хорошо…

…Только одежда никому не нужна.

Вот именно, разве что спортивная. В целом у торговцев брендовой одеждой возникли проблемы. А те компании, которые занимались доставкой, наоборот, стали испытывать нехватку производственных мощностей. Да, интересное было время, нам было сложно строить прогнозы. Вероятно, для перестраховки многие компании просто ставили на паузу принятие решений об инвестициях. Но в целом нам повезло: наших клиентов кризис зацепил не очень сильно. Например, сервисы для удаленной работы вообще не пострадали.

Какие антикризисные меры приняла компания? Рейты, зарплаты, соцпакеты?

Соцпакеты остались прежними. Мы начали с сокращения зарплат топ-менеджеров во всех офисах, и я считаю, это правильно. В тех случаях, когда мы видели критическую ситуацию на проекте, то решали вопрос во взаимодействии с клиентом — делали существенные скидки, что сказывалось и на уровне зарплат. На некоторых проектах зарплаты у ребят упали. Но далеко не на всех: если проект не пострадал, то и зарплаты тоже. В компании не было общего затягивания поясов.

Те 10 человек, которые ушли из-за коронакризиса, сделали это самостоятельно из-за падения зарплат, или их сократили?

В разных случаях было по-разному. Но мы со всеми достигли соглашения.

По инициативе компании кого-то увольняли?

Нет, это было связано с изменениями в загрузке. У нас нет бенча в классическом понимании, мы не набираем людей про запас. Однако у нас есть программа перемещения людей с одного проекта на другой, когда проект завершается. В такой канве решение о сокращении продакшн-сил принимается в последнюю очередь. Если мы видели, что скоро у человека не будет загрузки, но у него есть возможность найти себе работу — мы расставались.

Коронакризис не ввёл компанию в убытки?

Нет, я не могу раскрывать финансовые детали, но у нас всё хорошо. С начала июля выручка однозначно идёт в гору. До этого спад был серьёзным, часть позиций была заморожена, поэтому того роста, на который мы рассчитывали в начале года, не случилось. Однако сейчас мы с новой силой идём вперёд. Это видно и по минскому офису: у нас открыто много новых позиций (и речь не только о тех, что были заморожены), есть планы на дальнейшее развитие.

Урезанные зарплаты уже вернули?

Рядовым сотрудникам в тех случаях, где объёмы заказов вернулись, — да. Топ-менеджмент зарплату себе ещё не возвращал.

Ещё до коронакризиса случилось банкротство крупного заказчика Ciklum — туроператора Thomas Cook. Как эта история сказалась на компании? Не возник ли эффект домино в отношении минского офиса?

В этом конкретном случае воздействия не было: Thomas Cook не работал с Минском. Когда-то давно на этом проекте от нас работали два человека, но потом клиент решил консолидировать команду в одном — киевском — офисе. Влияние на киевский офис, конечно было: на аккаунте работало больше 200 человек. Всем сотрудникам в течение нескольких недель предложили альтернативные позиции внутри компании.

Как дела в киевском офисе?

Если говорить общими фразами, всё хорошо: развиваются старые клиенты, приходят новые. Киевский офис — большой, если на каком-то из аккаунтов возникают трудности, сотрудникам в рамках компании предлагают другие возможности. 

Про смену бренч-менеджера и переезд в новый офис

Вы работаете с февраля 2020 года, ваш предшественник Алексей Кругленя после шести лет в Ciklum ушёл в EPAM на менеджерскую позицию. Расскажите о смене руководства.

Я работал в минском Ciklum с 2016 года на позиции Service delivery manager — был в плотном контакте с клиентами, отвечал за общее качество сервисов. В прошлом году, на очередном этапе трансформации, стало понятно, что моя роль в компании себя изжила, в новой модели она больше не актуальна. Поэтому наши пути временно разошлись, в марте 2019 года я ушел работать в Oxagile. А через какое-то время изменилась роль бренч-менеджера — руководителя офиса — она сдвинулась в сторону сейлз, работы с клиентами, бизнес-девелопмента. Мой предшественник занимался другими вещами, развиваться в этом направлении ему было неинтересно. Я же на эту роль неплохо подходил, и мои коллеги меня порекомендовали. Так меня переманили обратно.

Каково вам сейчас в роли руководителя? 

Я пришёл в непростое время, но это не стало для меня сюрпризом: в феврале уже были видны изменения — что часть клиентов уходит. Сейчас моя задача в том, чтобы растить минский офис в рамках всех моделей компании. Я бы хотел, чтобы мы заняли достойное место в новой экосистеме Ciklum. 

Есть ли какие-то численные ориентиры?

Прогнозы делать сложно: мы только начали видеть рост, думаю, ориентиры появятся позже.

Вы планируете переезжать из офиса на Кальварийской, 42: почему и куда? 

Нам нужен офис, который бы лучше отвечал нашим потребностям в пространстве и инфраструктуре. В сентябре у нас заканчивается договор аренды, мы не смогли договориться с арендодателем о сдаче части этажа вместо целого, поэтому ищем новое помещение.

Арендодатель хочет сдавать этаж целиком? Вам этого много?

Да. Довольно долго мы арендовали избыточную площадь — весь четвёртый этаж — 1600 кв. м плюс еще часть этажа — 300 кв. м. Это решение было принято давно: наверное, на тот момент найти альтернативное предложение было непросто, поэтому арендовали про запас. 

Вы снимали под 2 тысячи квадратов, потому что таково было желание собственника. А сколько вам надо?

В районе тысячи квадратов.

То есть смена офиса — это мера экономии?

Речь идёт о разумной оптимизации. На сотрудниках это никак не скажется. Более того, мы ищем опцию с лучшей инфраструктурой, чтобы был паркинг, кафе, рестораны. У «Каскад Альфа» неплохая локация, но когда приезжает клиент, возникает вопрос, куда его сводить пообедать.

Значит, восстанавливать штат до 130 человек вы не намерены?

Мы считаем, что после массового перехода компаний на удалёнку рынок недвижимости ждут большие перемены. Если раньше его диктовали арендодатели, то теперь условия изменятся. Нам нет смысла искать офис про запас — будет проще взять дополнительное помещение потом, когда оно понадобится. 

Мы провели срез мнений — оказалось, многие наши сотрудники предпочитают работать удалённо в принципе. Но есть и такие, которым нужен офис — это зависит от личных обстоятельств. Как дальше будут работать компании, сказать сложно: может, это будет возвращение в офис, может, посменная работа, не исключено, что часть команды будет работать удалённо, а часть из дома. Но в любом случае, опробовав удаленку, бизнес убедился, что она работает неплохо. Значит здесь открывается возможность для оптимизации затрат и перенаправлении их на другие нужды.

Как удалёнка повлияла на эффективность сотрудников? Многие компании вводили дополнительные меры контроля, например, жёсткий тайм-трекинг.

Мы доверяем своим сотрудникам и не трекаем время, которое они проводят за компьютером. Если клиент на проекте требует трекинга, они могут решить этот вопрос с командой, но мне неизвестно о таких фактах. На удалёнке в некоторых случаях эффективность выросла, а в целом не изменилась. Компания перешла в дистанционным режим в марте, при этом те сотрудники, которым нужен офис, приходят на работу — все условия для безопасного труда созданы.

Про поддержку комьюнити и (не)готовность к выборам 

У Ciklum были социально-образовательные инициативы в Минске — клуб английского, выступления по техническим темам. Как и почему они свернулись? 

Могу предположить, что это связано с уходом конкретных людей. Так, Speakers' Corner вёл Андрей Марач, который ушёл в Profitero. Это хорошие инициативы, и мы обеими руками за то, чтобы их возобновлять. Просто сейчас мы связаны эпидситуацией и удалённой работой. Поэтому Ciklum переориентировалась с локальных встреч на глобальные онлайн-мероприятия. Когда ситуация придёт в норму, мы вновь вернёмся к поддержке комьюнити и организации площадок для выступления людей — всё это будет.

Ко дню икс — выборам и возможному отключению интернета — готовитесь?

Выборы выборами, а у нас своя работа. Отключение интернета — на уровне слухов, мы это даже не обсуждали. У нас бизнес as usual. В компании есть структура, которая отвечает за реагирование на внештатные ситуации. У нас всегда подключены как минимум два провайдера: если возникнут проблемы с интернетом, переключение произойдёт автоматически.

Если они возникнут, то от провайдера ничего не будет зависеть.

Тогда они возникнут у всех. Мне сложно представить, как это будет реализовано на практике. Это скорее слухи. Никаких мер на этот счёт мы не предпринимаем.

В некоторых компаниях сейчас обсуждают план действий на случай задержания активных сотрудников. Вы как-то проговариваете это?

Нет. Никакого инструктажа мы не делаем, мы всем доверяем. Наши сотрудники — взрослые люди, которые наверняка имеют своё представление о том, как им действовать. Отношения с ними касаются создания ПО, в вопросы личного характера компания предпочитает не вмешиваться. Но я как директор, конечно, переживаю, как обстоят дела у каждого из ребят. Если сотруднику будет нужна помощь, мы не останемся в стороне. И это касается не конкретной ситуации с выборами, а в целом отношения к людям.

Upd. «Недооценили вероятность полного отключения»

А вот как дополнил Андрей Мельникович интервью перед самой публикацией:

Отключение интернета:

За несколько дней до известных событий слухи стали звучать громче, и мы всё же подготовили план реагирования на случай проблем с доступом в интернет, предупредив наших клиентов и сотрудников о возможных блокировках. Однако, скажу прямо, мы недооценили вероятность полного отключения от внешнего сегмента Сети. Нам в спешном порядке пришлось решать возникшие проблемы. Не припомню в своей жизни такого количества телефонных звонков за один день — мобильная связь на какое-то время стала основным средством удалённого общения.

Переезд в новый офис:

В ближайшее время мы переезжаем в Green City, в новом помещении уже заканчиваются отделочные работы. Офис расположен не в центре, тем не менее обладает лучшей инфраструктурой по сравнению с нашей текущей локацией.

Дальнейшие планы:

Несмотря на происходящее в стране и высокий уровень неопределённости, компания стратегически пока не планирует уходить с рынка Беларуси. Но из-за той же неопределённости строить планы сейчас сложно. Звучит банально, но всё зависит от того, как дальше будут развиваться события. Вряд ли мы сможем продолжать нашу деятельность, если на первом плане для наших сотрудников окажется вопрос личной безопасности. У нас также будут проблемы, если заказчики утратят уверенность в том, что в рабочее время мы сможем оставаться на связи. Мы видим возросший интерес к релокации в другие страны, однако на данный момент речь скорее о единичных запросах со стороны сотрудников. Если кто-то из наших ребят ищет возможности для переезда, компания готова оказывать поддержку. 

Новый рекламный формат в наших телеграм-каналах.

Купить 500 символов за $150