Не программированием единым жив ИT-бизнес. Кто-то создаёт код — а кто-то продаёт готовый продукт, кто-то внедряет систему — а кто-то её обслуживает, кто-то консультирует руководство компании-заказчика, а кто-то обучает рядовых пользователей системы. Секретами своей профессии с dev.by поделился Виталий Борисевич, эксперт по внедрению ERP-систем центрального офиса корпорации «Галактика» в Беларуси.
Должен ли внедренец быть хорошим программистом
Кто сегодня больше зарабатывает: программист или специалист по внедрению информационных систем?
Примерно одинаково. К слову, из нашего отдела сотрудники увольняются крайне редко. При этом сам отдел постоянно растет. На мой взгляд, это главный показатель того, что люди довольны и работой, и зарплатой.
Должен ли представитель вашей профессии быть хорошим программистом?
Многие думают, что обязан. На самом деле, это не так. Я изначально обладал только базовыми знаниями в C, С++ и немного знал SQL. И этого, в принципе, вполне достаточно, когда возникает необходимость оперативно разработать для заказчика отчётную форму или утилиту, которые отсутствуют в стандартном функционале тиражной системы. Впрочем, когда я общаюсь с людьми, далёкими от ИT-сферы — мне проще сказать, что я программист, нежели вдаваться в подробности и объяснять, кто же такой внедренец ERP-системы.
А действительно: кто это такой? Какими знаниями нужно обладать, чтобы лучше понимать запросы заказчика?
Фундамент — грамотное обследование бизнес-процессов на предприятии заказчика. Для этого необходимо не только глубоко знать функционал системы, но и разбираться в предметной области. Ведь нужно не только выслушать пожелания заказчика, но и задать вопросы, которые позволят оценить трудоёмкость внедрения, выявить риски.
Например, чтобы обследовать, как считается на предприятии заработная плата, ведётся кадровое делопроизводство (и соотнести пожелания заказчика с возможностями системы), нужно знать как минимум базовые принципы расчёта зарплаты и ведения кадрового учёта.
Как правило, наши сотрудники со стажем знают предметную область лучше заказчика. У нас за плечами — опыт многих внедрений, в ходе которых нам приходится сталкиваться с огромным количеством редких, иногда уникальных ситуаций.
Как приходят в вашу профессию?
Сам я во время учёбы в БГУИР начал заниматься в Учебном центре «Галактики» и ещё до получения вузовского диплома получил работу в должности техника. Затем прошёл ступени эксперта-консультанта, старшего, ведущего эксперта — и через 5 лет возглавил сектор по автоматизации кадрового учёта и расчёта заработной платы.
Довольно легко осваиваются в нашей профессии администраторы, которые имеют опыт сопровождения ERP-систем.
Примеры проектов в полевых условиях
Какие сложности возникают в отношениях с заказчиками? Как преодолеваете?
Не секрет, что специалисты предприятия-заказчика могут тормозить и торпедировать проект. Ведь в период внедрения им банально приходится больше работать: готовить шаблоны для импорта информации из заменяемой учётной системы, обучаться использованию новой системы. А в период опытной эксплуатации — вести учёт одновременно в двух системах, заменяемой и внедряемой.
И тут важна решимость руководства предприятия, чтобы преодолеть это противодействие. Процесс не пойдёт успешно без руководителя проекта со стороны заказчика, наделённого всеми полномочиями. Был у меня проект, сроки которого пришлось сместить на несколько месяцев просто потому, что конкретные исполнители отказывались работать в новой системе, а руководство – не проявило волю. В результате система всё равно была внедрена, но с финансовыми потерями и для заказчика, и для компании. Правда, в моей практике это был единичный случай.
Любой проект строго регламентирован во времени, для этого в качестве приложения к договору внедрения всегда составляется план-график. В этом документе описываются все этапы внедрения, сроки их выполнения, достигаемый результат.
Важно организовать не только свою работу, но и работу специалистов заказчика так, чтобы уложиться в сроки и при этом не мешать специалистам заказчика выполнять свои прямые обязанности.
Поэтому, например, нельзя планировать работы, предусматривающие глубокое вовлечение специалистов по расчёту зарплаты, на период расчёта зарплаты. Если вы заставите бухгалтеров ещё и готовить шаблоны для импорта архивов оплат — они точно не уложатся в сроки. Как результат, начать опытную эксплуатацию системы будет невозможно: не получится рассчитать больничные листы и отпуска. Это сорвёт сроки всего проекта и принесет финансовые потери. Поэтому надо либо сместить сроки этого этапа, чтобы он не пересекался с расчётом зарплаты, либо переложить задачу по подготовке шаблонов на администраторов заменяемой учётной системы.
Расскажите о самом сложном проекте.
Это был проект по внедрению учёта заработной платы на одном из магистральных нефтепроводов. В чём заключалась сложность? Во-первых, для меня это было первое внедрение в качестве руководителя проекта. Впервые пришлось совмещать техническую работу с административной: вести совещания/селекторы, распределять обязанности, согласовывать документы. Но я мог опереться на слаженные действия команды.
Вообще, в нашей профессии можно быть прекрасным специалистом. Но хорошие проекты делают не «звёздные» специалисты, а «звёздная» команда. Каждый член которой должен вовремя и правильно добавить свой фрагмент в общий пазл.
Во-вторых, внедрение приходилось параллельно вести в пяти удалённых филиалах, каждый из которых использовал собственную систему учёта. Как следствие, не было единообразия в ключевых справочниках, алгоритмах расчёта, в порядке отражения результатов расчёта на бухгалтерских счетах.
А какой проект был для вас наиболее интересен? Как для профессионала.
Это был комплексный проект на одном из крупных предприятий, состоящем из 14 филиалов со штатом порядка 15 тысяч сотрудников. Параллельно внедрялось несколько направлений учёта. У меня была возможность вживую увидеть процесс автоматизации предприятия в целом. Поучиться у коллег, «подсмотреть» их профессиональные приёмы, позаимствовать методики.
Этот проект стал вызовом для всей нашей команды. Внедрение осуществлялось в период создания предприятия-заказчика. Мы не просто наблюдали за этим со стороны, но и участвовали в разработке документов, регламентирующих его деятельность. Также по просьбе заказчика нам было нужно завершить проект в предельно сжатые сроки. И обеспечить ввод системы в промышленную эксплуатацию без этапа опытной эксплуатации, на котором обычно есть возможность исправить ошибки. Система заработала в рекордный срок, сразу и правильно. Иначе сотрудники нового предприятия не смогли бы получить первую зарплату.
Режим дня: «Фейсбук-зависимых» среди внедренцев не встречается
Каков ваш режим работы?
Проектов очень много не только в Беларуси, но и по всей России, вплоть до Владивостока и Находки. Поэтому основное время мы с коллегами проводим в командировках. Если объект находится, например, в Москве — 5 дней работаем на объекте, а на выходные прилетаем домой. Если заказчик находится за Уралом и дальше, обычно три недели проводим в командировке, одну — дома. Всегда найдутся дела в офисе, но при желании можно взять отпуск и провести его с семьёй. В любом случае, когда возвращаешься в Минск, время сжимается: нужно за уикэнд или за неделю решить все семейные вопросы, уделить больше внимания жене и ребёнку.
Как обычно складывается рабочий день в командировке?
Всё зависит от сложности проекта. Часто приходится выходить за рамки 8-часового рабочего дня. Иногда работаем и по 12 часов. Стараемся не терять время на дорогу, поэтому снимаем с коллегами жильё рядом с предприятием-заказчиком. И сразу после заселения составляем распорядок дня: кто первым встаёт, принимает душ; кто готовит завтрак, ужин. Приходим на работу, подстраиваясь под график заказчика.
Рабочий день начинается с разбора почты. Многие наши заказчики находятся в разных часовых поясах — поэтому к 8 часам утра свежая почта есть всегда, как бы поздно ты ни уходил с работы. Стараюсь ответить максимально оперативно и подробно. До обеда обычно проходят совещания и встречи, на которых решаешь самые наболевшие вопросы. При необходимости используем формат аудио- и видеоконференций: многие заказчики имеют дочерние предприятия и филиалы, разбросанные на тысячи километров друг от друга.
Закончилось совещание — возвращаемся к задачам. Они сильно отличаются в зависимости от стадии проекта, будь то обследование предприятия, подготовка, установка, настройка системы, обучение пользователей, опытная эксплуатация.
Чем похожи разные этапы, так это высокой интенсивностью работы. Как правило, приходится одновременно решать несколько задач и даже параллельно вести несколько этапов проекта. Так что фейсбук-зависимых среди внедренцев не встречается.
Рабочий день никогда не заканчивается по звонку: вся команда работает до тех пор, пока проблема не будет решена, вопрос не будет закрыт. После работы готовим ужин, знакомимся с городом, выходим на связь с родными.
Каково соотношение рутины и творчества в работе?
50 на 50. Примерно половину дня приходится решать стандартные задачи. Например, консультировать пользователей по хорошо отработанным вопросам. Но постоянно возникают нестандартные ситуации. Например, каждый раз, когда меняется законодательство (причем, нередко это происходит задним числом) — нужно менять и формы отчётности.
Не всегда новый отчёт удается автоматически создать на основе данных, имеющихся в системе. Приходится искать нетривиальные решения, например, изменять данные архивных периодов.
Порой появление одного-единственного нового отчёта требует глобальных доработок в информационной системе. Например, когда в России приняли новый отчёт для работодателей по налогу на доходы физических лиц — пришлось существенно изменить структуру хранения архивных данных по заработной плате.
Не будем забывать, что каждое предприятие по-своему уникально: даже в разных филиалах одной компании бизнес-процессы могут сильно отличаться. Поэтому постоянно приходится решать уникальные задачи, которые больше нигде не встречаются. Например, по просьбе одного заказчика разрабатывали сложный вариант расчёта премий при проведении капремонта. Он больше не встретился ни на одном другом филиале этого предприятия.
Работа у вас напряженная сама по себе. А тут еще приходится переключаться с рутины на креативность. Как вы это делаете?
Начинаю излагать проблему. Причём, не на словах, а на бумаге — в форме схемы или текста. Визуализирую её перед коллегами цветными маркерами на доске. Делаю это не столько для коллег, сколько для себя, чтобы «вытащить на свет» все грани проблемы и в буквальном смысле увидеть решение.
Когда найти решение самому не удаётся — устраиваем полноценный мозговой штурм, если нужно — в режиме видеоконференции. Вовлекаем в него и специалистов предприятия-заказчика, и программистов из управления разработки. Первые знают всё о своём бизнесе, вторые — о программном продукте.
Стараюсь не устраивать обсуждения с наскока, особенно в конце напряженного рабочего дня. Мы можем, например, сформулировать проблему в 9 часов вечера, разойтись по домам, «переночевать» со своей идеей — а утром на свежую голову поделиться первыми соображениями.
Принципиально важно, что слово даётся каждому. Включая начинающих сотрудников. Да, у них мало знаний и опыта — но есть незамыленный взгляд на вещи, о которых ветераны уже перестали задумываться.
После работы
Наверное, не каждому подходит такой образ жизни?
Разумеется. Стиль жизни офисного клерка тоже по душе далеко не всем. Но пока ты молод и холост, не так уж сложно втянуться в рабочий ритм внедренца. А позже — втягиваешься в него уже всей семьёй. К удивлению многих, командировки не вредят семейной жизни — а скорее, наоборот, позволяют соскучиться по родным людям, и еще больше их ценить.
А девушки у вас работают?
В нашем отделе их не так много, как хотелось бы — но процентов 15 от коллектива они составляют.
Что делаете, чтобы держать себя в форме?
Напряжённый труд, стрессы, ночные перелёты и т.д. пока на здоровье не сказываются. Тем не менее мы с коллегами стараемся и дома, и в командировках держать себя в тонусе: кто-то берет абонемент в бассейн, кто-то ходит в спортзал. Был случай, когда коллега на время командировки перевёз в московскую квартиру на личном автомобиле спортивный тренажёр. Стараемся хорошо питаться: через несколько месяцев работы в условиях командировок любой сотрудник умеет хорошо готовить.
А ради чего, кроме достойной зарплаты, вы терпите тяготы и лишения внедренческой жизни?
Главный плюс — разнообразие. Это работа не для тех, кто любит сидеть на месте и перекладывать бумажки.
Говорят, для нормального профессионального роста любой человек должен менять место работы минимум раз в пять лет. Но восемь лет в «Галактике», по-моему, равноценны работе в десяти разных компаниях.
Вторая ценность — человеческие отношения. Часто слышу, как зрелые, успешные люди сетуют, что в наше время сложно завести друзей. Наверное, в этом смысле наша профессия особенная. Командировки, работа наперегонки со временем сильно сплачивают.
Третье преимущество — возможность повидать мир без отрыва от работы. Например, сомневаюсь, чтобы я когда-нибудь своими глазами увидел прозрачные воды Байкала, если бы не командировка в Иркутск, поплавал бы в Финском заливе, если бы не командировка в Приморск. Я любовался красотами Амура, пробовал свежевыловленного дальневосточного краба, бывал в Дальнереченске — на границе России и Китая, где поймать китайскую сотовую сеть намного проще, чем российскую.
Много интересного можно увидеть и на европейской территории России. Несколько недель гулял после работы по Санкт-Петербургу. Очень понравилась Казань, в которой есть с чем познакомиться, начиная с белокаменного Кремля, ипподрома и др. — и заканчивая национальными лакомствами, такими как чак-чак. Их в Минске и даже в Москве днем с огнем не найдешь.
Вместо резюме
Вы упомянули о «звёздных» командах, которые в вашей профессии важнее «звёздных» специалистов. Как создаются такие команды?
Всё начинается с выбора правильных людей: умеющих учиться, отвечать за свои действия и синхронизировать их с действиями коллег и заказчиков. Второе — правильное обучение. Мой первый руководитель Георгий Чиченков всегда учил меня от простого к сложному. Обучал не просто настраивать систему, а выстраивать бизнес-процессы. Учил урегулировать конфликты, находить точки соприкосновения с людьми, вести совещания так, чтобы они приносили результат и т.д.
Третье — отношения в команде. Любая «дедовщина» превратит её в обычный коллектив. Если руководитель и старшие коллеги выкладываются не на 50–70%, а на все 100% — то и более молодые вольно-невольно поступают так же.
Потом втягиваешься и по-другому работать уже не можешь.
Текст: Юрий Смирнов
Фото: Андрей Давыдчик
Релоцировались? Теперь вы можете комментировать без верификации аккаунта.