Большинству типичных корпораций не удается адаптироваться к разнохарактерности творческой и поточной работы. Именно из-за этой разнохарактерности оказывается, что разница между совершенством и посредственностью гораздо значительнее, чем разница между посредственностью и полным нулем. Первоклассный работник может выдавать КПД в 10 раз больше, чем посредственный, а не в 1,2 раза, как это было в минувшую индустриальную эпоху. Компании, так и продолжающие работать по инерции, одержимы искоренением «отстающих» (для чего устраиваются ежегодные чистки и летят головы халтурщиков). При этом игнорируется гораздо более опасная перспектива – остаться вообще без отличных результатов. Последствия такой ситуации могут быть просто фатальными. Например, попробуйте создать команду программистов, работающих с успешностью не ниже 50 процентов или даже не ниже 75 процентов, поставьте перед этими людьми сложную проблему – и вы убедитесь, что такая команда с ней не справится. Но у вас в команде не будет ни халтурщиков, ни бесполезных людей. Все они могли бы работать очень продуктивно, если бы у них был классный лидер. Однако, у вас в команде нет и лидера, который, в частности, мог бы принимать архитектурные решения. Вам мат.
Систематическая стратегия «разыскать и уничтожить», применяемая во многих компаниях для борьбы с отстающими, существует по нескольким причинам. Одна из них – стремление создать всепроникающий дискомфорт. Оценка производительности сотрудника – процесс субъективный, неточный, производится на основании неполной информации. Это означает, что даже хороший сотрудник может быть уволен из-за банального невезения. Базовая идея таких систем – добиться, чтобы никто не чувствовал себя в безопасности. Один из десяти сотрудников проходит через чистилище, называемое «план по оптимизации производительности». (Требуется это мероприятие лишь для того, чтобы оправдать расторжение контракта без выходного пособия). И несчастный вылетает с работы, если не поймет такого намека. Четверо из десяти получают отрицательные, неудовлетворительные характеристики, из-за которых портятся отношения с начальником, а внутрикорпоративный карьерный рост для них становится практически невозможным. Еще четверо характеризуются как посредственные работники и, наконец, один из десятерых получает хорошую характеристику и «премию за качество работы». И эта премия… возможно, меньше, чем он ожидал, поскольку чтобы добиться ее, сотруднику пришлось из кожи вон лезть. Все несчастны, и никто не чувствует себя комфортно. На самом деле, в этом и заключается суть таких систем: держать людей в состоянии нескончаемого стресса.
Основная идея сводится к тому, что «Комфорт порочен». Считается, что как только люди начинают вольготно ощущать себя на работе, они расслабляются. Но если сотрудников все время держать в страхе, то все они станут стахановцами. Действительно, практика показывает, что в краткосрочной перспективе такая мотивация работает. Люди готовы задерживаться на работе на два часа, чтобы не сорвать сроки, ведь в противном случае их наутро ожидает выволочка. Но в долгосрочной перспективе подобный механизм отказывает. Например, оказывается, что в офисах с открытой планировкой, специально спроектированных для повышения производительности труда за счет нагнетания социального дискомфорта, эффективность работы падает на 66 процентов. Накачивайте кого угодно адреналином, и в краткосрочной перспективе желаемый результат вам обеспечен. Но рано или поздно человек выдыхается, и наступает «сглаживание аффекта». Человека одолевает безразличие.
В чем же дело? Я считаю, что здесь сказывается феномен «выученной беспомощности». Самый надежный способ быстро заставить человека разумного усвоить что-либо – поставить его в стрессовые условия и снять стресс только после того, как поставленная задача будет решена. Такой подход в биологии называется «негативным подкреплением»: стрессовые факторы удаляются в обмен на желаемое поведение. Пример такой мотивации, известный любому программисту – страшная внеурочная проверка состояния. Назначается беспредметное незапланированное собрание, в комнату заскакивает менеджер и требует отчитаться по проделанной работе – как правило, без острой необходимости в этом. Часто такие проверки объясняются не злым умыслом и не намерением насолить, а обычным непониманием того, как протекает работа инженера. Менеджер привык работать с почтовым клиентом, который можно проверять 79 раз в день без снижения производительности, и забывает, что с людьми так нельзя. То есть, такие приемы просто губительны для работы, так как «проверка состояния» крадет у сотрудника часа полтора рабочего времени. А я видел менеджеров, которые устраивают такие встряски по два-четыре раза в день. Чем больше отставания от графика – тем больше вам капают на мозги. Суть заключается в том, чтобы пришпорить программиста, добиться прогресса, о котором можно отчитаться – и все, менеджер ретируется. Такой подход может работать, например, несколько недель. Но через какое-то время люди осознают, что в обозримом будущем дискомфорт не прекратится. Да нет, еще хуже – чем выше выдаваемый результат, тем больше от тебя начинают требовать, а стоит немного снизить показатели (причем, снижение может быть даже мнимым) – и микроменеджмент ужесточается. Наконец, в команде укореняется выученная беспомощность, побеждает мотив «главное не напортачить».
Программистов все больше приучают работать в атмосфере дискомфорта и раздражения. Одна из самых удручающих тенденций в современной айтишной сфере – тяготение к тесным открытым офисам, где у программиста может быть меньше трех квадратных метров личного пространства. Иногда такие меры объясняются экономией, но дело не в этом. Даже в центре Манхэттена офисное пространство стоит не более 1000 долларов за квадратный метр в год. Это недешево, но и не так дорого (по меркам софтверной индустрии), чтобы оправдать невыносимые для работы условия, существующие в открытом офисе.
Дискомфорт – особая проблема для программистов. Ведь работа программиста – это решение проблем. Именно этим мы и занимаемся: решаем проблемы других людей, и, в то же время, решаем собственные. На работе мы должны, в основном, совершенствоваться через работу. Если требуется выполнять рутинную работу – мы не беремся за нее скрепя сердце, не жалуемся, не пытаемся перевалить на чьи-то плечи. Мы ее автоматизируем. Мы постоянно стремимся к повышению собственной производительности. Теснота на рабочем месте, менеджерские проверки состояния, порочная система распределения проектов (а не «открытое распределение», см. http://www.quora.com/Software-Development-Methodologies/What-is-Open-Allocation) – все это придумано для того, чтобы понизить социальный статус работника, создать дискомфорт или, выражаясь языком сволочей, «голод». Это целенаправленный ход, и, поскольку он делается сознательно, руководство выгораживает такие методы. Как только программист это понимает, он также осознает, что оказался в ситуации, на которую не в состоянии повлиять. Начинаются сложности с мотивацией.
Кратковременный дискомфорт побуждает человека к действию. Вам холодно – вы надеваете пальто. А когда дискомфорт становится постоянным, этот эффект исчезает. В какой-то момент человеческая мотивация рушится. Зачем бороться с дискомфортом, если люди, отвечающие за условия труда, просто немного изменят их, чтобы дискомфорт вернулся? Да незачем. А как мотивировать людей в долгосрочной перспективе? Об этом – в статье «Чего хотят программисты». Люди нуждаются в подлинном чувстве удовлетворения от того, что их дело удается им хорошо. Именно такая мотивация – неподдельная, она поддерживает в нас энтузиазм к работе на протяжении долгого времени. Как правило, технологические и творческие достижения, которые вливают в человека новые силы и обеспечивают долговременную работоспособность, возникают лишь в среде с приемлемым уровнем комфорта, там, где возможен свободный обмен идеями. Я не утверждаю, что офис должен вставлять сотруднику как кальянный салон, некоторые виды комфорта – слишком домашние. Но люди должны чувствовать себя на работе надежно и раскованно – а не как на передовой.
Итак, почему же дискомфортные режимы по-прежнему существуют? В основном, это объясняется устаревшей управленческой идеологией, которая плохо подходит для творческой работы. Но я думаю, что есть еще один фактор, подпитывающий такие режимы – имя ему «менеджерская занятость» (manager time). Кто-то из читателей может подумать, что я просто не люблю менеджеров. Нет, среди них попадаются прекрасные люди. Дело в том, что мне не нравится то, чем им приходится заниматься, но их работе не позавидуешь. Управленцы всегда имеют более высокий статус, чем управляемые, но, на самом деле, управлять не слаще, чем подчиняться. Менеджеры загнаны в болото. Когда у тебя висит 15 отчетов, сплошные совещания в графике, а над головой – куча начальников, которые тобой управляют, ты страшно перегружен. Соответственно, менеджер просто не может потратить на любой отчет более 1/20 своего рабочего времени. Результат такой запредельной конкуренции (совершенно не учитывающей, как у человека построено мышление) таков, что каждый сотрудник забит в очередь, на работу с которой менеджер может уделить всего пять процентов своего времени. Поэтому, когда новый сотрудник поработает в компании полгода и попросит более интересной работы в более спокойном месте, менеджер полагает, что этот сотрудник еще только-только начал работать – а уже чего-то требует. Делим полгода на двадцать – получаем 1,3 недели. Так измеряется работа с точки зрения менеджера. Именно поэтому карьера большинства сотрудников в крупных корпорациях развивается невыносимо медленно. Менеджмент обычно предполагает, что сотрудник должен провести три-пять лет на побегушках (в пересчете на менеджерскую занятость это всего один вузовский семестр) – и только после этого новичок будет признан достаточно «проверенным», чтобы иметь право о чем-то попросить. Но большинство людей, разумеется, не готово ждать пять лет, пока начальство предложит достойное рабочее место и известную самостоятельность при выполнении порученных проектов.
Типичная компания видит свою задачу в том, чтобы создать атмосферу дискомфорта. Тогда менеджер сможет выступать в роли «доброго полицейского» и раздавать вкусности: проекты с возможностью карьерного роста, предложения поработать на дому, более удобные рабочие места. Менеджер среднего звена сам никого никогда не увольняет; компания делает это «после тщательного изучения» производительности труда (в системе, где применяется «экспертная оценка» со стороны коллег, молодой сотрудник может заработать авторитет только благодаря высокой оценке со стороны менеджеров). Под названием «корпоративная политика» скрывается «злой полицейский». Десять процентов сотрудников необходимо увольнять каждый год, так как это «корпоративная политика». Ни один сотрудник не получает повышения, пока не проработает полтора года – это тоже «корпоративная политика». («Да нет, это не ваш менеджер вас выпер. Просто у нас в компании принято выпирать десять процентов неудачников, а ваш менеджер просто решил вас не защищать»). Чтобы снизить дискомфорт, менеджер имеет право облагодетельствовать сотрудника в награду за высококачественную работу. Но чтобы получить от менеджера такие преференции, приходится бороться. Логично, что менеджеры не желают раздавать награду «за просто так». В результате, выдача преференций идет очень медленно, а заработанные льготы часто отбираются в период затягивания поясов. Таким образом, обещанное избавление от удручающего дискомфорта может так никогда и не наступить.
Одно из интереснейших свойств режима, культивирующего дискомфорт, заключается в том, что подобные режимы толкают людей именно на такие действия, которые, теоретически, должны подавлять. Системы, в которых все боятся подло заниженной характеристики, не искореняют отстающих, а плодят их, превращая записных неудачников в касту неприкасаемых, где все хотят друг друга сожрать. А в открытом общем офисе тлетворное влияние разочарованных сотрудников распространяется с катастрофической скоростью. Кстати, насколько я могу судить, привычка филонить гораздо чаще возникает в открытых офисах. Почему? Просто, проработав полгода в общем офисе, люди научаются трюкам, позволяющим изображать страшно продуктивную работу, но заниматься чем угодно – только не работой. Поскольку такая среда подавляет, подобное поведение – жизненно необходимая мимикрия, особенно для людей, которые хотят оставаться продуктивными до или после работы. В здоровой среде сотрудник, которому нужен 20-минутный «перекур», имеет на него право. А в открытом офисе вместо такого экспресс-отдыха предлагается двухчасовой перерыв, который гораздо менее эффективен.
Режим принудительного дискомфорта глубоко укоренился как на многих технических стартапах, так и в больших корпорациях. Причина его возникновения – доминирующее, но совершенно неверное мнение о том, что существует некая «менеджерская каста». Одна из первых истин, которую выучивают сволочи на Сволочном Факультете – необходимо держать подчиненных на голодном пайке. Меня одолевает сарказм, когда я наблюдаю за их попытками отравить подчиненным жизнь – ежу понятно, чего они этим добиваются, надо только уметь распознавать признаки. И им платят за производство низкосортной продукции. Корпоративная культура, как минимум, в ее современной ипостаси, находится в глубоком кризисе. Хотя, иногда деградация вызывает лишь горькую усмешку, я полагаю, что мне было бы легче жить, если бы все это не происходила на моих глазах. Я думал, что эта эпоха будет рушиться с фанфарами и фейерверками, а на деле все оказалось далеко не так весело. Эта эпоха кончится не большим взрывом, а надрывным писком, в котором не будет ничего кроме раздражения и разочарования.
Источник: Майкл О. Чёрч
Релоцировались? Теперь вы можете комментировать без верификации аккаунта.