В конце апреля произошло неожиданное поглощение: глобальный онлайн-сервис по заказу такси Gett приобрёл Juno, стартап сооснователей Viber Игоря Магазиника и Тальмона Марко с центром разработки в Минске. Во время однодневного визита в Минск серийный ИТ-бизнесмен Дейв Вайсер, основатель и СЕО Gett, познакомился с командой разработки Juno, обсудил судьбы отрасли с главой ПВТ Всеволодом Янчевским и дал эксклюзивное интервью dev.by.
Справка dev.by. Дейв Вайсер родился в Москве. Его отец, инженер-электронщик, работал над ракетными комплексами в советском оборонном НИИ и потому не смог получить разрешение на выезд в Израиль. В 1991 году 16-летний Шахар Смирин (в СССР он носил отцовскую фамилию) в одиночку, не зная ни слова на иврите, уехал в Тель-Авив. Там его отправили в частную школу-интернат, основанную в 1947 году для детей беженцев из Европы. Отслужив в армии и поступив на факультет компьютерных наук местного университета, в 1997 году он основал в Тель-Авиве свой первый стартап по продаже подержанных автомобилей. В 2002-2005 годах возглавлял российский офис публичной компании Comverse, поставщика решений для мобильной связи, подняв выручку компании в России с $17 млн до $300 млн, а её долю на российском рынке — до 80%. После чего переехал в Сан-Франциско. Среди его проектов — Trusted Opinion, соцсеть для обмена мнениями о разных местах развлечений (она привлекла $5 млн и миллион пользователей, но была закрыта), Loyalize, позволяющий пользователям рейтинговать телепрограммы и общаться во время эфира, и скидочный сайт Vigoda.ru. В 2010 году на деньги инвестора Лена Блаватника был запущен GetTaxi — шестой и самый успешный сетевой стартап 42-летнего бизнесмена. В 2013 году Forbes выбрал GetTaxi в топ-15 самых быстрорастущих компаний мира. Сегодня сервис представлен на рынках Великобритании, Израиля, России и США.
Революция — на расстоянии одного цикла в автомобилестроении
— Gett позиционируется как нечто большее, чем онлайн-такси: революционный сервис, подобный Amazon или Ebay и уже невозможный без больших данных и искусственного интеллекта. А покупка Juno — это покупка инноваций? Или же всё-таки просто покупка базы водителей и PR?
— Нам повезло: примерно раз в поколение удаётся оказаться на пороге технологической революции. То, что происходит сегодня с технологиями в транспорте, — это именно революция, и топтаться в сторонке было бы глупо. Поэтому мы предпочитаем участвовать.
Прорывные технологии, лучшие на рынке, — основа этой революции. Географический охват выстраивается вокруг них, а не сам по себе, иначе он «схлопнется». Juno — это самые прорывные разработки и талантливая команда, а у Gett, помимо этих двух составляющих, есть капитал и важные стратегические партнёры. Исторически мы росли 300 процентов год, а в последнем квартале выросли на 100 процентов. Вдумайтесь только, за один квартал.
Всё это, надеюсь, позволит нам построить вместе нечто по-настоящему большое. Мы замахиваемся на то, чтобы стать игроком №2 в Америке. Да, это займёт какое-то время, но сейчас амбиции именно таковы — построить powerhouse, который распространится от Европы (где Gett уже пришла в 100 городов) до Америки.
— О какой технологической революции вы говорите?
— Не секрет, что сегодня все автопроизводители в конечном счёте вкладываются в развитие беспилотников. Речь не идёт о бесконечно далёком будущем. Первые беспилотники класса 5 (целиком автономные автомобили) появятся через 5-7 лет (а по мнению Илона Маска, даже через два года). В автомобилестроении это всего-то один цикл. Закупки деталей для тех машин, которые сойдут с конвейера через 5 лет, происходят уже сейчас.
У Gett есть очень важный стратегический партнёр в мире автопроизводителей — концерн Volkswagen. Он сейчас №1 в мире по производстводству автомобилей, с его конвейеров сходит больше 10 млн машин в год. Если удастся «скрестить» наши технологии так, чтобы они стояли в каждом автомобиле Volkswagen — кто знает, как широко через 5 лет разойдутся (точней, разъедутся) наши сегодняшние разработки.
Рост: самая быстрая динамика за всю историю американского рынка
— В Европе вы «захватили» 100 городов, а в США — только Нью-Йорк, как и Juno. При этом с отставанием от трёх основных игроков, включая Juno. Почему? Каков план по вытеснению Lyft, который работает только в Америке, зато в каждом крупном городе?
— Нью-Йорк — пожалуй, самый тяжёлый райдшеринговый рынок в мире. Для стартапа, которым является и Juno, и Gett, одновременно работать в 100 с лишним городах невероятно сложно. Juno была изначально ориентирована на один рынок — именно нью-йоркский, «дышала» им каждый день, не отвлекаясь на 99 других городов.
Сегодня мы смотрим на цифры вместе с Juno, и они показывают самую быструю динамику за всю историю развития американского райдшерингового рынка, что само по себе феноменально. И это — за короткое время, без сумасшедшего финансирования, которое было у конкурентов.
Трудно представить себе более убедительную валидацию для наших технологий и подхода.
— В скольких городах из 100 вы прибыльны сегодня? Когда Gett была в 4 раза меньше с точки зрения географии, вы говорили, что получаете прибыль в 22 городах из 24: «В отличие от Uber и несмотря на размер, мы единственные, кто прибылен в этом секторе»? Это по-прежнему так? И в чём секрет?
— Уже два года, как мы прибыльны на наших первых рынках. И это невероятный результат. Этот бизнес — инвестиционный: вы должны много вкладывать в начале, чтобы в конце сгенерить денежный поток. Компания в целом, безусловно, остаётся инвестиционной и по-прежнему требует дополнительного капитала. Но тот капитал, который мы уже привлекли, $640 млн (из них $300 от Volkswagen), позволяет нам значительно расширить инвестиции в R&D и закрепиться на позициях.
— До Juno у вас было только одно приобретение, год назад. Объединяет ли что-то эти две «покупки» и кого купите в следующий раз?
— Это был лондонский сервис чёрных кэбов Radio Taxis, компания №1 в Лондоне. Сегодня более половины черных кэбов Великобритании (не только в Лондоне) используют технологию Gett, мы уже, в принципе, обеспечиваем национальное покрытие — 25 городов. Это было очень удачной сделкой — и по объёму, и по качеству. Как и в случае с Juno.
Сейчас у нас есть все возможности, чтобы реализовать наши амбиции. Вряд ли мы будем кого-то ещё покупать в обозримом будущем. Нужно усилить то, что есть.
— Если ли в планах новые страны? Вы говорили, что это тонкий лёд: некоторые конкуренты открылись в 2-3 «лишних» странах и начали «рассыпаться, как домино».
— С этим нужно очень аккуратно, есть риск не суметь отстроить операционный менеджмент и контроль за финансами. Поэтому сфокусируемся на странах, где мы уже есть. Это очень сбалансированный портфель с точки зрения объёмов, выручки. А с приобретением Juno добавилась интрига — покорение Америки.
Корпорация без автопарка: расходы на транспорт перестают быть «чёрным ящиком»
— Gett возит порядка 6000 крупных корпораций. Почему в эту нишу не идут такие игроки, как Uber и Lyft?
— Уже идут, но мы были первыми. Поэтому сегодня мы номер №1 по количеству корпоративных клиентов, более половины из списка Fortune. Это большая часть нашей выручки — порядка 40 процентов.
Корпоративный рынок очень интересен: эта публика ценит качество. Они не готовы терпеть то, что может потерпеть обычный пассажир ради скидки.
В России есть очень яркий пример, что происходит, когда государственная компания не боится инноваций: «Сбербанк», ставший нашим акционером. Год назад мы запустили пилот, очень волновались: ведь мы заменяли внутренний парк автомобилей на облачное решение. Было страшновато. Сотрудники могли воспользоваться этим как угодно: отправить машину с кошкой к ветеринару вместо поездки по делу. В итоге за год они сэкономили 44 процента!
Наша технология показывает, что транспортные расходы в корпорации могут и не быть «чёрным ящиком».
Опционы для водителей: пока рано говорить
— Сегодня Gett действует под девизом «чем лучше мы обращаемся с водителем, тем лучше он обращается с пассажирами». Вы изобрели его раньше, чем Juno?
— Нет, Juno в этом смысле была пионером, она подтолкнула к этому Gett. Удивительная ситуация: хотя на рынке присутствует 7-8 больших игроков, только две компании (а сейчас уже одна) выбрали стратегию заботы о водителях.
— Что будет с программой опционов для водителей, которая была фишкой Juno? Водители беспокоятся.
— Обе компании как были самым выгодным для водителей решением на рынке, так и останутся. Водители у нас зарабатывают на 25% больше денег, оставляют себе 100% чаевых, получают круглосуточную поддержку. Сейчас мы вместе анализируем, что будем делать дальше, но пока рано об этом говорить.
— Рано говорить, продолжит ли компания предлагать водителям акции, как делала Juno?
— Объявления на этот счёт мы сделаем позже. Важно сказать вот что: всё, что было до этого, мы продолжаем делать. А дальше — хотим давать новые преференции и возможности.
Офис в Минске: как белорусские инженеры сделали лучшее решение для Нью-Йорка
— Скептики высказывали мнение, что офис в Минске Gett на самом деле не нужен: зачем вам вторая команда, которая даже не может пользоваться своим продуктом? Об этом косвенно говорил глава подразделения по R&D Борис Коренфельд: обычно инженеры Gett часто сами предлагают новые функции в приложении, «поскольку они ежедневно пользуются сервисом Gett».
— Причина, по которой мы в Минске, — талант.
Команда делает бизнес успешным. Да, капитал и везение важны, но везение приходит, когда долго тренируешься. Вот команда здесь долго тренировалась. То, что ребята создали за 2 года, это уникальное явление.
На секундочку, только представьте себе: разработчики в Минске должны были сделать лучшее решение для Нью-Йорка. Лучше, чем то, что делают американские разработчики на локальном рынке. И их технология действительно лучше. Представляете уровень этих инженеров, если они всё это проделали, не имея возможности пользоваться своим продуктом, тестировать по пути на работу? Это фантастика. Они лучшие не в Беларуси, а на мировом уровне.
— Читателей dev.by интересовало, зачем новой компании Gett+Juno два технологических стека, которые делают одно и тоже, каков план объединения в долгосрочной перспективе и как будет работать общее приложение у пользователя, если оно будет?
— Этот бизнес — как акула, которая, не двигаясь, начинает тонуть. Объединение технологий, стека и продуктов — это всё, может, и будет в долгосрочной перспективе, но сейчас важней скорость движения вперёд. Ну а знаниями делиться мы уже начали. Ребята из Juno активно общаются с коллегами из Gett и получают море удовольствия: неожиданно получить доступ к ещё одной команде, работающей над теми же проблемами, — это очень помогает обеим.
— Полгода назад вы объявили об открытии офиса глобальной разработки в Москве. Сколько российских программистов сегодня можно нанять по цене американских и израильских?
— Рыночные данные примерно известны. Скажу про другое: рост достигается там, где удалось привлечь самых сильных людей. У нас есть возможность привлечь и оплатить работу талантов по всему миру, в Тель-Авиве, Москве, Минске, и уровень зарплат — не определяющий критерий. А дальше будем смотреть на эффективность. У нас есть возможность выбрать, где строить бизнес. И то, что сейчас происходит в Беларуси, нам нравится.
Первая встреча — с Янчевским: Gett собирается инвестировать «в страну»
— Лукашенко недавно позвал международные компании в Минск. Заманчиво? Откроет ли Gett офис разработки в Беларуси?
— Однозначно: команда, которая есть здесь, будет усилена. Насколько? Будем рассматривать этот вопрос в ближайшее время.
Знаете, я никогда не бывал в Беларуси, это моё первое утро в Минске. И первая же встреча — в ПВТ, с главой Парка Всеволодом Янчевским. Вот такое начало дня. Проговорили минут 40. Первый же вопрос, который я услышал: чем мы можем помочь вашему бизнесу? Как сделать так, чтобы вы инвестировали больше в развитие своего штата, в экономику, в страну? Поверьте, это сильно отличается от того, что нередко можно услышать в верхах.
По-моему, в Беларуси ситуация похожая на израильскую: внутренний рынок в Израиле очень небольшой — это и плохая, и хорошая новость. Если вы собираетесь строить крупный ритейл-бизнес в Израиле, то, скорей всего, не построите. Зато вы можете с первого дня строить нечто, что будет использоваться во всём мире. Очень многие сегодняшние компании на NASDAQ начинались в Израиле. Всё это было построено благодаря стратегическому видению руководства, которое сказало: окау.
Сегодня, на мой взгляд, для Беларуси имеет смысл вкладываться в образование, чтобы «генерить» больше талантов — об этом мы тоже поговорили. Есть простое правило: талант притягивает талант. Если мы сможем находить больше талантов такого уровня, как в команде Juno, это определит наши возможности роста.
— Вы, конечно, наслышаны об условиях, которые ПВТ предлагает айтишным бизнесам. Насколько они выгодны, по-вашему?
— Налогообложение в Беларуси сегодня — одно из лучших, если не лучшее. Я бы сравнил, пожалуй, с Ирландией, а тамошнее налоговое законодательство сделало Ирландию великой страной.
Прошло уже 12 лет с момента создания Парка. Если государство не только даёт обещания, но и держит их, это создаёт комфорт для бизнеса, который приходит извне. Бизнес говорит: ОК, мы сюда приходим не на один год, нам важно знать долгосрочные правила игры. Например, Gett как компания смотрит на 5 лет вперёд, когда будут доступны роботакси. Между стадией 2, на которой мы находимся сегодня, и стадией 5, полностью автономной, — много километров автопробега. Выстраивая стратегию, мы хотим понимать, что это игра долгая.
— Вы как-то сказали, что в России вам изрядно мешала «культура осуждения». В Беларуси она тоже очень развита.
— Когда мы только-только пришли в Россию, расклад был такой: мы, правильный и позитивный малый бизнес в белом пальто, засучили рукава и попытались влезть в то, что работало плохо. Рынок такси был сложный, полукриминальный, неудобный. Во многих странах в такой ситуации мы нашли бы поддержку: мол, давайте, ребята, чем вам помочь? Вот Израиль с этим сильно поддержал. А в России нам всё время повторяли: ничего не получится, всё сложно, зачем вам надо? Вот это мне было непонятно.
Но приём, который оказали мне в Беларуси, совсем другой.
Учебник про стартапы: эго как враг
— Когда вы решили отказаться от своей машины, было ли это рекламной уловкой: владелец райдшерингового сервиса за рулём — как-то не очень?
— Я получил лишний час в день. Когда ты за рулём, то не замечаешь, что этого часа у тебя нет. Уже лет 6, как я без машины. Разучился ездить за это время: вот если Лёша Минкевич (Директор Juno Lab Minsk. — Прим. dev.by) — профессиональный гонщик, то я на другой стороне. Недавно приехал в Тель-Авив, взял в аэропорту машину напрокат, чтобы просто вспомнить, каково это. Почувствовал себя пожилым человеком, который в последний раз был за рулем когда-то в молодости: тело вроде помнит ещё что-то.
— Вы живёте в тот самом ритме 24/7, можете не спать несколько ночей подряд, работая над продуктом. Почему? Ведь уже давно можете позволить себе спокойно спать каждую ночь.
— Посмотрите на Игоря и Тальмона: уже третья компания у ребят, а они всё успокоиться не могут. Это же вирус. В конечном итоге, для чего ты живёшь? Чтобы быть счастливым, заниматься тем, от чего получаешь удовольствие. Это и цель, и путь к ней — очень удобно. А для чего ещё? На это подсаживаешься, я не знаю, как этого не делать — если понадобится, до утра или несколько ночей подряд. Когда тебе неинтересно, то и час на работе тянется бесконечно, а когда интересно, то ночь может пролететь незаметно.
— Для вас Gett — шестой по счёту сетевой стартап, самый успешный. Вы строили компании в Америке, Великобритании, Израиле, России. Каковы универсальные уроки для «стартап-учебника»?
— Ego is an enemy, эго — враг, оно создаёт эти страхи. Если покопаться в себе, то чего ты боишься? Не надо боятся, надо пробовать. Как малый ребенок: он же не боится ходить, падает, ему все равно, как на него посмотрят и будут ли смеяться, что он так «коряво» идёт.
— Генератором страхов может выступать и государство — бюрократия, проверки, сложное налоговое законодательство, уголовка для белых воротничков, аресты и пр. Это объективные препятствия — или всё сводится к внутреннему страху?
— Страх — он обычно до того, как ты уже «впрыгнул» в тему и почувствовал на себе операционные риски. Люди боятся критики, неуспеха, боятся оставить прежнюю позицию, если уже успешны как наёмные работники. Эго мешает прыгнуть сверху вниз. Когда ко мне приходят с интересными идеями, я спрашиваю: а почему ты ещё не делаешь? Мне никогда не жалуются на страх перед операционкой, только на внутренние страхи.
— Будет ли у вас седьмой по счёту стартап?
— Сегодня мою потребность в создании чего-то нового можно реализовывать внутри Gett, которая сама по себе стала инкубатором стартапов. Каждые полгода внутри созревает новый продукт, и это нескончаемая цепочка. Если завтра появляется новая идея, мы говорим «давайте прикрутим ей ножки», создаётся команда и начинается работа. Это же здорово. Может, из Gett скоро появится продукт, которому суждено стать больше, чем Gett.
Когда мир меняется, интереснее всего быть внутри стартапа. Я считаю Gett стартапом, хотя у нас работает более 1,5 тысячи человек, уже почти миллиардный оборот. Это вроде как крупная компания — но абсолютный, тотальный стартап. В стартапе есть свои минусы — туманное будущее, много сложной и рутинной работы вокруг красивой идеи. Мы миновали этот этап, и сегодня у нас стартап без минусов: есть инфраструктура, команда сильнейшая, потенциал, деньги — и при этом мы можем создавать.
— С 2009 года у вас есть частный инвестиционный фонд. В какие идеи со стороны готовы вложиться? В Беларуси сейчас тоже что-то вроде стартап-бума — как раз подходящий повод «инвестировать в страну».
— Уже перестал этим заниматься: Gett — это 1000 процентов времени, и любые дополнительные 5 процентов успеха Gett эквиваленты любым внешним историям успеха, которые я мог бы профинансировать.
— Ваш отец занимался секретными ракетными комплексами в СССР. Не чувствуете наследственного желания однажды потягаться не с Lyft, а со SpaceX?
— У меня остались очень яркие воспоминания из детства: я ходил и смотрел на первые огромные ламповые компьютеры, а папа сновал среди этих огромных шкафов, как сумасшедший профессор: всклокоченные волосы, явно мог не спать по нескольку ночей. Мне рассказывали, как один раз он вдруг начал поливать пол водой. Все подумали, что дело плохо. На самом деле, нужно было снять излишнюю электризацию воздуха, чтобы оборудование работало без сбоев.
Но, пожалуй, этих тёплых ламповых воспоминаний недостаточно, чтобы потягаться с Илоном Маском.
Впрочем, сегодня уровень развития технологий позволяет сократить промежуток времени между безумной идеей и её воплощением до минимума, так что who knows.
— В Израиле и США, по вашим наблюдениям, чувствуется новый уровень развития общества: люди хотят создавать социально ответственные бизнесы, делать мир лучше, и это не просто смешной стартап-мем. Ведь, чтобы мальчик-волонтёр надел перчатки для сортировки мусора, должно было смениться несколько поколений, передававших друг другу идею личной ответственности. А в бывшем СССР уже чувствуются такие настроения?
— Мне кажется, новое поколение в глобальном мире отличается этим: пониманием, что не все ценности материальны, есть ещё и важные «внутренние» вещи, взаимопомощь, гуманизм. Это понимание нельзя спустить указом сверху: если у человека нет внутреннего импульса, значит, нет. Этот импульс — часть персонального роста.
Новое поколение во всём мире — другое. Бывший СССР — это, конечно, пока ещё не Калифорния. Но даже он скоро перестанет быть «бывшим СССР» в том значении, которое вы вкладываете в этот вопрос.
Фото: Андрей Давыдчик, dev.by
Релоцировались? Теперь вы можете комментировать без верификации аккаунта.