Intellectsoft, американская ИТ-компания с белорусскими корнями и главным дев-офисом в Минске, приобрела уже третий стартап в Кремниевой долине — Stanfy, американский разработчик мобильных приложений с украинскими корнями. В интервью dev.by сооснователь Intellectsoft Артём Козел рассказал о том, что серия поглощений — это часть «большой стратегии» на пути к IPO-2020. По этой же причине компанию покидают наёмные СТО и СОО, их позиции займут сооснователи.
Стартап Stanfy начался в 2005 году в Киеве с сайта-библиотеки лабораторных работ, со временем став одним из самых заметных игроков украинского рынка разработки мобильных приложений. Cегодня штаб-квартира компании находится в Сан-Франциско. Из последних достижений команды: чат-бот, разработанный стартапом в рамках проекта Golden State Warriors, был представлен на F8, ежегодной конференции Facebook.
Это уже третье приобретение Intellectsoft в Кремниевой долине. В 2015 году компания заключила «сделку года», купив Mobile Roadie, сверхуспешный конструктор мобильных приложений. А годом позже — Meople.net, разработанное белорусами приложение, попавшее в начинку автомобиля Ford (его основатель в 2009 году переехал из Минска в Редмонд для работы в Microsoft, а затем устроился в LinkedIn).
Intellectsoft, созданная в Минске 10 лет назад, заработала серьёзную репутацию в мире мобильной разработки. Сегодня помимо Минска офисы компании располагаются в Кремниевой долине, Лондоне, Осло, Киеве, в портфолио её проектов — разработки для Universal Pictures, Harley-Davidson, NHS, World of Tanks и других. Всего в компании работает 250 человек, в минском офисе разработки — 120.
Третий стартап за два года: их мало, но они «в тельняшках» и с высокими рейтами
— Расскажите про свою последнюю покупку в Кремниевой долине — стартап Stanfy.
— Их 20 человек, зато они «в тельняшках»: очень опытные. По сути, 
это сервисная компания (не продуктовая), похожая на нас, но у них есть глубокие экспертные наработки там, где у нас их нет или маловато — чат-боты, искусственный интеллект, интернет вещей.
Их сооснователи — Павел Башмаков, Александр Тищенко — родом из Украины, в своё время переехали в Сан-Франциско. Средний стаж человека в компании — 6 лет, последние три года они сохраняли команду в примерно одинаковом объёме, накопали глубокую экспертизу и вырастили рейты. Сегодня это дорогие ребята: у нас средний рейт $60 в час, у них — $100. Это фактически локальный рейт для Америки, хотя 90% разработки они ведут в Украине, в Кремниевой долине у них в основном дизайнеры и продакт-менеджеры.
В числе их клиентов — много известных стартапов из Кремниевой долины.
Мы познакомились три года назад и как-то совпали с точки зрения общих ценностей. Переговоры длились 4-5 месяцев. Они более технические, мы более «бизнесовые», так что вместе сможем развиваться быстрей. Мы растём изо дня в день, из года в год, а они последние несколько лет только улучшали экспертизу.
— В последние несколько лет вы покупаете калифорнийские стартапы буквально «пачками»: в декабре 2015 года — Mobile Roadie, в декабре 2016 года — Meople.net, сейчас — Stanfy. Для чего?
— Это часть нашей большой 5-летней стратегии — покупка экспертных продуктовых команд.
Для примера скажу пару слов про Meople.net. Это небольшая команда, самым важным для нас была их экспертиза в области мобильных приложений для автомобильного рынка: это трендовая вещь, которой мы раньше не занимались, решили попробовать. Ребята сделали несколько приложений для Ford, так что после поглощения мы получили нового крупного заказчика.
Может, работа с Ford выльется в нечто большее, чем просто сервисный контракт.
Чему стоит поучиться у стартапов из Долины: работа из дому и звёздные микро-команды
— Вы самостоятельно отыскали все три стартап-поглощения в Кремниевой долине. Это сложно?
— Очень сложно. За 3 года я общался с десятками стартапов, в трёх случаях получилось — совпал целый ряд обстоятельств и характеристик. Почему все три — в Кремниевой долине? Это идеальное месторождение: концентрация большая, ты можешь выбрать свой круг и присматриваться. С теми же Mobile Roadie бывший сотрудник свёл, я бы никогда в жизни не вышел на них без связей.
Есть и другие классные команды, с которыми мы хотели бы работать, но они стоят дороже, чем мы, хотя их в 5 раз меньше — потому что они полностью локальные.
По сути, Долина — это про связи, деньги там на втором месте. На улице Sand Hill Road, где сконцентрированы все мировые венчурные капиталисты, можно встретить нужного человека и попросить если не денег, то совета. Мне удавалось находить и частных инвесторов, небольших — они вкладывали небольшие деньги, а мы оставляли за собой управление и свободу. Переговоры и сделку со Stanfy мы провели в кафе Blue Bottle на улице University Avenue в Пало-Альто, где тусуются местные tech-звёзды и заключается много сделок.
— Способна ли энергичная стартап-команда встряхнуть какие-то процессы внутри более крупной и отчасти «забронзовевшей» компании?
— Встряска идёт везде, на всех уровнях. Хоть ребята и меньше нас в 10 раз, у них очень много практик, лучшие из них мы хотим внедрить у себя, хотя обычно всё происходит наоборот. Они много чего перепробовали, включая парное программирование, самоорганизующиеся команды без проектных менеджеров, микро-команды — им вполне удалось. У нас, конечно, какие-то не сработают — поскольку работают только на маленьких объёмах.
— Например?
— Например, у ребят отличный офис, но они много работают из дома при желании. Главное быть на связи в Slack 8 часов в день — и не просто «кашеварить», а конкретно работать. В небольшой команде на 20 человек это возможно, внутренняя ответственность за других членов команды очень сильная и не позволяет кашеварить в рабочее время. Сомневаюсь, что такое получится сделать в компании со штатом в 200-300 человек.
А вот некоторые другие производственные процессы — микро-команды, например — наши технические специалисты решили попробовать у себя. Это крутая штука, сработавшиеся единицы по 2-3 человека, у них эффективность и скорость работы совсем другая: 1+1=3, синергия полноценная, другой уровень. Получается звёздный dream team, клиент сразу почувствует разницу.
IPO-2020 как «большая игра»: вдохновил EPAM
— Куда ведёт «большая 5-летняя стратегия» и в чём она заключается?
— Цель — IPO в 2020 году.
Наша стратегия на пути к IPO — это конвертация из сервиса в продукт более чем на 50% к 2020 году. Мы хотим, чтобы нас можно было назвать продуктовой компанией, хоть и с приличной сервисной составляющей.
Конечно, мы никогда не уйдём полностью от сервиса. Сейчас у нас 10-15% продукта, в течение 3 лет мы хотим дорасти до 50%. А вообще в планах уменьшить сервисную составляющую до 30%.
Тем самым ценность компании на рынке будет расти. Как мы знаем, сервисные компании на рынке ценятся с мультипликатором 1 или 2 (в случае с EPAM — 3-3,5) к выручке. На сегодня у нас уже 3,5, это подтверждённая оценка, по которой мы уже провели сделку. Хотим дорасти до 7-8 как минимум. Вот такая идея.
— А зачем вашей компании IPO?
— В истории компании было две вехи — до 2015 и после.
До 2015 года, пока я был СЕО, это была маленькая компания, мы называли нашу стратегию «внутренняя инкубация». Находили идеи, людей, которые чем-то горят, «заряжали» идеей, помогали финансово и выделяли итоговый продукт в отдельную компанию.
В 2007-2015 годах у нас было около 10 таких попыток, из которых 4 увенчались успехом, остальные «умерли». Яркий пример успешного продукта в Беларуси — компания Gismart. В Украине тоже есть 3 успешных стартапа, которые мы «вывели». У них SaaS-модель и результат больше, чем у Intellectsoft. Так мы прокачали своё понимание продуктовой бизнес-модели и научились не только создавать, но и продвигать продукт — это ведь львиная доля успеха.
А в 2015 году произошло вот что: мы поняли, что готовы попробовать большую игру.
Нас зарядила история успеха EPAM, если честно. Мы понимали, почему EPAM оборачивает так много денег, а стоит не так много, как другие, — бизнес-модель сыграла плохую шутку. По сути, это сервис, и продуктовиками им не стать, какие бы попытки они не предпринимали. А мы решили попробовать стать продуктовиками, потому что небольшие размеры и гибкость ещё позволяли.
И вот мы втроём, партнёры, стартовавшие компанию в 2007 году, снова объединились: я, Алексей Овсянников и Александр Скалабанов. Мы очень разные по характерам и навыкам: Алексей, магистр технических наук, до 2015 года в основном помогал молодым компаниям, которые мы инкубировали, Александр — бизнес и маркетинг, я — продажи и стратегия. Моя позиция так и называлась, Strategy Officer, все наши поглощения в Кремниевой долине — на моём счету, я лично их нашёл. В 2015 году мы подумали, что, снова объединив все эти skills, сможем строить продуктовые проекты не в качестве отдельных компаний, а под одной крышей Intellectsoft. И разработали большую 5-летнюю стратегию.
Реинвестировали деньги, которые приносила сервисная разработка, брали небольшие займы у частных инвесторов и начали бурный рост.
— Насколько бурный?
— В 2015 году выросли на 90%, в 2016 — на 80%. Поставили себе цель дублировать выручку каждый год. Не только сервисную, но и продуктовую, съезжая постепенно в продукт.
До сих пор нам удавалось достигать почти 100-процентного роста выручки от года к году. Плюс будем и дальше искать новые возможности покупки и объединения, чтобы прийти к цели.
Трансформация: как стать на 70% продуктовой компанией, используя правильные «болевые точки»
— Собираясь перейти на продуктовые рельсы, мы выбрали для себя несколько правил и тактик, которые, как мне кажется, отличают нас от ряда белорусских аутсорсинговых компаний уже сегодня.
— Какие это правила и тактики?
— Мы глубоко представлены на локальных рынках: в наших офисах на локальных рынках работают не просто представители, которые могут ответить по телефону, а полноценные реальные офисы: 12 человек в Пало-Альто, 6 человек в Лондоне, 6 человек в Осло. При этом в Англии работают англичане, в Америке американцы, в Норвегии норвежцы. Они напрямую работают с местными заказчиками, по-настоящему понимают их нужды.
Это помогает нам по-настоящему конкурировать на локальных рынках. В Англии, например, только что прошла важная встреча: Intellectsoft борется за большой проект с EPAM. Это приятно, что нас ставят вровень с такими гигантами. Мы, конечно, мелкие, но гибкие, где-то можем быстрее продемонстрировать экспертизу и сильные стороны.
Это было бы сложней без реальных офисов: белорусские сотрудники приезжали бы на встречи в Лондон и говорили на «белорусском английском», я это так называю.
Ну а в целом мы стараемся ставить долгосрочные цели впереди краткосрочных. Многие хотят держать прибыльность компании (и мы, конечно, тоже: бизнес-модель не должна жечь деньги), а для нас на этом этапе главное — рост. В каком-то смысле на пути к IPO мы меняем маржинальность на рост.
— Как именно вы трансформируетесь в продуктовую компанию?
— Часть стратегии — вертикализация.
— Что это значит?
— Приведу пример. Покупая Mobile Roadie, конструктор мобильных приложений, мы не собирались идти на рынок таких конструкторов. Это узкий рынок, не особо платёжеспособный: в мире всего 10 таких конструкторов, и ни один из них не является успешным. Наша цель — рынок prebuilt solutions, с решениями-полуфабрикатами, которые будут кастомно дорабатываться под конкретного заказчика. Это огромный рынок.
Вертикалей, которые нас интересуют, несколько: страхование, транспорт, ритейл, гостиничная сфера, спорт, развлечения и музыка.
Как обычно поступают ИТ-компании, решившие поработать с одной из таких вертикалей? Нанимают продакт-менеджера, который начинает копать какую-то вертикаль. Копает, копает. Но у него нет экспертизы и инсайдов в этой сфере, он в ней никогда не работал и поэтому копает неглубоко. Что мы делаем? Идём к представителям вертикали, изучаем их нужды и болевые точки, выделяем универсальные для всей вертикали — и встраиваем в свою платформу. Так мы разрабатываем решения, которые закрывают проблемы одной ниши или даже всей вертикали, с доработкой под конкретного заказчика и дальнейшей поддержкой.
— Приведёте пример такого вот «вертикального» решения, учитывающего болевые точки ниши?
— Аэропорты — это интереснейшая ниша в огромной транспортной вертикали. У этой ниши, как и у всех прочих, есть свои болевые точки.
Возьмём аэропорты среднего размера, не самые топовые. Вокруг Кремниевой долины около 30 таких аэропортов. В тамошних масштабах они средненькие, хотя по сравнению с ними Минск-2 — супер-маленький. И у него аналогичные болевые точки. Я как раз накануне им воспользовался: нет трекера полётов, нет внутренней навигации, нет никакого пушинга в адрес пассажиров в духе «вот тут сегодня скидка 10%, можно бы заглянуть». Я сижу без дела в зале ожидания и ничего не происходит.
Мы хотим предложить систему, которая будет решать эти проблемы. Предполагаем, что цены будут стартовать от $30-50 тысяч долларов (допустим, $50 тысяч единоразово и $30 тысяч ежегодное продление лицензии). Кроме того, чтобы ответить на вопрос «ну, купили мы это и что дальше делать?», мы подготовим для аэропортов понятную стратегию, как отбить эти деньги. Они смогут продать ритейлу возможность больше продавать — и ритейл будет счастлив. То же самое, например, с такси.
Сегодня этого нет не только в Беларуси, но и много где за рубежом. Похожие проблемы нужно решать и для шоппинг-моллов, и для гостиниц. К слову, в гостиничной индустрии мы столкнулись с интересной проблемой: у них самый большой legacy код из всех вертикалей, там ещё используются страшные DOS программы, и это тоже нужно учесть при построение наших prebuilt решений.
Смена руководства: зачем менять наёмных топов на сооснователей
— У вас большие перемены в руководстве: уходят наёмные топ-менеджеры, а их место займут сооснователи компании, которые до этого занимались стратегией, а не «операционкой». Выглядит так, как будто у компании какие-то проблемы. Это тоже часть пути сквозь тернии к IPO?
— Мы действительно сейчас расстаёмся с двумя топ-менеджерами. Уходят СТО и СОО, их позиции займут сооснователи. Со стороны это может выглядеть так, будто компании становится хуже. На самом деле всё наоборот, внутри компании сейчас очень excited атмосфера.
Решив сыграть по-крупному, в 2015 году мы начали брать много наёмных топ-менеджеров. Образовалась модель управления, которую я называю «прокси». Я, Саша и Лёша были наверху, над нами — только борд, включающий инвесторов, а снизу управленческий состав, куда входил ряд специалистов, с которыми мы сейчас прощаемся.
— Почему эта модель вас больше не устраивает?
— Слишком далеко мы, сооснователи, от операционного управления. Не чувствуем проблем, которые есть в компании, и решать их руками других людей оказалось неверным шагом. Было время, когда мы были эффективней в более стратегических вопросах, но сейчас мы нужней здесь, в разной операционке. Напрямую решать вопросы с нами, decision makers, будет проще.
— Это можно считать ошибкой найма?
— Нет. Ошибки найма у нас были другого толка. Могу привести пример, который обошёлся нам в несколько миллионов долларов.
При подготовке к IPO правильные финансы — залог успеха. В Нью-Йорке мы наняли человека с более чем 10-летним опытом работы в сфере финансов, в компаниях с большими именами. Однако нам нужен был финансист, а он, по сути, был менеджером бухгалтеров и профессиональным аудитором.
В чём разница? Финансист — это человек, который видит и чувствует бизнес-модель, может корректировать её бесконечно. Вот он видит, что компания расбалансирована. Например, у нас косты продаж и маркетинга в США очень сильно пошли вверх, мы жгли деньги. В такой ситуации нужно правильно действовать: либо очень сильно их ограничивать, либо находить деньги (кредиты, инвестиции и пр.) на локальном рынке. А наш финансист нас в этом не ограничивал, но и денег под эти вещи для нас не пытался найти. Это ложилось на наши плечи.
Теперь, когда мы уже не совсем маленькая компания, у нас офис на Уолл-стрит, нам нужен правильный CFO, который сможет использовать все американские рычаги в работе с финансами.
Беларусь: за год офис разработки вырастет наполовину
— А как большая 5-летняя стратегия затрагивает белорусский дев-центр?
— Будем увеличивать штат белорусов, продакт-менеджеров в том числе. Если сейчас в минском офисе около 120 сотрудников, то к концу года будет 180.
Сейчас как раз заходим в ПВТ, думаю, нам это поможет в развитии.
У нас очень сильная команда лидов. Сейчас берём локального главу дев-офиса.
Сооснователь Алексей, который сейчас живёт в Украине, будет проводить часть времени в Беларуси, он очень сильный технический лид. Но всё равно должен быть человек, который работает и вдохновляет людей «здесь и сейчас», каждый день, ведёт все операционные вопросы, а не просто приехал, произнёс вдохновляющий питч про то, куда компания идёт, и уехал.
Фото: Андрей Давыдчик, dev.by
Релоцировались? Теперь вы можете комментировать без верификации аккаунта.