Начните карьеру в cybersecurity: вакансии .Net | Python+.Net 🔥 Warsaw

Об управлении стрессом в команде разработчиков

Оставить комментарий
Об управлении стрессом в команде разработчиков

Стресс – наше всё

Как и многие другие виды коллективной человеческой деятельности, разработка ПО бывает занятием нервным. Нет необходимости особым образом вводить читателей в курс дела, ибо те, кто хоть раз выкатывал заказчику [недо]законченный коммерческий продукт, неважно в какой роли на проекте пребывая, знают о чём речь. Стресс, который испытывает при этом команда, поглощает силы, психические и физические. Как правило, стрессовые ситуации в разработке вызваны проблемами в организации процессов, в планировании проекта, нехваткой тех или иных ресурсов и административной неразберихе, и в петле обратной связи перенапряжение в работе только усугубляет их. Неадекватная организация производства вызывает перегрузку команды, которая вынуждена решать проблемы менеджеров за свой счёт – за счёт конечных исполнителей, дальше которых в цепочке только немое железо. Железо можно прессовать до полного износа, но оно глухо к крикам менеджеров и вожделениям заказчиков. Команда, работающая в стрессовом режиме, вынуждена принимать не всегда качественные решения; про «временные хаки», вросшие в продукт «фичами», на любом большом проекте есть свои легенды. Так же возрастает конфликтность и неопределённость, что в результате усиливает организационный бардак, и петля замыкается.

читать дальше

Коль скоро мы стремимся выйти из этого порочного круга, нужно обратить особое внимание на проблемные ситуации, проанализировать их и изменить что-то в работе. В данной статье я не буду касаться конкретных методов управления проектами, процессами, принципов здорового планирования активностей, управления конфигурацией, знаниями или вопросов интеграции команд, что, несомненно, в совокупности как раз и составляет экосистему IT-компании. Есть смысл рассмотреть сам стресс – отдельно как явление, как фактор, влияющий и на сроки доставки отдельной фичи, и на весь климат в команде и компании.

Немного теории

Стрессом давно и серьёзно занимаются и теоретизирующие учёные психологи, и неучёные эмпирики, для которых борьба со стрессом – насущный практический вопрос. У первых есть несколько теорий стресса, и среди определений оного есть следующее: «стресс - неспецифические черты физиологических и психологических реакций организма при сильных, экстремальных для него воздействиях, вызывающих интенсивные проявления адаптационной активности» [1]. То бишь речь идёт о реакции человека на необычную для него нагрузку, и об адаптации человека к ней. Слово «адаптация», то бишь «приспосабливание» прошу запомнить – оно нам ещё пригодится.

Большая часть популярной литературы о стрессе рассматривает это состояние как негативное, как то, чего нужно избегать. То же самое применимо и к практикам на производстве: считается, что стресс это плохо, это то, что требует устранения, максимально быстро. А «stress management», соответственно, заключается в минимизации вероятности появления стрессовых ситуаций и негативных последствий. Но «управление» не тождественно «уничтожению». Более того, «уничтожение» - это самый примитивный способ управлять тем, чем управлять очень сложно. Хорошо известно, как бодрые китайцы боролись с такими стрессорами, как воробьи и крысы, и к чему это привело.

Поэтому, чтобы действительно управлять стрессом, нужно для начала принять тот факт, что просто устранить его либо вовсе нельзя, либо дорого, либо, как с китайскими воробьями, чревато ещё большими проблемами. Управление стрессом должно ставить цели большего масштаба, чем просто «минимизация». Хотя бы только потому, что курс на минимизацию саму по себе вряд ли приведёт даже к устойчивости в этой самой минимизации, а может и как раз на оборот. Это стремление можно назвать «аберрацией устраняемости» - т.е. устойчивой иллюзии, что одно устранение симптомов, а равно и причин, само по себе решает проблему. Заявление, что минимизация стресса – это не есть предельная цель может показаться парадоксальной, но только с первого взгляда. А.Левенчук называет такую парадоксальность в деятельности «контринтуитивными практиками» [10], но я бы связал это со следствиями приращения масштаба рассмотрения проблемы. При этом в область зрения входят невидимые с малой высоты сущности, зависимости и законы, что приводит пересмотру методов и переоценке приоритетов.

Исследование стрессовых состояний имеет много измерений, от физиологии «приобретённого  поведения» [2], до медитативных методик разной степени экстравагантности [3] или организационных практик разной степени реализуемости [4]. При всём различии, они часто концентрируются только на «минимизации» и средствах её достижения. Но для того, чтобы преодолеть эту аберрацию, нужно для начала иметь более развитую систему целей. И вот тут мы достанем из стека термин «адаптация», который мы туда положили, и произведём на свет телеономическое (целеориентированное) определение.

Управление стрессом – это система методов и практик, ставящих перед собой следующие цели:

  1. Минимизация негативного эффекта от воздействия неуправляемых факторов внутренней или внешней среды (стрессоров).

  2. Адаптация, изменение структуры деятельности организма или коллектива к изменениям в среде, с достижением устойчивой системной компенсации влияния неуправляемых факторов.

  3. Повышение адаптивной способности организации, т.е. построение системной практики, в результате приводящей к уменьшению времени и усилий, затрачиваемых на адаптацию.

  4. Контроль над средой – установление управления над стрессорами, ранее неуправляемыми.

  5. Проактивная работа – определение неуправляемых факторов до того, как они вошли в горизонт влияния на практику, и адаптационная подготовка.

Пусть никого не смущает упоминание «организма» в разговоре про IT-компанию. Понимание того, что и физиологический организм, и социальный организм (социор) на некотором уровне абстракции работают по одним законом – это вполне принятый научный факт. Это понимание легло в основу многих полезных методологий, и здесь можно упомянуть «кибернетику системы с одним разумом» по терминологии Р.Акоффа и Д.Гараедаги [5] и  Viable System Model Стаффорда Бира. Про неё и эксперимент «Киберсин» в Чили времён президента Альенде можно узнать в [6].

Имея перед собой не узкую перспективу отдельной болезненной реакции «ай, больно!», а более широкую перспективу адаптационной стратегии, можно видеть, что негативная реакция

а) неизбежна, после входа стрессора в горизонт влияния;
б) управляема, после адаптации организма;
в) полезна, после установлении управления.

Ближе к делу

Я попробую изложить представление о некоторой системе управления стрессом в терминах, привязанных к реальности IT-компании. По форме, это не вольное повествование про mein Kampf со стрессом в составе подразделения, а всё же структурированное изложение с каким-никаким каркасом. То, как пункты ниже соотносятся со структурой целей управления стрессом не указано явно, но связи нетрудно проследить. По содержанию же это – практическое знание, выстраданное годами коммерческой разработки и несколькими десятками выполненных проектов. Надеюсь, баланс между теоретическим абстракционизмом на заданную тему с одной стороны и поучительным лытдыбром с другой всё же соблюдён.

Итак, стресс в разработке: как быть, что делать, на что обратить внимание.

1. Развести стрессы

Стресс – это перегрузка и реакция на неё. Стрессу подвергаются не только отдельные люди, но и организации, каналы связи и программно-аппаратные комплексы. Экосистема компании на то и экосистема, ибо в ней всё это сильно перевязано, всё на всё влияет. В спокойном режиме это может быть полезно, но когда одна подсистема претерпевает напряжение, эта связность передаёт, а то и многократно усиливает нагрузку на другие подсистемы. У вас аврал, постоянные коммиты, а SVN физически в Зимбабве и туда проложен только телефонный кабель толщиной в 50 килобит, который дымится от напряжения? Похоже, релиз откладывается по объективным причинам, заказчик в бешенстве, начальство нервно просыпается и душит руководителя  IT-департамента за постоянные переносы сроков апгрейда железа, а тот уже ненавидит всю бухгалтерию за то, что те два месяца не могут оплатить счета.

В стрессовой ситуации, для многих польз, следует развести, а где-то и вовсе изолировать разные виды стресса друг от друга. Это значит, что перегрузка в одной подсистеме не должна перегрузить или вовсе опрокинуть другую. Перегружен канал связи – использовать дополнительный хотя бы  временно; разработчики в мыле, система строится и тестируется параллельно, а развёртывание очередной версии на стейджингах занимает время – позаимствовать и пригрузить парня из админов или саппортёров, чтобы он занимался этой рутиной, освободив девов и кюэйщиков для более полезной работы. Важно видеть, кто находится под критическим стрессом, и перераспределить нагрузку. См. также «Профилирование стресса»

Отдельно стоит сказать о том, что важно развести психический стресс и стрессы организационно-технические, во всей совокупности. Когда ситуация требует концентрации и слаженности, психическая уравновешенность сотрудников и умеренный градус накала в коммуникации становится ключевым фактором. В пределе, если кто-то важный из команды психанёт, сорвётся и пойдёт домой спать всего лишь в 2 часа ночи, то для всех остальных, как вариант, это будет стоп-фактором в работе и сильным демотиватором.

2. Управляемость команды

«Человек идёт к знанию так же, как он идёт на войну — полностью пробуждённый, полный страха, благоговения и безусловной решимости. Любое отступление от этого правила — роковая ошибка.» [7]

Перефразируя дона Хуана, можно сказать, что, по-хорошему, команда должна входить в стресс так же, как идёт на войну – полностью пробуждённой, полной благоговения и безусловной решимости. Слаженные и мотивированные команды так туда и ходят, без особых проблем возвращаясь. И в целом, такой героический поход в глубины стресс-разработки более сплачивает команду, чем какой-нибудь «тим-билдинг» в пивном баре.

Управляемость команды означает слаженность и своевременность коллективных реакций на возникающие проблемы. Собственно, стресс, как мобилизующий фактор, может повысить степень адаптированности, позволить найти оптимальные структуры реакции и действования. Хорошая команда, мотивированная тем или иным способом, за счёт коротких внутренних обратных связей быстро находит выход из сложной ситуации, оперативно принимает решения и выполняет в авральном режиме задачи, которые до этого считались невыполнимыми.  Проблема в том, что организации часто не делают из этого системных выводов, и с выходом из стрессовой ситуации, теряются и организационные находки, и адаптационный опыт. Сделали и забыли – до следующего раза.

Мотивация персонала – ключ к управляемости, и больная тема для всех руководителей высшего звена или HR-менеджеров. Исследований на эту тему, соответственно, масса – от теоретических работ (например [8]) до прикладных методик «повышения счастья персонала», граничащих с любовной магией.

Если рассмотреть управляемость в перспективе отношений тимлид-команда, то всё строится на личном авторитете в группе: если авторитетный лидер скажет «парни, нужно», то овертаймы могут обойтись без кровопусканий или, наоборот, особых подмазываний, на чистом кураже. Построение управляемой в таком смысле команды – дело многих месяцев или даже лет. Попытка вызвать «пробуждённость и безусловную решимость» подсмотренными в дешёвых дорогих американских фильмах заклинаниями «мы жы команда, уау!» у местной публики, скорее всего, вызовет только кривые саркастические физиономии за спиной горе-вдохновителя. Сложно рассматривать метод «эх, мать!» как часть какой-нибудь методологии, но он работает, и работает чаще, чем можно предположить. Это можно связать с особенностями нашей ментальности, однако, по сообщениям внимательных HR-ов, поколение 90-ых утрачивает задор и кураж, который присутствует в нас, старичках из 80-ых и 70-ых.

Другая перспектива управляемости – это взаимоотношения внутри команды. Грамотный подбор и социализация проектной группы обычно роскошь, и руководителю приходится работать с тем контингентом, который ему выделяет ресурсный менеджер. Если он к тому же обращает внимание на психологическое состояние команды, то заниматься разруливанием проблем ему приходится почти в одиночестве. И тут опять включается необходимость лидерства и других личных способностей, т.к. организационная среда и индивидуальные особенности членов группы дают в произведении большое количество вариаций, определяющих психическое состояние каждого и отношение всех ко всем, и здесь абстрактные методики оказываются бессильны.

Некоторые социумы остаются плоскими: там нет деятельно выраженных лидеров; в других разгораются схватки за место в иерархии; в третьих присутствует сильный и непререкаемый авторитет руководителя; в четвёртых авторитарный режим есть, но он не соответствует формальной подчинённости: лидером является не руководитель, а рядовой член группы. Все эти социальные состояния, особенно в динамике, могут серьёзно повлиять на общее течение событий. Нет оснований заявлять, что те или иные проблемы в группе являются блокирующими для эффективной работы, блокером будет являться неадекватно выбранная стратегия использования конкретного социума для конкретной задачи.

Внешняя по отношению к команде корпоративная среда, особенно начальство – это вообще может служить, и часто служит как раз сплачивающим, повышающим внутреннюю управляемость группы фактором. Просто потому, что является постоянным стрессором. Нет ничего особо страшного, если кто-то в компании будет играть роль «плохого полицейского», появление которого на горизонте приводит в шок и трепет. Важно, чтобы это сопровождалось не презрительностью «высокопоставленный болван», а уважением, хоть и вида «хитрый, гад».

3. Профилирование стресса или риск-менеджмент в полевых условиях

Стресс – это перегрузка. Для того чтобы перегрузка состоялась, должно быть в наличии узкое место. Понятно, что слабое место компании может находиться прямо в ДНК у её менеджера, но для команды, находящейся волей-неволей в стрессовой ситуации, нужно искать и устранять локальные bottlenecks.

Профилирование стрессовой ситуации – это поиск факторов, которые затруднят решение проблемы. Для этих целей вполне подходит тот же FTA (failure tree analysis), с отрисовкой дерева отказов. Возможно, в ситуации цейтнота некогда рисовать диаграммы даже на бумаге, но если не потратить на оформление этих цепочек хотя бы в голове или в разговоре с командой, эта экономия на времени может выйти боком.

Специфика FTA для управления стрессом состоит в том, что эти деревья специфичны к ситуации, риск-менеджмент закукливается в узком временном и ресурсном пространстве. В ней должны быть не абстрактные роли и сущности, а самые что ни есть конкретные экземпляры в самом конкретном окружении и временном периоде: «Вася Пупкин шмыгает носом – может свалиться температурой; что делать тогда?», «этот маршрутизатор давно барахлит, если все ломанутся через него – пиши пропало; как это обойти?»

Иногда приходится жертвовать скоростью ради надёжности. Удаление из команды человека, который является причиной проблем, может повлиять на время выполнения тех или иных задач, но с другой стороны – может повысить общую управляемость. Неопределённость вида «сделаем или нет» нужно заменить определённостью «сделаем за немного большее время» - и принять  меры для уменьшения времени другими средствами.

4. Фиксация целей, ролей и состояний

4.1 Ясное прицеливание

Стресс – самое время браться за ум. Не будет преувеличением сказать, что наведение и поддержание целеориентированного порядка в головах – первое, чем нужно озаботится. Как только из-за горизонта появились первые лучи большого кирдыка, и стало ясно, что пора бы уже быстро-быстро суетиться, следует, по меньшей мере, чётко и недвусмысленно зафиксировать цели, которые нужно достичь, и в какие сроки. Это могут быть совершенно жуткие в общем плане установки, но они должны осознаваться всеми и ясно.  Если решено, что для наименее болезненного выхода из ситуации требуется сделать фейк сайта для заказчика и рыбу для начальства, а только потом быстро-быстро допиливать функционал, то это нужно зафиксировать, как цели, а не маскироваться или делать вид, что это произойдёт как-то само собой.

Самый простой, быстрый и эффективный метод фиксации целей – контрольные списки aka чек-листы. Тема чек-листов раскрыта в [9], где автор не без оснований настаивает, что "мало что более эффективно в сверхсложных коллективных проектах, чем дисциплинированно проходимые чек-листы, но это мало где признаётся, кроме авиации и проектного управления".

4.2 Диктатор для каждого пункта

Следующий момент фиксации – ответственные. Каждая цель должна иметь одного, и только одного ответственного за её достижение. Каждый такой персонаж должен быть проинструктирован, обучен и снабжён средствами для принятий решений и реализации функций. Большой ошибкой является фиксация целей без проработки их реализуемости в конкретной ситуации. Это приведёт к тому, что сэкономленное на сценировании время обернётся вдесятеро, когда невыполнимость задачи по первоначальному плану будет осознана позже, потребует отрыва людей для обсуждения, переделок и с прочими последствиями.

Во времена римской республики термин «диктатор» ещё был не либеральным ругательством, а должностью, на которую в период чрезвычайной опасности сенатом назначался человек, способный на эффективный стресс-менеджмент в масштабах Рима, и который брал на себя всю полноту власти.  Без генерального ответственного за конкретную ситуацию поиски решения имеют все шансы сильно затянуться. Потому, такой «диктатор» должен быть определён для каждого блока работ, и для всей деятельности в целом. И тут уж пусть сама компания решает, что дороже: некоторые издержки на недемократичность или провал проекта.

Первичное собрание – это, возможно, самое ответственного спасательное мероприятие, цена решений которого может быть очень высока. Потому трезвость и вдумчивость в данный момент могут быть гораздо более ценны, чем скорость выработки стратегии. Эффективное проведение такой коллективной мыслительной сессии, оценка и согласование решений, особенно в крупной команде, от которой требуется быстрый результат – отдельный и непростой вопрос. Сценирование, форсайт, метод Дельфи, мозговой штурм или что-то из арсенала agile методологий – это часть из доступного методического обеспечения таких собраний. На выходе должен быть чек-лист или другой план решения, и, что ещё более важно – понимание каждого члена команды своего места и своей задачи в группе хотя бы до момента разрешения конкретной стрессовой ситуации.

Обратная сторона проблемы – забалтывание выработки плана, когда совещания превращаются в поток мнений, поиски крайнего или споры без конца. Единственным действенным лекарством от этого является жёсткая модерация прений, что опять же требует сильного лидера.

4.3 Видеть, что происходит

В процессе реализации принятого плана должен существовать оперативный и общедоступный график выполнения работ, что в Scrum так же известно как burn down chart. Каждое достигнутое состояние дел должно фиксироваться на общедоступном месте. Мотивация использования такого инструмента для выполнения работ, хорошо представлена в Сети многочисленными скрам-евангелистами, потому повторяться здесь не буду. Замечу только, что наглядность важна, и простая доска на стене с нарисованной фломастером таблицей может оказаться здесь более эффективна, чем RedMine или JIRA, особенно, если команда умещается в одном помещении.

5. Что делать с плохим планом

Хорошо иметь хорошее решение, но может случиться, что вариантов развития событий слишком много, и выработать план даже в предельно конструктивно настроенной группе невозможно. Лучше иметь хоть какой-то план, чем не иметь никакого, просто потому, что отсутствие плана означает организационный паралич, когда команда не двигается никуда, или деятельный тремор, когда каждый делает какие-то бессмысленные движения, надеясь на эпифеноменальное чудо.

Хорошим вариантом в ситуации высокой неопределённости и временной ограниченности может быть быстрое принятие плохого плана, с определением порядка коррекции этого плана для выработки следующей его версии, по мере того, как этот первый будет проваливаться. Необходимо продумать контролируемый режим провала первой, второй, пятой итерации – чтобы хотя бы к десятой выйти на приемлемое решение. Граничными условиями выступают, как правило, время и деньги, но паралич и тремор всё равно выйдут дороже. Управляемый хаос лучше неуправляемого порядка, если кому-то нравятся диалектические парадоксы.

Проблема с плохим планом может заключаться в нежелании руководителей брать на себя ответственность за очевидно провальное решение, когда все вокруг требуют чего-то быстро и конкретно. Нужны стальные нервы, чтобы преодолевать неудачи на глазах у начальства и заказчиков.

6. Коллективная ответственность и командная работа

Командная работа очень важна, Кэп это подтверждает. Можно было бы не говорить в который раз на эту тему по причине совершенной очевидности, если бы командные принципы не заменялись и там и сям командными лозунгами. Про коллективную ответственность могут вспомнить только тогда, когда нужно распределить на всех удар дубиной от верхнего начальства или позор провала проекта, а не тогда, когда принимаются решения, влияющие на жизнь команды, отдела, компании. Все знают, что «командная работа – это очень важно», но нередко делают вид, что речь идёт про заветы Ильича в вакууме, на которые можно начхать, а не про эффективность работы собственной группы или хотя бы ту самую минимизацию личного и общего стресса.

6.1 Сам-себе-режиссёры и пьесы-маскарады

Можно видеть гордых одиночек, которые игнорируют утренние стенд-апы или командные митинги, с отношением к остальным, в том числе и к менеджеру проекта, на грани хамства. Уволить, наказать или хоть как-то повлиять на их поведение многие руководители команд не в состоянии, ибо для среднестатистической аутсорсинговой конторы выловить хоть какого-то спеца из перегретого белорусского рынка занятости есть удача, и потому применение кнута может обернуться потерей сотрудника, который сможет относительно безпроблемно сменить одну проходную компанию на другую. Продуктовые компании часто не могут уволить гражданина по причине, что такой одиночка может быть носителем экспертизы, а управление знаниями в компании полностью отсутствует как вид деятельности.

Такая манера командной работы, когда «я - д` Артаньян, а вы все верблюды» - несомненный стресс и для группы и для компании в целом. Высшее начальство может сбросить все проблемы на плечи РМ-а, и отгородиться от стресса распределением формальных полномочий, без учёта того факта, что какой-нибудь зелёный менеджер ничего не сможет сделать с видавшим уже многие виды разработчиком. На минском IT-рынке хватает таких «пенсионеров», которые когда-то были «вполне ого-го!», заработали себе хорошее резюме, и сейчас уже сознательно или подсознательно считают, что в любой компании могут получать зарплату просто за то, что приходят на несколько часов почитать новости за рабочим столом. Работодатели используют пенсионера с медалями в качестве витрины для заказчика, и роль первого заключается главным образом в прохождении интервью, тогда как дальнейшая работа по проекту выполняется по факту парой голодных студентов.

Можно посочувствовать ответственному руководителю проекта, который оказался в стрессовой ситуации, когда приходится брать на себя как минимум моральную ответственность за игры начальства в маскарад, или один на один сражаться с «пенсионером» без особых рычагов влияния на него. Вопрос о выживании в ситуации, когда в организации процветает экспорт безответственности, вряд ли можно раскрыть в отдельном пункте, так как для качественного решения требует инфраструктурной подготовки в рамках долгосрочной и личной, и командной деятельности.

6.2 Менеджер знает. О совмещении диктатуры и коллективной ответственности

Другой вариант некомандной работы, который ослабляет адаптационную способность группы – это принятие решений менеджером втихаря от тех, кто зависит от этого решения. Диктатура руководителя – необходимая мера чуть менее чем во всех случаях, но диктатура не должна означать замкнутый авторитарный стиль принятия решений «будет так, и не волнует». Противоречие между требованием наличия генерального ответственного руководителя ситуацией и требованием коллективной ответственности – только кажущееся, и появляется тогда, когда из вида теряют разные фазы осуществления, смешивая всё в кучу. Таких фаз можно тут выделить три:

  1. Поиск и выработка возможных вариантов выхода из стрессовой ситуации.

  2. Упорядочивание этого разнообразия и редукция его до единственного плана.

  3. Ответственное выполнение плана.

Коллективная ответственность – это совместное выполнение командой всех трёх пунктов, когда все принимают участие, понимают что происходит и делят ответственность пропорционально должности и социальному весу.

Авторитаризм – это когда пункт (1) менеджер выполняет исключительно самостоятельно, «procul este, profani». Диктатура – это когда менеджер форсирует пункт (2) из неких личных соображений или предпочтений, для того, например, чтобы прекратить затянувшиеся бесплодные споры внутри команды. Диктатура, в таком определении, может вполне себе быть «просвещённой», то бишь, принимать во внимание мнения остальных, и в этом отстоять от авторитарной модели, когда «менеджер всегда знает лучше».

Сложность современной человеческой деятельности достаточно высока, и никакие спустившиеся с гор мэтры не могут решить проблемы в одиночку. Поиск знания должен происходить коллективно, тогда как ответственность должна приниматься персонально, но всеми участниками в соответствующей степени. «Будем работать по процессам, которые я придумал» - это путь к потере и эффективности, и контакта с командой. Команда не приняла ответственности за фантазии руководителя, рождённые в закрытом кабинете.

Попытки выйти из ситуации объявлением «я всегда готов к предложениям по улучшению структуры» - это наивная или лукавая позиция, заменяющая реальную деятельность по построению коллективного поиска решений. При такой организации дела, решения всё равно вырабатываются индивидуально, точечно, отдельными разумами во Вселенной, а не общиной ответственных за свою жизнь игроков. Тем более что для рядового сотрудника прийти к руководителю с предложениями-улучшениями – это само по себе стресс, особенно, если он не уверен в качестве предложений. В результате, работнику удобнее сказать «жираф большой, ему видней» и оставить менеджера внутри его уверенности в своей гениальности.

Нерешительность и закрытость в команде нужно преодолевать в какой-то мере насильственно, организованно и системно вытаскивая из работников творческое начало на свежий воздух из скорлупы, в которую её загоняет авторитарный стиль управления.

Заключение

Многое из сказанного не относится напрямую к преодолению стресса, как такового. Но, осмелюсь сказать, что практически всё относится к управлению стрессом, пусть и в стратегической перспективе, с далёких позиций. Стресс полезен, когда приводит к решению проблем, извлечению уроков и адаптации организации. Плох не тот факт, что он возникает, а тот факт, что опыт по его преодолению не идёт впрок. В идеальной адаптационно-способной организации одна и та же проблема не решается трижды. Первый раз проблема идентифицируется, как существующая, и решается в режиме аврала; второй раз проблема обобщается, и стрессор системно компенсируется; в третий раз ничего особенного происходить уже не должно.

Нужно заметить, что это инвариант поведения – другого пути, кроме адаптации, у живых организмов просто нет. Только вот многие из них на этом пути застревают на какой-то фазе, героически преодолевая одни и те же перевалы, или вовсе погибая. Опыт, видимо, достаётся кому-то другому: закон сохранения энергии всё же действует, и кто-то всё же может учиться на чужих ошибках. Не хотелось бы, однако, чтобы стресс искоренили – ведь тогда переведутся и герои; пусть лучше перевалы становятся всё выше и выше, и способность перешагивать горы растёт быстрее, чем крутизна склонов.

Литература

  1. Китаев-Смык Л.А. «Психология стресса», Наука 1983.
  2. Саваневский Н.К. «Физиология поведения», Новое знание 2012.
  3. Сильва Х. «Управление интеллектом по методу Сильва», цифровая версия.
  4. Подопригора М.Г. «Организационное поведение», цифровая версия.
  5. Гараедаги Д. «Системное мышление», Гревцов Букс 2010.
  6. Бир, С. «Мозг фирмы», URSS 2008.
  7. Кастанеда К. «Учение дона Хуана», София 2004
  8. Хекхаузен Х.  «Мотивация и деятельность», Питер 2003.
  9. Gawande А. «The Checklist Manifesto», http://gawande.com/the-checklist-manifesto
  10. Левенчук А. «Метанойя для контринтуитивных практик», http://ailev.livejournal.com/1013690.html
Подписывайтесь на «Что к чему» —
анамнез и главные симптомы беларуского ИТ.
Цифры, графика, ничего лишнего. Выходит раз в 2 недели.
Спасибо! На указанный адрес отправлено письмо для подтверждения подписки.

Хотите сообщить важную новость? Пишите в Telegram-бот

Главные события и полезные ссылки в нашем Telegram-канале

Обсуждение
Комментируйте без ограничений

Релоцировались? Теперь вы можете комментировать без верификации аккаунта.

Комментариев пока нет.