Бывшие топ-менеджеры R-Style Lab Виталий Никуленко и Вячеслав Бабиенко, недавно покинувшие компанию ради раскрутки новых стартапов, рассказали dev.by об эпических ошибках и достижениях последних лет, своём архитектурном и мебельном проекте, HR-садоводстве и айтишном спецназе, спасающем миллионные бюджеты.
Cтартап, выросший из коротких штанишек
— С чего началась история R-Style Lab три года тому назад?
Виталий Никуленко: Для нас R-Style Lab — это стартап. Три года назад мы решили создать компанию и нашли инвестора в лице крупной российской компании R-Style с капитализацией в несколько миллиардов долларов. За три года выросли из «коротких штанов» более чем существенно: штат из нескольких человек превратился в 120 человек. Компания сейчас работает с заказчиками из России, Казахстана, стран Европы.
Вячеслав Бабиенко: Помню, приехали в Москву к президенту компании на финальный разговор, и он спрашивает: «А как вы всё это видите? Хотите сделать компанию на 100 человек, которая будет работать на Москву»? Мы говорим: если честно, куда интересней создать нормальную компанию с нормальным отделом продаж, которая сможет выходить на зарубежные рынки и работать как самостоятельная единица. Он так улыбнулся загадочно: мол, ну-ну, хорошо. И всё закрутилось.
— Кризис сильно ударил по R-Style в последнее время?
Виталий: Планы были наполеоновские, мы собирались вырасти к этому году человек до 300. Вместо этого пришлось даже немного ужаться — до 80 человек.
Вячеслав: Даже не столько из-за уменьшения портфеля заказов, сколько из-за того, что белорусские программисты больше не кажутся Москве манной небесной: раньше белорусы были намного выгодней московских ребят, но теперь у москвичей есть большие сомнения, рентабельно ли с нами связываться.
— Сейчас «модно» диверсифицировать рынки, о чём нам говорят со всех трибун. Как с этим обстояли дела в R-Style Lab?
Вячеслав: Офис по работе с американскими клиентами мы открыли в прошлом году, и он шагает даже не метровыми, а километровыми шагами, делает уже фактически полмиллиона долларов. А ведь создавалось всё с нуля. В sales-отделе работают молодые ребята, закончившие наши двухнедельные курсы по обучению продажам: из 15 человек мы отобрали 6 самых перспективных, и они бьются над увеличением американской базы клиентов.
Ну, и Казахстан, мы с ними давно работаем. Там вообще странная ситуация: нефть падает, тенге держится, пока всё довольно неплохо. После выборов Назарбаева ситуация устаканилась, бюджеты разморозились.
Плюс белорусский рынок: никогда до этого мы не работали с белорусским госзаказом, но за год проделали колоссальную работу — нам удалось сделать пресэйлы во многих крупных министерствах, нашли понимание по многим проектам в сфере электронного правительства.
Особенности национального ИТ: четыре литра вина в день
— О тяготах диверсификации: помните самые трудные переговоры?
Вячеслав: Помним, но смутно: пришлось выпивать по 4 литра вина в день. Ездили в Грузию по приглашению высокого чиновника, и эти переговоры стали самыми сложными в нашей жизни. Столько вина я не пил: выдалось 5 минут свободных — откуда ни возьмись появляется кувшин и тост «Ну, за работу!». А мы-то думали, что это всё шутки прибаутки — про грузинский менталитет. А ведь ПВТ нас предупреждал: ребята, у вас будет точка невозврата. Как-то утром мы просыпаемся, и Виталик говорит: ну всё, точка невозврата пройдена — мы пьём коньяк на завтрак.
Виталий: Весь поллитровый рог вина положено выпивать залпом, иначе никакого бизнеса не получится. Самое интересное, бутылочного вина почти не было — только домашнее. Они даже в кафе приносят заначку в бутылке Coca-Cola и разливают из-под полы. После недели переговоров мы так ничего и не подписали, но остались большими друзьями.
Вячеслав: И в Казахстане тоже: как-то общались с крупным казахским госзаказчиком, были на приёмах высокого уровня. Приносят нам особое гостевое блюдо, какие-то рулетики, и их нужно съесть под пристальными взглядами всего стола. Смотрю, Виталик жуёт и кривится, уже весь зелёный стал. И я так незаметно всё в салфетку выплюнул. Потом оказалось, что это кишки коня, богатые аминокислотами, и есть это просто невозможно. Причём сами казахи это и не едят — это такая проверка боевого духа специально для делового партнёра, съест он или не съест.
— Американский вектор, пожалуй, намного безопасней…
Виталий: Не намного: один наш главный клиент, как выяснилось, увлекался серфингом на доске с веслом. У них в Сан-Диего такая лагуна большая, где мне впервые в жизни пришлось встать на эту штуку. Туда — ещё нормально, а назад — против ветра. И что вы думаете? В итоге я один плыл, а он со своей девушкой по берегу шёл. Зато он сказал: да-а, круто! Проникся уважением. Потом приезжал к нам в Минск на новогодний корпоратив.
Вячеслав: Ну, а вообще R-Style — это уже абсолютно взрослый бизнес, у которого всё будет хорошо в рамках принятой бизнес-модели — работы с российскими госами. Диверсификация для неё не так уж важна: даже в кризис она себя оправдала с точки зрения отсутствия убытков.
Гаражи класса «люкс» или домики будущего?
— Почему же в один прекрасный момент вы решили уйти из R-Style, «взрослого бизнеса» без убытков?
Вячеслав: Будем заниматься стартапами, как и последние 10 лет. Не скажу, что мы крупные венчурные инвесторы и акулы, но опыт у нас большой и как минимум есть выход на крупные европейские и американские венчурные фонды.
Мы уже инвестировали в проект, который поначалу казался очень локальным, чуть ли не масштабов Минска, но уже вышел на экспортный уровень — это «ДубльДом», производство модульных домов. Купили франшизу, наладили крупное производство под Минском по производству домов, в том числе плавающих. Проект классный, дешёвый, для Беларуси — очень инновационный. Интересный формат: айтишники инвестируют в производство, хотя, казалось бы, они от него далеки.
Виталий: Приятно, когда можно сделать своё хобби бизнесом.
Вячеслав: Да-да, это было наше хобби — мы давно интересовались строительством и архитектурой. Ведь в нашей модели ИТ-бизнеса трудно себя творчески реализовать: крупный гос — там не забалуешь, всё творчество в рамках регламента.
— Удалось привнести какие-то ИТ-фишки в строительство домов?
Вячеслв: Всё лучшее — от менеджмента и до автоматизации. Производство немаленькое, но работает там всего 15 человек. Отдел снабжения настолько автоматизирован, что когда заканчиваются шурупы, заказ автоматически уходит поставщику в течение 20 минут. Производство можно построить, уйдя от привычных стереотипов, что нужно «ездить на рынки и тариться». Или о том, что производство домов — это для «жёстких слесарей»: у нас 90% ребят с высшим образованием и английским языком. У многих хобби стало работой — например, у нас есть один из лучших городских художников стрит-арта.
— И как эта новинка приживается на белорусской почве за МКАДом? У белорусов нет претензий, что эти домики — недостаточно «по-богатому», и сосед из полноценного кирпичного коттеджа напротив засмеёт?
Вячеслав: Среди белорусов есть и очень современные ребята: все, кто видит, ахают и охают. Да, эти домики абсолютно отличаются от «дома обыкновенного», коробки со скатной крышей, который в обилии произрастает в пределах 10 км от Минска. Конечно, у публики есть много сомнений и боязни, что дом недостаточно тёплый. Но на то мы и айтишники, чтобы показывать математические формулы: против научных лабораторных исследований по теплопроводности того или иного материала не попрёшь. Думаю, к концу года увеличим производство по количеству домов в 3-4 раза. Плюс экспорт — Литва, Польша, где дерево дешевле, чем в Европе.
Виталий: Сам автор этого проекта живёт в таком доме в Подмосковье уже два года. Мы были у него зимой в -15 и отлично себя чувствовали.
Незаменимых надо увольнять
— А кроме модульных домиков есть что-то в разработке?
Вячеслав: Из «ДубльДомов» вырос ещё один проект — в течение месяца запустим крупное мебельное производство. Есть у нас мечта привить «мебельную» культуру. Обычно первая ассоциация с «мебелью из натуральных материалов» у нашего человека — это такая классика для бабушек с изящными резными филенками. В то время как весь мир уже давно использует дерево в ультрасовременных проектах. У нас будет большая серия мебели из только натуральных материалов, без использования ДСП, плёнки, пластика — только благородные породы дерева и металл, только хардкор.
Виталий: Фанера тоже может быть очень красива!
Вячеслав: Казалось бы, фанера — это отходы. Ничего подобного: есть очень дорогая, классная, толстая фанера, которую в Беларуси не делают. Ввозим её из России, чтобы делать очень интересные варианты мебели. Хотим открыть целый большой мебельный шоу-рум — взяли концепт из Голландии, Финляндии, какие-то модели подсмотрели в Канаде.
Виталий: Благо, современное оборудование это позволяет: ещё недавно такое было возможно только в формате ручной работы. Сегодня на станке с числовым программным управлением можно очень быстро вырезать многие удивительные вещи. Но это уже спойлер.
— Почему вы решили рассредоточить усилия, а не вложиться по максимуму в один-единственный проект с крупными ставками?
Вячеслав: Глупо делать это сейчас в Беларуси. Да и в мире в целом. По правде, мы люди времени и обстоятельств: к примеру, «ДубльДомами» мы вообще не собирались заниматься — это стечение миллиона обстоятельств, подтолкнувших нас принять решение в течение 15 минут в Москве. А завтра мы зайдём куда-нибудь попить кофейку, подойдёт молодой парень с горящими глазами, скажет «ребята, вот какая идея» — и всё завертится.
Задача любого бизнесмена — создать бизнес таким образом, чтобы однажды он мог преспокойно уйти от оперативного управления. Помните, в своё время Форд отправил своих менеджеров в отпуск на один месяц, и руководителей тех отделов, которые оказались «обезглавленными» и беспомощными без своего начальника, сразу же уволил.
Виталий: Когда мы уходили из R-Style, передача дел заняла полтора-два дня. А дальше всё работало, как работало. Обычно же, когда уходит топ-менеджер крупной производственной компании, этот процесс может затянуться на месяцы.
Вячеслав: Нельзя замыкать бизнес на 2-3 специалистах — нужно замыкать его на идее и технологиях, которые всегда с тобой: их не переманят, они не заболеют, не переедут в Калифорнию, не забеременеют.
Виталий: Есть хорошее, но жёсткое выражение: если вы считаете, что есть незаменимые люди, сходите на кладбище.
Crash test для стартапщика: 10 провокационных вопросов
— Как будете выбирать толковые стартапы?
Вячеслав: Помните, в South Park была серия про стартапы — мол, у каждого школьника должен быть свой стартап? В Беларуси всё ещё только начинается, хотя идей уже довольно много. В то же время ценные отыскать довольно трудно.
Стартап должен быть инновационным и, главное, полезным для мира: мы вряд ли вложились бы в сигаретную фабрику и другие вещи, противоречащие нашим ценностям. Нам очень близка тема всего натурального, полезного, энергетически чистого. Раскрою ещё один секрет: в Жлобине на берегу озера у нас будет база экологически чистого отдыха — тоже инновационный для Беларуси формат развлечения. С домами на воде, йога-зонами, натуральной едой с ферм.
Виталий: А в ребятах мы хотим видеть, что они по-настоящему живут идеей. Стартап не взлетит, если команда в него не верит. Если ребята выдержат 10 провокационных вопросов, не потухнут — это и есть базис, с которого можно стартовать. Драйверами должны быть они, а не мы.
Вячеслав: Иногда спрашиваешь: чувак, ты сам-то в свой проект веришь? Да-да, верю! Но первый провокационный вопрос — и он поплыл. Когда к нам пришёл «ДубльДом», мы тоже устроили ему краш-тест: никто у вас эти дома покупать не будет, это же дорогая бытовка, гараж класса люкс! При этом мы с самого начала были уверены, что проект будет очень популярен, и через пять лет в Беларуси появятся целые посёлки из этих домов. И эти ребята проявили полную готовность идти дальше, обивая пороги, сражаясь за каждый пункт своей идеи, вопреки всему и всем.
— Рискуете ли вы не разглядеть потенциально взрывной проект?
Вячеслав: Конечно. Таких примеров в истории масса: первую песню The Beatles раскритиковали, сказали, что они ужасны.
Виталий: Но таких проектов, которые кто-то поначалу не сумел разглядеть, — меньше 1%, и это не значит, что не нужно слушать старших.
Риски без согласия генштаба
— В своём докладе вы отмечали, что удобней всего создавать стартап в рамках крупной компании, в которой работаешь. R-Style имеет какое-то отношение к вашим нынешним проектам?
Вячеслав: Никакого отношения!
Виталий: Нужно учесть, что последние три года у России не так хорошо идут дела, и они инвестируют очень неохотно — только в проекты со 100% рентабельностью в самое ближайшее время. Правда, инвестирование в американский рынок с нашей подачи было для России своего рода стартапом: до этого компания не работала с США.
Ещё при поддержке R-Style было создано пару мобильных продуктов.
— Было непросто убедить руководство?
Виталий: По отдельным мобильным продуктам мы не нашли понимания, но приняли решение сами, поскольку у ребят-программистов всё равно было свободное время, надо же людей чем-то занять. Именно так мы сделали, к примеру, сайт R-Style Lab. Причём сначала нам сказали, что «вы ерунду какую-то сделали, надо срочно переделать», но мы взяли ответственность на себя. В итоге месяца три назад, после того, как два отдела маркетинга в Москве уволили, наш сайт стали приводить в пример.
Вячеслав: Было много случаев, когда мы брали на себя риски и принимали решения без согласования с Москвой. В этом тоже наша заслуга: мы не боялись ответственности, были уверены в своей идее на 100% даже под угрозой больших финансовых потерь для нас двоих. 90% людей на нашем месте просто отказались бы от такой идеи. Однако собственники бизнеса ценят, когда несогласованная задумка привела к успеху.
— А успех случался каждый раз?
Вячеслав: Нет, но вторая задача топ-менеджера — минимизировать ущерб. Были и косяки, но всё-таки вещей с положительным результатом было куда больше.
Виталий: Не ошибается тот, кто ничего не делает или делает строго по шаблону.
HR — это садовод
— Какие эпические ошибки R-Style Lab учтёте в своих новых начинаниях?
Виталий: Из «эпических» ошибок: команду изначально формировали под глобальные планы, собирались в течение года набрать 300-350 человек. Для этого нужно было создать ядро менеджеров, которые смогут удержать всё это в руках. В итоге, когда у нас уже была команда в 100 человек, получился перекос в пользу высокооплачиваемых сильных людей — того самого «ядра». Планировали быстро набрать втрое-вчетверо больше недорогих специалистов и получить баланс. А тут планы съёжились, пришлось быстро этот баланс менять. Мораль такова: нужно скептически относиться к наполеоновским планам.
Вот ещё ошибка, но не из истории R-Style: до «ДубльДома» я запустил бизнес по sms-платежам, а через полтора года его пришлось закрыть по банкротству, потому что мы неправильно расстались с сисадмином. Тот оказался нечист на руку и сделал так, что наши сервера на «Белтелекоме» прокачали объём трафика на общую сумму в $160 тысяч, превысившую наш оборот.
— А что насчёт Epic Wins?
Вячеслав: Классный имидж работодателя. Мы никому не дарили абонементы в «Мир фитнеса» и не обеспечивали талонами на обед в Grand Cafe, но создали очень приятную атмосферу, крутой офис, крытые велостоянки. Лидировали в народном рейтинге ИТ-работодателей на dev.by — теперь, правда, сползли на вторую строчку. В целом всё получилось мило и по-семейному, я бы назвал это family company.
Виталий: Ещё одна наша находка — мы взяли в HR человека не из ИТ. Наш Игорь — бизнес-коуч, психолог, и первые месяцы его пришлось учить ИТ-сленгу. Поначалу он говорил: слушайте, вот читаю я резюме и требования к программистам понимаю на 20%!
Вячеслав: Кстати, это единственный случай, когда мы сильно поспорили: я был категорически против того, чтобы брать в рекрутеры человека не из ИТ. Но поскольку у нас понимание на духовном уровне, то в конце концов я подумал: ну ладно. Первые три месяца это был страшный тормоз, но в последующем это себя окупило в пять раз!
Виталий: «Я садовник, — говорил Игорь. — А коллектив — это мой сад, и я должен за ним ухаживать». Вот и ухаживал: внедрял много интересных методик, которые почти ничего не стоили, но настроение людям улучшали. Придумал занимательную стратегию с кофе. Поначалу, когда о нас мало кто знал, объявления о приёме на работу не сильно работали. А у Вячеслава на тот момент была своя кофейная компания, поэтому в офисе не переводился хороший кофе. И мы стали говорить ребятам: приглашайте друзей на кофе! Понятно, что у программистов друзья — тоже программисты, смекаете?
Вячеслав: А ещё люди никогда не уходили от нас с пустыми руками: после собеседования мы вручали каждому небольшой подарок. Не ручку и блокнот, а тот же пакет кофе или чая. Тот имидж сыграл большую роль: компания выросла за год с нуля до 100 человек. А ведь когда начинали, знакомые айтишники говорили: вы что, с ума сошли, такого не бывает! Оказывается, бывает.
— А где теперь ИТ-садовник Игорь?
Виталий: После нашего ухода он остался и. о. директора.
Как ИТ-спецназ спасает миллионные бюджеты
— Кофе и плюшки — это хорошо, но что всё-таки первично в процессе переманивания хорошего специалиста в свою команду — идея или деньги?
Виталий: На ИТ-рынке почти нет свободных толковых людей, которые сидят и ждут, пока их позовут в команду. И чтобы человека заманить к себе, ему нужно обеспечить не худшие условия по зарплате, но более интересную работу. Вряд ли получится заманить тысячедолларового специалиста в офигенно интересный проект с зарплатой «по пятьсот». Хотя в природе каких только чудес не бывает — может, есть и программисты-альтруисты.
— Согласны, что проще набрать «дешёвых легкоуправляемых парниш, чем возиться с низкомаржинальными умниками?»
Виталий: Так и есть, но без умников ни одна команда крупного проекта не получится. Здесь должно быть классическое распределение: 20% людей высококвалифицированных, дорогих, 20% джуниоров, 60% мидлов. Существуют проекты, где нужны только звёзды: слышал историю, что лет 7-8 назад в EPAM было подразделение, куда набрали звёзд. Они продавались на загубленные проекты, где заказчик готов был платить любые десятки и сотни тысяч, спасая миллионный бюджет. Мой коллега по в IBA ушёл в эту команду на вдвое большую зарплату. Это такой ИТ-спецназ, спасающий миллионные бюджеты.
У истоков: конвейер хлебозавода и точка на «Паркинге»
— Из тех самых трёх путей развития программиста — через какие этапы вы сами прошли?
Виталий: Начинал я с обычного программиста, потом был начальником ИТ-отдела в банке, 15 лет отработал в IBA, начав с начальника отдела и закончив в должности замдиректора по разработке ПО и директора департамента со 150 человек в подчинении. А после этого мы сделали R-Style.
— В какой момент вы поняли, что стартап — это интересней, чем горизонтальная или вертикальная карьера?
Вячеслав: Лет в 17! Помню, я решил зарегистрироваться как ИП. С мамой были жуткие дебаты, она говорила: «Слава, ты откроешь за неделю, а закрывать будешь полгода». Но я всё-таки арендовал точку на «Паркинге» и продавал цифровую технику. Позже было кофейное производство — привозили из Африки зелёный кофе в Беларусь, мололи, фасовали. Тяжёлый оказался бизнес для Беларуси, ему нужны очень большие финансовые вливания.
Правда в том, что мы оба не хотим всю жизнь работать с 10.00 до 18.00 за фиксированную зарплату, пусть даже высокую, карабкаясь по карьерной лестнице из года в год: проект должен быть эмоциональным и вдохновлять. Не то чтобы мы любители мега-трэша, но лучше три раза обжечься и обанкротиться, чтобы потом всё-таки «выстрелило».
Виталий: Есть известное выражение «Найдите себе работу по душе, и вы не будете работать ни дня». Это про меня: я всю жизнь занимаюсь тем, что мне нравится.
— И что, так и не довелось позаниматься ненавистной работой?
Виталий: Один месяц — на пятом курсе я работал на конвейере хлебозавода. После чего понял, чем заниматься точно никогда не буду — 8 часов переставлять батоны с места на место.
Косноязычие как личный враг стартапа
— Уже выработали личный топ-5 советов желторотым стартаперам?
Вячеслав: Надо быть приземлённым и просчитывать худшие варианты развития событий. Чаще всего ребята приходят с классными идеями и глазами по пять копеек, но без понимания монетизации стартапа. У них всё просто: есть квартира-гараж и чёткое понимание, что через полгода они будут ездить на Bentley. Когда показываешь, как обстоят дела на самом деле и какие косвенные затраты существуют, сумма затрат увеличивается в 5 раз. И ты спрашиваешь: а вы готовы вложить хотя бы 30%? Нет? Стартапер, у которого вообще нет денег, не мотивирован: деньги всё-таки более ценны, чем время и задор.
Или другой случай: и монетизация есть, и классный стартап, но регион — сугубо Беларусь. Никто не будет вкладываться в немасштабируемые проекты: при тех рисках, которые несут венчурные фонды (из 10 проектов выстреливает один), им нужно, чтобы одним «выстрелом» окупились 9 предыдущих «зайцев».
Виталий: А ещё всем этим ребятам нужно уметь продавать себя и идею, а значит — учиться говорить и выступать публично. Есть такое искусство — риторика, которую лично я сделал бы одним из самых важных предметов в школах и вузах.
— Если даже Демосфен, с его дефектами речи и внешнего вида, научился красноречию, то уж программисту нечего ссылаться на «Ну, я же интроверт?»
Виталий: Презентации этих интровертов часто никуда не годятся. По статистике, страх публичного выступления на втором месте после страха смерти, но, если страшно, нужно тренироваться на родственниках. Любого инвестора можно пронять эмоциями и харизмой, но не вызубренной презентацией, которую ты бубнишь себе под нос.
Пятидневки вместо пятилеток
— Когда Viber объявил о новом большом стартапе, часть общественности отреагировала с сомнением: мол, вы что, ребята, уносите ноги из этого коворкинга строгого режима.
Вячеслав: Да, это есть, да, неприятно, но это никак это не повлияет на инвестиционный климат и отношение инвесторов. Может, пара человек из близкого круга и передумает инвестировать, но удар по целой отрасли — нет, это смешно.
— ИТ-оазис внутри депрессивной экономики и всеобщего уныния — это мощный мотиватор для остальной части белорусского общества или бельмо на глазу?
Виталий: Надеюсь, оазис будет только разрастаться: он уже приносит стране больше валюты, чем МАЗ или МТЗ. А чем больше будет программистов с высокими зарплатами, тем больше работы у людей, создающих оффлайновые ценности, — это цепная реакция.
— За какими ИТ-трендами будущее?
Вячеслав: Сейчас главный тренд — это понимание необходимости ухода от классического аутсорса в продуктовую модель. Думаю, компании выйдут из зоны комфорта и будут инвестировать в продукт: там риски больше, но и маржинальность на 200-300% выше. В аутсорсе больше 30% ты никак не заработаешь.
Виталий: А сейчас уже, наверное, и 30% не заработаешь.
— Официальная Беларусь по-прежнему мыслит пятилетками, а применима ли эта «единица измерения времени» для белорусского ИТ? Какой временной промежуток удобен для анализа трендов и составления планов?
Виталий: В нашей действительности любой план к моменту написания уже устарел.
Вячеслав: С нашими реалиями бизнесмены мыслят не пятилетками, а пятидневками: как достать вложенные деньги через месяц, а лучше через неделю.
Фото: Андрей Давыдчик
Релоцировались? Теперь вы можете комментировать без верификации аккаунта.