«Мы хотим избежать „проклятия одного продукта“». Что изменилось в студии Melsoft спустя три года после сделки с Wargaming

Почему выстрелила My Cafe и какие игры не дошли до стадии запуска

Александр, вы 10 лет проработали в Wargaming, а потом пришли на руководящую должность в Melsoft. Куда вам интереснее каждый день приходить на работу: в корпорацию или небольшую компанию?

Мой приход в Melsoft в каком-то смысле был возвратом к тому, что я привык видеть в Wargaming 10 лет назад. В то время она была небольшой компанией, только объединившейся с игровой студией Arise. На момент разработки «танков» там работало около 70 человек — примерно как в Melsoft в 2015 году.

Если бы мне было интереснее в корпорации, то я, наверное, продолжал бы работать в Wargaming.

Сейчас нас в Melsoft уже 110. Согласно числу Данбара, это комфортный для человека размер коллектива. Все в принципе знают друг друга, нет такого, что ты идёшь по коридору и не знаешь, с кем здороваешься.

В интервью Dev.by несколько лет назад вы называли Melsoft «уникальной студией, таких всего 2% от общего числа профессиональных разработчиков игр». По-прежнему так считаете?

Да. Идея Melsoft была несколько оппозиционна большой архитектуре Wargaming.

Обычно в корпорациях есть смещение фокуса с инноваций на оптимизацию и исполнение планов. Большим компаниям сложно перестраиваться с одного рынка/продукта на другой, у них сильная внутренняя резистивность. Поэтому проще создать рядом ещё одну компанию с другим коллективом и новыми ценностями. Старое не рушится, новое создаётся.

Melsoft как проект был задуман именно так. Студия разделена на небольшие рабочие команды. Это, можно сказать, внутренние стартапы, которые тестируют различные игровые идеи. Все наши руководители проектов большую часть времени делают что-то руками: программируют, занимаются дизайном, бизнес-анализом и пр. 

У нас нет сложных иерархических ролей, бюрократии, директивных решений сверху. Вместо этого есть маленький управленческий орган, мы его называем капитанским мостиком, в лице Андрея Яранцева и меня. Все производственные решения принимаются в рамках команд или в общении с капитанским мостиком.

​

На мой взгляд, для организации такого размера, как наша, средний менеджмент не нужен. Мы можем оставаться в одном информационном поле, находясь в общих чатах.

В Melsoft до сделки работало около 70 человек, которым удавалось удерживать аудиторию свыше 11 млн пользователей из более чем 60 стран мира. Каких результатов удалось достичь команде из 110 человек?

Думаю, под 11 млн имелось в виду количество установок на тот момент.

Сейчас наш основной продукт — это игра My Cafe. Буквально со дня на день она должна достичь отметки в 50 млн установок.

Вот ещё одна цифра: 1 млн человек играет в наши игры каждый день.

До сделки, по словам покинувшего компанию основателя Алексея Мелешкевича, студия придумала 35 продуктов, из них известных — 5. Правильно ли я понимаю, что после сделки статистика один к одному: в 2015-м вы запустили My Cafe, оно же сейчас — основной источник дохода, порядка 85%?

Мы не распыляем ресурсы, при этом не могу сказать, что мы выбираем стратегию вложения сил в одну игру. Я считаю, что один хороший продукт — это уже хорошо, у большинства компаний нет и одного достойного продукта. Студий, которые сделали их несколько, вообще единицы.

Есть порочная практика бежать за уходящим поездом и делать то же, что и все. Шансов выбиться в лидеры таким образом почти нет — довольно бессмысленно сейчас делать что-то похожее, например, на Fortnite. Компании-топы уже сняли всю маржу с этого рынка и оберегают его, чтобы никто туда не зашёл. Поэтому пытаться протолкнуться туда — это самоубийственное дело. Многие этим занимаются, но наша стратегия не в этом. Мы делаем то, что понимаем, и не бежим за хайпом. Наша стратегия долгосрочная: изучаем свою аудиторию, и если не в этом продукте, то в другом реализуем для неё всё правильно.

Что происходит с играми, популярными до сделки? «Башни» набирают обороты или угасают?

В настоящее время My Cafe — это наш основной тайтл, но мы поддерживаем и другие наши продукты. В старые добрые Toy Defense люди играют до сих пор,  эти игры уже несколько лет находятся на плато, не растут и не падают. Мы их никогда не бросали, наоборот, первое, что мы сделали в Melsoft, когда начали вместе работать, — пересобрали Toy Defense 2, переделали интерфейсы, арт, подходы в маркетинге. И тогда Melsoft впервые получила фичеринг от игровых платформ. Потом, где-то через год, мы обновили Toy Defense Fantasy. Эта ниша небольшая, там присутствует всего несколько качественных тайтлов, и мы там заметный игрок.

​

Тем не менее Melsoft становится студией одного хита — My Cafe?

Нам бы хотелось этого избежать. «Проклятие одного продукта» — это когда компания фокусирует усилия на чём-то одном и не может сконцентрироваться на создании чего-то нового и лучшего. Мы копим экспертизу и данные в конкретном рынке, а потом вкладываем эти знания в новые продукты для этой аудитории.

Но сколько бы продуктов у вас ни было, у одного из них показатели всё равно будут лучше, чем у остальных. Поэтому это вполне естественно — вкладывать ресурсы в тот продукт, у которого показатели выше.

Расскажете об идеях/проектах, которые не дошли до стадии запуска?

Однажды мы посчитали, сколько стоит разработка прототипа игры, и решили валидировать идеи более дешёвыми методами. Сделали несколько креативов в различных сеттингах (включая милитари) чтобы посмотреть, на какие из них люди кликают чаще. В итоге баннер «с рыбами» порвал танки в клочья. Оказалось, что танки и милитари далеко не самая популярная тематика, в мире полно людей, которым интересны другие темы. 

Какое-то время мы пытались экспериментировать с PvP-играми для мужчин, а потом решили, что лучше сфокусироваться на женской аудитории.

Когда я вспоминаю игры, которые у нас не вышли, ничего плохого про них сказать не могу. Была у нас игра с забавным геймплеем — там надо было прыгать с клетки на клетку — даже не могу выделить конкретный жанр, в котором мы её сделали, но в неё играл весь офис. Может быть, когда-нибудь мы вернёмся к этому типу геймплея, но не сейчас. Если мы не можем привлечь большого количества людей в игру или монетизировать её, выпускать такой продукт особого смысла нет.

Поэтому около 6-7 игр, дошедших до прототипа или софт-лонча, нам пришлось заморозить. Возможно, мы когда-нибудь переосмыслим эти игры.

А почему My Cafe выстрелила?

Когда мы исследовали рынок, игр про рестораны на мобильных устройствах практически не было. Но, если копнуть эпоху социальных игр, ниша ресторанных менеджеров существовала давно и была очень крупной, хоть и не такой, как рынок ферм. При этом почему-то её никто не освоил на мобильных телефонах. И для нас это был своеобразный вызов. Если пять лет назад людям нравилось играть в такие игры, то почему сейчас должно не нравиться?

В My Cafe многое крутится вокруг большого количества персонажей и историй, которые они рассказывают. Думаю, никто даже не представляет себе, какое количество текста было нами написано, его уже больше, чем в романе «Война и мир». На популярность игры также повлияла эмоциональная привязка к героям и сама тема — развитие ресторанного бизнеса — которая востребована у определённого числа людей, но почему-то не удовлетворялась.

Мы смогли стать № 1 среди ресторанных менеджеров, и другие игровые студии стали копировать наш дизайн и геймплей, что, собственно, нам льстит.

«Мы с Wargaming не переманиваем друг у друга людей, но открыты для тех, кто хорошо делает свою работу»

Среди разработчиков ходили разговоры о довольно интуитивно налаженных внутренних рабочих процессах в Melsoft до сделки. Что и как вы изменили, когда пришли в компанию в 2015 году?

В больших коллективах есть смысл настраивать зоны и рамки того, что и какие люди должны знать. У нас небольшой коллектив, поэтому нам проще, чтобы все знали всё и были в одном информационном поле. Каждый день мы рассылаем сотрудникам статистику по продуктам, чтобы они видели, куда мы движемся. Раз в месяц у нас проходят собрания, на которых руководители групп выходят с презентациями и рассказывают, что они сделали, какие эксперименты провели и пр. Культура открытости и доверия — это, наверное, один из принципов, который садит нас в одну лодку.

​

Чтобы компания хорошо работала, она должна быть укомплектована правильными людьми, и чтобы каждый из них делал свою работу хорошо. А потом на эту культуру можно наслаивать организационные методы работы, принципы взаимодействия, которые эффективны уже на подготовленной почве.

Часто в компаниях — и в Melsoft тоже когда-то так было — встречается некий дуализм: тот, кто делает продукт, и тот, кто его продаёт, не могут найти общий язык. Одни говорят «вы делаете плохой продукт», а другие — «вы плохо продаёте». Если каждая из этих сущностей сядет и сделает свою задачу качественно, получится хорошая коллективная работа. Когда люди видят, что их коллеги делают свою работу добросовестно, они не пытаются найти соринку в глазу друг друга, рождается доверие и растёт эффективность.

Есть ли у сотрудников Melsoft и Wargaming общие проекты?

Мы довольно плотно общаемся, рассказываем, что интересного нашли на рынке, получаем информацию от коллег, также у нас есть ряд совместных встреч. Это отраслевое общение, но с большим уровнем доверия, чем, например, на конференциях. Мы можем посмотреть на процессы друг друга и взять для себя лучшее.

Например, в июле я весь месяц пробыл в берлинском офисе мобильного подразделения Wargaming, сделал для себя некоторые выводы и по возвращении перестроил процессы тестирования прототипов.

А миграция сотрудников из одной компании в другую происходит?

Да, в Melsoft работает некоторое количество людей из Wargaming, мы спокойно к этому относимся. Есть у нас сотрудники и из других минских компаний.

Wargaming — это настолько большая структура, что в Минске практически нет игровых компаний, в которых бы не работали её экс-сотрудники. Я смотрю на стартапы в геймдеве и вижу там много знакомых лиц с прошлой работы. Суть наших взаимоотношений в том, что мы не работаем друг против друга и не переманиваем друг у друга людей. При этом мы не можем игнорировать людей, которые есть на рынке. Для тех, кто хорошо делает свою работу, мы открыты, будь они из Wargaming или любой другой компании.

​

В Wargaming весьма жёсткие NDA, все помнят про увольнение сотрудников из-за грустного Гарольда. В Melsoft такое тоже возможно?

Мне сложно сейчас представить, какая у меня будет реакция на подобную ситуацию, потому что её ещё не было. Контекст может быть абсолютно разным.

Очевидно, что всегда есть случаи, когда человек заслуживает увольнения, и бывают контексты, в которых непонятно, кто и в чём виноват. Я очень надеюсь, что-то доверие, которое руководство Melsoft оказывает своим сотрудникам, взаимно, и люди не будут это доверие подрывать. В рамках небольшой организации, которой мы является, это очень важно. Да и такими вещами, как Wargaming, мы не занимаемся: не привозим в офис Гарольда.

Wargaming уволила сотрудников, опубликовавших снимки «Гарольда». Комментарий компании (обновлено)

По теме

Wargaming уволила сотрудников, опубликовавших снимки «Гарольда». Комментарий компании (обновлено)

«Если придумаешь фан или крутую фичу, то получишь вознаграждение — процент от прироста ценности продукта»

По-вашему мнению, каков потолок выручки для студии такого рода, запартнёрившейся с Wargaming? Можно ли заработать миллиард?

Сейчас Melsoft — это компания, которая самостоятельно работает почти со всеми мировыми платформами. Наш опыт позволяет сказать, что мы уже находимся в топовой когорте геймдев-компаний. При этом мы остаёмся достаточно небольшой студией. Существует ли предел, чего мы можем достичь? Есть примеры компаний, которые делали огромные обороты небольшой командой, например, Supercell (каждый день авторы мобильных суперхитов Clash of Clans и Hay Day зарабатывают $2,4 млн). Я искренне считаю, что белорусы не глупее финнов. У нас есть потенциал делать так же.

То, сколько Melsoft уже зарабатывает на одного человека — это довольно много, но далеко не предел. Нам не нужно увеличиваться, чтобы наши обороботы стали в несколько раз больше. Так устроен мобильный бизнес: он может масштабироваться таким образом, что команда из сотни человек может оперировать очень большими деньгами в нескольких продуктах. Достичь миллиарда сложно, но возможно. Работая плотно в этом бизнесе, мы понимаем, как технически это сделать. Дальше уже возникает вопрос, как сложить весь пазл: команды, продукты, ситуацию на рынке и пр.

Упираются ли ваши сотрудники в «стеклянный потолок» в $4-5 тыс, преодоление которого декларирует новая компания Мелешкевича Total Games?

Мне не нравится термин «зарплатный потолок», потому что потолок — это рынок. Melsoft находится внутри рынка, и мы платим рыночные зарплаты. Является ли это потолком? Наверное, нет.

Вопрос, как к этому относиться. Менять квалификацию на зарплату — это одна модель мира. И совсем другая, когда мы говорим, что за то, что ты придумаешь фан или крутую фичу, которую оценят пользователи, ты получишь вознаграждение в виде процента от прироста ценности продукта. Мы ценим вклад людей в компанию, поэтому значимый процент от прибыли ежегодно распределяем между ними. Последние несколько лет эта схема прекрасно работает. Если хотите узнать, какой процент прибыли делим между сотрудниками, приходите на собеседование.

Считаете ли уход основателя Melsoft крупной потерей для студии?

Это был его личный выбор, но, как видите, компания продолжает прекрасно работать. Мы все хотим сделать рывок, чтобы продукты, над которыми мы работаем, стали ещё больше. Нужно смотреть в будущее, а не в прошлое.

«Никогда раньше в истории игропрома такого не было: небольшая команда может осуществлять полный цикл производства и продажи»

Melsoft больше 10 лет, примерно столько же вы работаете в геймдеве. По-вашему, сопоставимы ли изменения внутри студии с динамикой геймдев-рынка за это время?

Я пришёл в индустрию 13 лет назад, когда мобильных телефонов ещё не было, а игры в основном делали для PC и консолей. Однако я бы не сказал, что принципы того, как разрабатываются игровые продукты, сильно поменялись за это время. Люди, то, как они играют и реагируют на игровой процесс, остались прежними. Изменился контекст, устройства, на которых пользователи играют, каналы дистрибуции. Всё это привело к тому, что команда из нескольких десятков человек может самостоятельно осуществлять полный цикл производства и продажи продукта. Никогда раньше в истории игропрома такого не было, рынок был строго поделен, кто и что делает. Сейчас между производителем и потребителем всего лишь платформа.

​

Почему столько белорусских компаний хотят сами издавать свои игры — Melsoft, Playgendary и пр.? Есть ли в этом смысл? Вы больше издатель или производитель?

Рынок сейчас такой, что это можно сделать самому. Никогда ещё издать игру не было так просто, как сейчас.

Большинство белорусских геймдев-студий — это компании, которые давно существуют на рынке и уже перестроились с классических рынков на мобильный. Сложность в том, что рынок приложений и мобильных игр настолько конкурентный, что, если раньше имело значение, есть ли у тебя маркетинг или нет, то сейчас начинают играть роль более тонкие нюансы от математики в маркетинге до надёжности работы серверов — в игре и компании абсолютно все должно работать хорошо. Современные мобильные компании — это накачанные атлеты, которые бегут наравне, и первенство зависит от доли секунд.

Что думаете про блокчейн в играх: нужен ли он там, собираетесь ли экспериментировать в этом направлении?

Мы как-то дискутировали с коллегами по этому поводу. Говорить о применении той или иной технологии в игре можно много, но моё мнение такое: конечному пользователю всё равно, как работает игра на его телефоне. Люди играют в игры не потому, что там есть супертехнология, а потому что там хороший геймплей, арт. Большинство шутеров до сих пор работает без серверов, их взламывают и ничего, все играют, радуются.

Если технология достигает уровня, когда её использование становится нативным, рациональным, мы ею просто пользуемся и не задаёмся вопросом, а надо ли?

Какие планы? Будут ещё хиты, или собираетесь поддерживать то, что работает?

Мы сделали важный для себя выбор — нужно ориентироваться либо на тип продукта, либо на аудиторию. Мы решили экспериментировать с разным геймплеем для конкретного типа аудитории. Важно, что с нашим партнёром —  Wargaming мы не пересекаемся в аудитории. Разработчик World of Tanks работает с мужской аудиторией, а мы — с женской. И стремимся сделать наших игроков счастливыми.

​

Новый рекламный формат в наших телеграм-каналах.

Купить 500 символов за $150