Платформа Y Combinator под названием Bookface помогает основателям компаний завязывать новые знакомства, задавать вопросы и делиться советами.
Недавно один из создателей геймдев-компании Players’ Lounge Зак Диксон задал отличный вопрос:
Каких знаний вам не хватало, когда вы создавали свою первую компанию?
Как вы их получили?
Как вам это помогло?
Ниже собрано очень много полезных советов. При переводе dev.by пронумеровал советы стартапов по порядку — хотя кое-где они, безусловно, пересекаются.
Дэвид Кофод Уинд — Peergrade
1. Нанять кучу стажёров для решения не совсем чётких задач — не самая лучшая идея. Результаты обычно неудовлетворительны, много времени растрачивается на организационные вопросы и коммуникацию, а самим студентам это быстро надоедает. Набирайте людей на чётко определённые задачи, причём вы сами должны иметь опыт их решения.
За последние два года мы набирали много стажёров, и в большинстве случаев это была пустая трата времени — как их, так и нашего.
Сейчас у нас в штате значительно меньше людей, но продуктивность — несравнимо выше. Это упростило коммуникацию и создало более приятную обстановку.
Клаудио Пинкус — CodeStream
2. Мы слишком много полагались на советы других людей, включая членов правления и инвесторов. Когда начинаешь что-то новое, непросто оценить, что у тебя есть, и сделать так, чтобы оно заработало. Дабы не изобретать велосипед, люди стремятся проводить аналогии, и часто переносят какую-то успешную схему, которая сработала для другой компании, на свою, толком не разобравшись в её сути.
Я пришёл к тому, что единственный, к кому имеет смысл прислушаться, — это клиент. Мы, например, считали себя медийной компанией, пока наконец не поняли, что для пользователей мы были сайтом объявлений с качественными фотографиями. И тогда мы осознали, куда двигаться дальше.
Было важно научиться задавать правильные вопросы. В этом нам помогли пользователи. Именно нашим клиентам мы обязаны успехом.
Фред Стивенс-Смит — Rainforest
3. Нет ничего важнее, чем найти правильный подход к потенциальным и уже имеющимся инвесторам. Это обеспечит постоянный приток инвестиций, а значит, и успех. В противном случае, денег вам не видать. Как я это понял? На своих ошибках. Это помогло налаживать открытый диалог с инвесторами, сосредоточиться на ключевых для данного момента направлениях.
Инвесторы никогда прямо не отказывают. Обычно они говорят «возможно», но всё что не «да» равно «нет». При этом даже положительный ответ не даёт 100% гарантий. Это горький опыт. Один из венчурных фондов сказал, что хочет полностью финансировать наш проект. На радостях мы тут же сообщили партнёрам из YC, что можно заканчивать с фандрайзингом, но нас вернули с небес на землю: пока вы не договорились об основных условиях, ни о какой сделке не может быть и речи.
Это очень помогло, потому что вы начинаете лучше понимать своё место в процессе. Фандрайзинг, как и любые продажи, — это воронка. Лучшие фандрайзеры достаточно смелы и честны относительно своих шансов на получение финансирования.
4. (Для B2B) На ранних стадиях основатели переоценивают роль продвижения, считая, что оно важней соответствия продукта потребностям рынка. Особенно если окружены сильными компаниями.
Я наблюдал за нашим потоком. Большинства компаний, которые были у всех на слуху и, как нам казалось, просто обречены на успех, сегодня не существует. Некоторые менее заметные (в том числе наша) — процветают. Это не закономерность, но я думаю, что многие основатели, попадая в крутые акселераторы, убивают чересчур много времени на создание бренда.
Известность, безусловно, важна, но ещё важнее — создать нужный продукт и продать его нужным потребителям. К счастью, с маркетингом у нас всегда было плохо, так что в это ловушку мы не попались. А выступать на конференциях и давать интервью — не главное.
Джесси Воллмар — Farmlogs
5. Нельзя недооценивать опыт. Многих ошибок можно было избежать, если бы на раннем этапе мы не жалели платить больше опытным людям. (YC активно советует не нанимать больше людей, чем это необходимо). Если уж решите кого-то нанимать, то честно признайтесь себе, каких знаний вам не хватает, и найдите людей, у которых эти знания есть.
Адам Гибсон — Skymind
6. Будьте готовы к критике. Преуспевают стартапы, которые умеют прислушиваться к отзывам и комментариям. Нам помогли менторы и собственный опыт: 3 провальных стартапа. Это усмиряет амбиции зазнавшихся основателей.
7. Просто кодить и читать блоги PG — недостаточно. Продавайте и общайтесь с пользователями. Убедитесь, что вы действительно решаете их проблему.
8. Делай то, что любишь или перегоришь. Я трижды был гендиректором, на этот раз я технический директор, я счастлив, и мой партнёр — моя опора и поддержка. К этому вы придёте сами. Skymind — лучшее, что я сделал на сегодняшний день. Этот проект позволяет мне расти; я занимаюсь им более трёх лет, но он — то, ради чего я просыпаюсь утром.
9. Зарплата ваших сотрудников — ваша ответственность. На этом можно прогореть. Тратьте разумно. Первые проекты рано провалились в том числе из-за задержи зарплат: это научило меня планировать расходы. Все стартапы делают ошибки, но теперь мы трезво оцениваем, сколько сможем платить сотрудникам.
10. Удалённое сотрудничество — это супер. Конечно, нужно постоянно поддерживать общение, ведь вы находитесь в разных местах, но это окупается с лихвой, когда нужно срочно найти дополнительных людей на проект или просто специалистов из другой области. Об этом мы узнали случайно. Мы занимаемся open source проектами и нанимаем людей из сообщества, то есть мы по определению — аутсорсинговая компания. Это позволяет нам расширяться, мы не выбрасываем кучу денег за аренду.
11. Найдите свою нишу. Массовый потребитель — не для меня. Я, например, работаю с крупными компаниями. Надеваю костюм и делаю продажи. Для меня это лучше, чем пытаться понять массы и цепляться за клиента, который принесёт пять баксов в месяц и уйдёт только потому, что какая-то кнопочка стала другого цвета. Раньше я пробовал работать со средним бизнесом; не пошло. Теперь продаю клиентам из Fortune 2000. Их потребности понять гораздо проще.
Лайал Эвери — PullRequest
12. Самый главный совет — никогда не недооценивайте отношения с супругами, сооснователями или их супругами. С партнёрами вы ежедневно проводить большую часть времени. Знать их планы, цели и видение жизни — и то, совпадают они с вашими в долгосрочной перспективе — действительно важно. Если они несовместимы с вашими — скорее всего, вы не сработаетесь. Эти вещи нужно обсуждать постоянно, не только вначале. Подумайте: сможете ли вы 3 месяца подряд друг без друга? Сможете уйти из компании, если потребуется? Как работа повлияет на семейную жизнь? Какой вы видите свою компанию? Как этого достичь? У единомышленников ответы на эти вопросы совпадают.
13. Две вещи, которые основателям придётся делать с момента открытия — подбирать и увольнять сотрудников. И делать это нужно с умом. Этому сложно научиться, но нужно. Когда у вас будет уже несколько компаний, появится и необходимый опыт. Именно грамотно подобранные люди помогут вытащить ваш бизнес в трудные времена.
14. Много чего может отвлекать вас от дел. Если что-то не способствует развитию компании — это пустая трата времени. Иногда это сложно распознать. Взять, например, контент. Многие инвесторы считают, что если основатель будет вести блог, то у него не останется времени на основную работу. Однако часто компании с солидным профилем выкладывают огромное количество информации. Впрочем, для кого-то это действительно лишнее. Конференции, форумы, интервью, чашечка кофе с клиентами или сбор денег обычно не занимают слишком много сил и времени, если все чётко спланировано, хотя сначала пугают.
15. Противоречивые советы существуют не просто так. Массу таких будете получать. Но то, что сработало в одной компании на определённом этапе, не обязательно сработает в другой компании на том же этапе. Например, не нанимать лишних людей имеет смысл, только если компания находится в затруднительном положении. Фишка в том, чтобы понять, что необходимо именно вам.
16. В периоды роста бизнеса мы чувствуем душевный подъём, во время спадов — теряем уверенность в себе. Печально, когда из команды уходят люди. По возможности этого нужно не допустить! Если не получается, поделитесь с людьми тем, как вы планируете вытащить компанию. В противном случае вокруг вас останутся только те, кто пришёл ради денег, а не ради идеи.
17. Избегайте конфронтации в отношениях. Некоторые начинают видеть врагов в своих инвесторах, партнёрах и даже сооснователях. Как же глупо думать: «такой-то инвестор — идиот», «не нужно было брать у него деньги», «он только мешает мне заниматься тем, чем я хочу». Даже если так и есть, вы всё равно получили какую-то отдачу от взаимоотношений. Хорошенько задумайтесь, что вам даёт каждый из окружающих вас людей, как развиваются и во что могут вылиться эти отношения, и старайтесь быть в ладу со всеми. Когда до вас дойдёт, что вы все — в одной лодке, вы победили.
Эрика Бресция — Bitnami
18. Чего мне не хватало: нужно нанимать опытных профессионалов, у которых вам есть чему поучиться.
Многие стартапы наивно полагают, что достаточно просто нанять «умных и целеустремлённых людей, у которых всё получится», а не сформировать команду из людей более опытных в конкретных областях. Признаюсь, поначалу сама искала «неогранённые алмазы» вместо того, чтобы нанять настоящих специалистов (будь то продвижение, финансы, разработка), которые сделали бы действительно значимый вклад в компанию. Нужно определить, какими умениями и качествами должен обладать определённый специалист, а потом найти и переманить подходящего кандидата. Нанимать талантливых людей без опыта, надеясь, что «они уж как-нибудь разберутся» — верный путь к провалу.
Брэд Ван Вугт — Sendwithus
19. Умение проводить собеседования и грамотно подбирать людей приходит с опытом. Не думайте, что всё с ходу получится. Мы поняли, насколько в этом безнадёжны, наняв парочку «неправильных» людей. И это нам дорого обошлось. А учились у наших менторов, они проводили этакие мастер-классы на собеседованиях.
Доу Хоан — Enflux
20. Я не умею увольнять людей.
Моей ошибкой было то, что я не собирал достаточно аргументов для увольнения человека. Чтобы было, на что опереться в случае спора, чётко оговаривайте ожидаемые результаты, делайте предупреждения, пусть сотрудник отчитывается о достигнутых результатах, скажем, раз в неделю. Или ежедневно, если хотите избавиться от работника поскорее.
Некоторые возвращались и угрожали подать на меня в суд. А суды очень нежелательны для стартапов, особенно на стадии фандрайзинга. Всё заканчивалось бесконечными спорами. Регулярные отчёты о работе помогают избежать всех этих проблем. Хотел бы я это знать в самом начале.
Кевин Том — Yumbin
21. В дополнение к предыдущему совету. Идеально, когда человек сам понимает, что ему грозит увольнение. Ясное осознание этого поможет ему понять, что в его действиях нужно исправить, и исправляется ли он. Если же всё остаётся по-старому и он сам это понимает, то уже будет готов к тому, что с ним скоро попрощаются.
Олег Рогинский — People.ai
22. Учитесь с лёгкостью отпускать. Очень редко посредственный работник вдруг раскрывается и делает что-то выдающееся, но между тем сильно тормозит всю команду. Следовательно, такой сотрудник — не только пустая трата денег, он подрывает моральное состояние молодой компании. Чем быстрее вы избавитесь от таких людей, тем быстрее найдёте более эффективного работника.
Калле Фриз — Sudden Coffee
23. Нужно понять, насколько важно моё физическое и моральное состояние: высыпаться, заниматься спортом, правильно питаться и не забывать развлекаться. Несомненно, успех стартапа во многом зависит от умения его основателя руководить, поэтому важно заботиться о его самочувствии. Чтобы быть в тонусе, нужно спать не менее восьми часов в день.
Я хотела стать, как Илон Маск — пыталась вкалывать по сто часов в неделю и спала за столом. Но оказалось, что до Маска мне далеко: я несколько раз чуть не довела себя до срыва.
Стартап — это не бег на короткую дистанцию. Не марафон, конечно, а скорее длинный забег с перерывами. Вместо того, чтобы лениво плестись в одном ритме, как в марафоне, вы достигнете лучших результатов за меньший промежуток времени, если будете чередовать усердную работу с активным отдыхом (сон, друзья, семья, выходные). Поразительно, насколько я добрею, когда высыпаюсь и хорошо ем. Я стала гораздо продуктивнее: за 10 часов справляюсь с тем, на что раньше уходило 14.
Алиона Меделян — Thematic
24. Я технарь, и поэтому мне советовали заниматься своим делом, а на роль гендиректора найти кого-то ещё. В результате я потратила уйму времени в поисках потенциального партнёра. Очень зря, ведь у меня самой уже были все необходимые навыки, чтобы стать CEO, или по крайней мере я могла их приобрести. И самый главный среди них — «продавать».
Один из друзей посоветовал мне сходить на курсы по корпоративным продажам. Самое важное здесь — умение слушать, строить отношения, владение особыми техниками и самообладание. Причём эти навыки полезны во многих других видах деятельности: найме, фандрайзинге и т.д. Закончив двухдневный курс, я за три месяца подписала три крупных сделки. Я научилась продавать ведущим брендам, не имея никаких личных связей. Эти навыки также очень помогают при найме и фандрайзинге.
Корри Флэтт — Bonfire
25. На начальном этапе нужно вложиться в дизайн. Не жалейте времени и денег на броский логотип и классную презентацию. Это правда важно. Даже если вы их просто у кого-то содрали — сойдёт.
Наших первых клиентов привлекло то, что мы безупречно выглядели и звучали. Мы производили впечатление более солидной компании, чем были на самом деле. Сногсшибательный «внешний вид» компании помогает завоевать доверие уже на ранних стадиях финансирования. Как и при поиске людей в команду. Пользуйтесь этим.
26. Научитесь использовать «синдром упущенной выгоды» — в переговорах этот навык просто незаменим. Идёт ли речь о фандрайзинге, найме, работе с клиентами — это мощнейшее оружие в вашем арсенале. Научитесь вы этому методом проб и ошибок. Тайм-боксинг (техника управления временем), необходимость выбора между полярно разными вариантами, надёжные запасные планы, уникальные предложения, заточенные под конкретного клиента. Многие стартаперы кричат, насколько крут СУВ, но что-то никто не пишет, как они его используют с различными клиентами. Поэтому, хорошо научитесь этому, и это сделает вашу жизнь значительно проще.
27. Будьте гибкими. Мне всегда была нужна свобода действий — загонять себя в рамки или как-то ограничивать выбор. Да, иногда это не идёт на пользу. Но на раннем этапе нужно проявлять смекалку — иногда лучше просто подождать или взять курс на что-то другое. Хотя кто-то в команде стремится слепо придерживаться однажды выбранного плана действий, вместо того, трезво оценить текущую обстановку.
Нужно нанять вице-президента? Отберите сначала несколько самых походящих претендентов — это будет вашим преимуществом. Важное технологическое решение? Подумайте, нельзя ли найти наименее рискованный выход, действовать пошагово и через пару месяцев проанализировать, к чему это привело.
Гаррос Ли — Edusight
28. Если будете брать соучредителей, то заранее определите алгоритм принятия решений. Просто раздать должности и какие-то роли/обязанности — недостаточно. Нужно продумать, как вы вместе будете обсуждать решения, ставить цели, улаживать спорные моменты — а не гнуть свою линию.
По мере развития компании, у нас назрел внутренний конфликт — мы пытались перетянуть одеяло на себя, но в итоге навредили общему делу: решения принимались медленно, и мы стали отставать от рынка и конкурентов. Чтобы разрулить это, мы с партнёрами просто открыто обсуждали, как будем принимать совместные решения. Анализировали свои поступки, и прилагали все силы, чтобы прийти к общему знаменателю. В конце концов, мы выработали чёткие роли и схему принятия решений — это значительно ускорило процесс.
Куиндла Халтман Крамер Kramer — Daily
29. Относитесь к стартапу, как к полноценной работе, иначе ничего не получится.
30. Поначалу не стоит сильно оглядываться на конкурентов.
31. Успех технологического стартапа на удивление мало зависит от технологии.
32. Не церемоньтесь с теми, кого надо уволить.
33. На ранних этапах как ничто другое важна быстрая поставка, уже потом — итерирование.
Почти всё это я узнала, оступаясь и постоянно извлекая уроки из сделанных ошибок: нужно видеть, где вы не дотягиваете как основатель, и исправить это. Ежедневная работа над собой — совсем не то, что работа над компанией. Самая полезная штука, которой меня когда-либо научили советники, это то, как Альфред Лин описывал себя на посту исполнительного директора: «Я каждый день пытался сделать что-то на 1% лучше, чем вчера». Это актуально как для опытных, так и начинающих основателей.
Джим Гиббс — Meter Feeder
34. У некоторых инвесторов не так много денег, как кажется.
Мне однажды не понравился один инвестор. Я погуглил его, и оказалось, что он уже несколько лет ни во что не вкладывал. Ищите информацию об инвесторах, прежде чем договориться о встрече. Иногда они не совсем честны с вами.
Рави Парикх — Heap
35. Чтобы народ в вашей компании что-то усвоил (глобальные цели, видение продукта и т.п.), сказать об этом единожды недостаточно. Эти вещи нужно постоянно повторять и прочно вплести их в жизни компании. Когда люди так заняты повседневной работой и личной жизнью, «вот этот слайд с миссией компании» не очень-то им запомнится. С этим согласно множество других основателей, но сам я убедился, как сложно следить, чтобы все успевали за вами, только когда у нас было ~50 сотрудников.
36. Многие основатели занимаются изучением «глубинных принципов» вещей. Илон Маск считает, правильно подходить к решению проблем в бизнесе помогает физика. Доберитесь до фундаментальных принципов вещей, и делайте выводы исходя из этого, а не по аналогии. Я сам использовал такой подход, а не полагался на советы других, когда мы создавали компенсационный план.
На тот момент это казалось вполне разумно и логично, но не позволило предусмотреть многие трудности. Их можно было запросто избежать, если бы мы поспрашивали, как это сделали другие компании, поняли их логику, подогнали под свою компанию, чем выдумывали что-то новое.
Амитав Чакраварти — VaycayHero
37. Нанимайте медленно, увольняйте быстро.
38. Всегда начинайте с решения самой большой проблемы, как бы она вас ни пугала.
39. Если основателей несколько, то CEO должен выступать связующим звеном между компанией и внешней средой, а остальные — сфокусироваться на работе внутри неё.
40. Всегда помните, что компания должна приносить прибыль.
41. Если текущее направление деятельности никуда не ведёт, смело переключайтесь на другое.
42. С умом расходуйте средства, с первого дня основания ведите учёт расходов и доходов.
43. Нанимайте только когда это действительно необходимо, и только после испытательного срока.
Натан Вензель — SimpleLegal
44. Основать компанию — гораздо сложнее и дольше, чем можно себе представить. Но мне невероятно повезло, потому что у меня лучший в мире напарник и дружная семья, которая всецело поддерживала меня, когда все силы уходили на работу.
45. В 99% случаев то, что пишут о стартапах с оглушительным успехом, на самом деле далеко от правды: они просто делают хорошую мину при плохой игре. Так что не стоит терзать себя, читая новости об удачливых конкурентах.
46. Венчурным инвесторам нужны сумасшедшие идеи, а не прагматичные планы. В время первой презентации проекта, я подробно описывал, как мы будет постепенно привлекать новых клиентов, как работает модель SaaS. Это было очень содержательно, но питч провалился.
47. С развитием и переходом компании на новый уровень вам придётся постоянно адаптировать схемы, которые работали прежде, под новые условия. На раннем этапе нужно просто сосредоточиться на выполнении задач. Мало кто доводит начатое до конца. Компания — это слаженный механизм, в котором важен каждый винтик — каждый сотрудник поэтому, как только вы пошли на взлёт, нужно строго относиться к подбору людей.
48. Первое и самое главное условие успеха — никогда не останавливаться. Просто будьте непоколебимы — этого достаточно, чтобы воплотить мало-мальски годную идею. Вера в неё поможет преодолеть любые трудности.
Айан Бёрджесс — Validere
49. Нужно любить не продукт, а пользователя. Это уже было упомянуто. Потребитель — главный, к кому вы должны прислушиваться. Раньше мы, как и многие, не осознавали, как важно общаться с окружающими (инвесторами, наставниками, другими основателями). В конечном итоге всё завязано на людях. Чем больше сообщество у стартапа, тем проще вам налаживать связи и собирать мнения сразу большого количества людей.
Мы просто оставили всё лишнее в стороне и сфокусировались на потребителе. Значительно усовершенствовали продукт, так чтобы он лучше отвечал нуждам этих компаний, благодаря чему смогли пробиться к крупным игрокам и лидерам в нашей отрасли, завоевать их доверие, в то же время получить от них эксклюзивную информацию. Эти люди очень помогли нам с продвижением, как внутри своих компаний, так и в целом по сфере. Один ключевой эксперт в итоге перешёл к нам в команду директором по развитию бизнеса.
Наман Кумар — Airo Health
50. То, как складываются ваши отношения с партнёрами, чрезвычайно важно. Особенно когда вы оказались в затруднительной ситуации, через которую вместе ещё не проходили. Они должны уважительно относиться к вам и быть «командным игроком».
Был у меня пару лет один неадекватный партнёр. Мы порвали, партнёр ушёл. Придумали намного лучший план и успешно его реализовали.
Хасиб Аван — Bitaccess
51. Никогда не недооценивайте других. Научитесь увольнять и не откладывайте решение проблем. Признавайте свою ответственность за неудачи и отдавайте должное всем, кто вносит вклад в дело. Вдохновляйте людей своим примером, а не словами. Доверяйте людям и прощайте их ошибки.
Итан Перлстайн — Perlara
52. Поначалу я жалел, что не знал о финансовой отчётности столько, сколько знал о финансировании и фандрайзинге. Мне давали кучу советов о том, как собрать деньги, но я понятия не имел, как их тратить!
Поэтому мы решили продвигать идею открытых финансовых данных. Во многом помогает то, что мы некоммерческая организация. Наши финансовые данные пригодятся, скорее, биотехнологическим и биофармацевтическим стартапам и исследовательским компаниям. Но чем больше основателей их выкладывает, тем проще будет остальным новичкам.
Габриэль Лим — Saleswhale
53. Взаимоотношения между партнёрами имеют гораздо большее значение, чем вы думаете. Иметь партнёра с таким же запалом и ценностями, открытого и честного, намного важнее, чем идеи для нового продукта или технические навыки.
Я узнал это, когда наш стартап забуксовал. Это был очень сложный период. Я даже подумывал всё бросить и сдаться, но твёрдое решение не подвести партнёров заставило меня продолжать борьбу. Мы отчаянно пытались найти это соответствие продукт/рынок. Именно предельно откровенные разговоры, взаимная поддержка, быстрая итерация помогли нам стабилизироваться: нам-таки удалось найти заинтересованных клиентов и собрать $1,2 миллиона на посевной стадии.
Теперь я понимаю, что мне крупно повезло: я вряд ли бы захотел ещё один стартап, если бы сначала не нашёл таких людей. Организовать стартап зверски тяжело, и ещё тяжелее, если между партнёрами отсутствует преданность и взаимопонимание.
Жуан де Паула — Glio
54. Самая ответственная задача основателя — принимать верные решения. Поэтому заботьтесь о себе: высыпайтесь, занимайтесь физкультурой, укрепляйте здоровье, меньше нервничайте — это влияет на ваши решения, и как следствие, на всю компанию.
55. По возможности делегируйте и автоматизируйте монотонные задачи. Многие основатели стремятся успеть во всём, да и проще и приятнее справиться какой-то мелкой неприятностью, чем тратить дни на разрешение по-настоящему глобальных проблем. Это также наносит ущерб общему настрою: люди должны видеть, что вы не распыляетесь на посторонние вещи, а выполняете свои прямые обязанности.
Андрей Клочко — Airthium
56. Сколько же всё-таки драгоценного времени можно потерять на бесполезные события и встречи. Особенно во Франции: там такая шумиха вокруг стартапов, и поначалу я посещал много таких мероприятий.
Несколько сорванных дедлайнов дали понять, что большая часть таких событий (если не все) второстепенны. С другой стороны, несколько «правильных» мероприятий в Долине (Y Combinator, например) действительно дают то, ради чего их устраивают. Мы с партнёром никогда не посещаем ивенты или встречи, если там нельзя будет получить ценную информацию (через связи) или деньги инвесторов, а это всегда понятно заранее. Мы, например, встречаемся только с советниками и специалистами, у которых есть приличные связи. Знай мы это в начале пути, сэкономили бы много месяцев работы.
Nate Matherson — LendEDU
57. Не следовало нанимать дорогих подрядчиков, экспертов и наставников. Опытные в отрасли подрядчики и эксперты будут заваливать ваш стартап грандиозными обещаниями. На эту удочку легко попасться. Кажется очень простым нанять кого-то (пиарщика, менеджера по развитию бизнеса, smm-щика, специалиста по работе с клиентами и т.д.) для решения какой-то новой для вас задачи. Однако эти «профессиональные» подрядчики и наставники редко выполняют обещания.
Первые пару лет мы нанимали ряд специалистов. Практически все они были уволены, потому что брали много, а выполняли — мало. Мы выбросили уйму денег и времени, но получили ценный урок. Мы больше не привлекаем внешних подрядчиков, экспертов и наставников. Мы всему учимся сами. Основателю под силу всё, что бы ни пообещали эксперты: вы научитесь этому в процессе.
Джастин Бугарт — GoGoGrandparent
58. Заходите на Innerspace и развивайте коммуникативные навыки, чтобы суметь построить тёплые и продуктивные отношения с партнёром. От этого действительно многое зависит!
Даниель Ахмадизадех — Riley
59. Определите вашу целевую аудиторию как можно точнее и раньше, насколько это возможно. В Y Combinator у нас были проблемы с определением рынка и продукта — подписываться мог кто угодно, и нам было очень тяжело выбрать свою нишу. Если бы мы сделали это сразу, не потеряли бы время впоследствии.
60. Вам нужно предельно чёткое послание, содержащее ваше деловое предложение потребителю.
61. Всегда ревностно относитесь к качеству предлагаемой услуги (раньше мы нанимали сторонних работников и не использовали никакие метрики качества). Как мы пришли к этому? Мы выискивали причины «текучести» и изучали поведение пользователей с помощью телефонных звонков и просмотра их аккаунтов. Наши менторы также очень сильно помогли нам с советами, что мы можем делать лучше в областях, где нам есть куда расти.
Чад Пауэл — BloomThat
62. Компромиссы. Нас с детства учат находить компромисс с окружающими. Но основатели, которые идут на уступки, вредят своему продукту, нанимают плохих сотрудников, что приводит к гибели компании. Всё, чего вы добьётесь, это просто не ранить чьи-то чувства, а не благоприятных результатов. Никогда не уступайте!
63. Фандрайзинг. Не занимайтесь фандрайзингом всей командой. Это помешает отдельному представителю (скорее, гендиректору) наладить необходимые связи и внятно представить компанию. Это также свидетельствует о том, что либо в офисе нечем заняться, либо команда не уверена в лидере или не доверяет ему.
64. Партнёры. С самого начала чётко обозначьте роли и учтите, что если основателей больше двух, то ваш перевес в случае острых разногласий стремится к нулю. Отсюда важность коммуникативных навыков, сочувствия и умения убеждать других, не манипулируя ими и не идя на уступки.
65. Венчурный капитал. Понимание основ венчурного финансирования поможет собрать именно столько, сколько необходимо, и избежать институциональных инвестиций в нежелательное время. Первый раунд финансирования отнимает много времени и сил, а в последующих будет в разы сложнее. Если институциональный инвестор вкладывает хоть на доллар меньше, чем в первом раунде, то скорее всего вам конец.
66. Найм. В технологических компаниях количество не-технарей будет стремительно превосходить технический штат. Более крупные группы станут формировать корпоративную культуру и начнут давить на группу основателей. Когда не-технарей в стартапе больше, рациональные решения могут начать проигрывать стихийным ценностям.
Релоцировались? Теперь вы можете комментировать без верификации аккаунта.