«Я не зумер, я человек». Как конфликтуют поколения в ИТ
В командах бывает: кого-то в глаза зовут «девочкой» и «малышом» или за глаза — «старпёром» и «динозавром». И относятся так же.
Выслушали участников межпоколенческих конфликтов, а также поговорили с экспертом о том, как разруливать подобные «тёрки».
«У нас меня зовут исключительно «наша малышка»
Анна (имена изменены) в ИТ уже 1,5 года. Специализацию не называет — боится, что её легко вычислят, и тогда у девушки будут неприятности.
— Я пришла в компанию в 20 лет и была самой молодой в команде, остальным у нас — от 26 до 40. К тому моменту я уже проработала год и считалась мидлом. Но у нас меня зовут исключительно «наша малышка» — будто бы я ещё ребёнок.
Ещё меня часто воспринимают не как личность, а как зумера. Постоянно кто-то говорит: «посмотри на это, как зумер», «нужно мнение зумера — спросим Аню», «ну конечно, ты так думаешь, ты же зумер». Мне некомфортно от того, что мои скилы и опыт вообще не ценятся, всё это воспринимается как мышление зумера.
Я стала говорить, что мне не нравится такое обобщение: я не рандомный зумер, а человек с набором уникальных качеств. Но часто натыкалась на шутки в ответ.
Зато когда в компанию пришли на практику несколько студентов — настоящие джуники — вот тут на контрасте ко мне наконец-то начали относиться как к полноценному специалисту.
А ещё у меня конфликт с коллегой на 5 лет меня старше. Дело в том, что с ней советовались, когда брали меня на работу, — и она видела моё резюме, а в частности — строку с зарплатными ожиданиями. Когда их удовлетворили, она была недовольна — ей-то платили всего на 200 рублей больше.
Несколько раз она говорила, что это несправедливо: +5 лет опыта дали буста всего на +200 рублей. Но разве моя в том вина? Так оценили. Да и я считаю, что важен не только опыт в годах, но и набор технологий и инструментов, которыми специалист владеет.
Коллега нередко срывается на мне, высказывается агрессивно, когда я предлагаю новые инструменты или подходы, — хотя можно было бы спокойно объяснить, почему эти варианты нерабочие. Мне всё время приходится обосновывать свои предложения, делать отсылки на статьи и свои слова подкреплять авторитетным мнением, вариант: «Я с прошлой работы запомнила, это решение работающее» — не проходит.
Один раз в конфликт вмешался тимлид и попросил коллегу извиниться передо мной за приступ агрессии в мою сторону. Он же на какое-то время стал «буфером» в нашей коммуникации.
Добавлю, что платят у нас неплохо — даже выше рынка. Но многие вопросы решаются со скрипом, а ещё сотрудники предпочитают не просить повышения, а уходить, потому что получили оффер где-то ещё.
Я для себя решила, что постараюсь спустя годы не обижать коллег младше меня, а объяснять спокойно, почему мы работаем именно так, а не иначе. А ещё принимать их предложения, если они уместны.
«О, боже! Она ведь пенсионерка!» Я опешила — это моя ровесница»
Виктория, специалист по коммуникациям, опыт в ИТ — 8 лет.
— В первую ИТ-компанию я пришла в 41 год. Мне повезло и с коллегами, и с руководством — их прежде всего интересовали мой опыт и знания. Ни на работе, ни вне её — на корпоративах — конфликтов не возникало.
Спустя несколько лет я сменила компанию — и начались «чудеса в решете»: многие новые коллеги по возрасту годились мне в сыновья и дочери. Некоторые из них (особенно одна) время от времени давали мне понять, что мои методы работы — это old school, «да, опыт — это хорошо, но у тебя старый взгляд».
Дальше я всё чаще стала слышать от той самой коллеги слова: «Старо!», «Нафталин», «Это не модно!» В работу всё чаще шли её предложения — не всегда лучшие, как показывала практика.
Проработав год в той компании, я приняла решение уйти, потому что не собиралась терпеть откровенное хамство, — а разговоры с той коллегой, как и с руководителем, результатов, увы, не давали.
В следующей компании тоже была молодая команда и молодой руководитель. Сначала ребята держали дистанцию — было понятно: их смущает мой возраст. Потом мы немного притёрлись друг к другу.
И тут случилось следующее: мы подбирали голос для озвучки ролика, я предложила актрису — мою ровесницу, чей голос очень подходил нам. Но один из коллег в рабочем чате зачем-то затребовал фото. А дальше последовал комментарий: «О, боже, она ведь пенсионерка!» Я опешила и заметила, что это моя ровесница. Но человек продолжил поносить актрису: она, мол «престарелая», таким «место в клубе разведёнок», потому что только там думают, что «в этом возрасте ещё не всё окончено».
Я ждала, что кто-то из коллег пристыдит хама или хотя бы попытается оспорить его позицию. Но не тут-то было: все промолчали, а руководитель решил: «Ищем молодых». Оффлайн-разговор о том, что обсуждалось в чате, тоже не дал результата: все сделали вид, что «не читали», «не в курсе»… В итоге я попрощалась с этой компанией буквально через несколько дней.
И вот, что я хотела бы сказать: молодые сотрудники не понимают одного — да, у них «более современный взгляд», как им кажется. Но опыт не менее важен. «За одного битого двух небитых дают» — взрослые коллеги уже набили свои «шишки» и часто могут уберечь молодых от ошибок.
Кому-то кажется, что молодость будет длиться вечно, — и он смеется над «стариканами» 40+. Но этим людям тоже будет и 40, и 50, и 60 — хотите, чтобы к тому моменту к вам относились так же?
Что могу сказать про свои «уроки»: с тех пор я предпочитаю смешанные команды, в которых есть как эксперты с опытом 15-20+ лет, которые умеют работать и с удовольствием делятся опытом с коллегами, так и молодые специалисты, которые привносят в работу незамутнёный взгляд и юношеский задор, а также сумасшедшие по своей креативности идеи.
А ещё мне вспомнился анекдот: на собеседовании рекрутер говорит кандидату 45+, что тот хорош, но «нам нужны молодые — с горящими глазами, кто хочет развиваться». Кандидат отвечает, что всё понимает, но «вы на всякий случай сохраните мой номер и позвоните, если все вокруг будут хотеть развиваться, но никто не будет хотеть работать».
«Калі калега называе вас „малой“ і не ўспрымае вашыя ідэі ўсур’ёз — гэта не смешна, гэта булінг»
Спросили, надо ли и как решать подобные межпоколенческие конфликты в командах, у Кати Лысёнок, беларуски в Google и карьерного коуча, а также основательницы MyCareerDev — проекта для женщин, которые хотят самореализоваться в жизни и работе.
— Як чалавек з досведам працы ў вялікай міжнароднай кампаніі, я разумею, што ў невялікіх ІТ-фірмах ёсць свае асаблівасці. Але ўсё ж, некаторыя рэчы павінны заставацца нязменнымі, асабліва калі гаворка ідзе пра камандную працу.
У апісаных сітуацыях бачны цэлы комплекс праблем: ад асабістых непаразуменняў да адсутнасці адкрытасці ў камандзе і недахопу HR-палітыкі. Эйджызм, стэрэатыпы, адсутнасць навыкаў вырашэння сітуацый на міжасобасным узроўні, адкрыццё асабістай інфармацыі пры найме — усё гэта патрабуе комплекснага рашэння.
Перш за ўсё, кампаніі патрэбныя выразна прапісаныя правілы: што можна, а што нельга.
Па-другое, трэнінгі па вырашэнні канфліктаў, камунікацыі і зваротнай сувязі — абавязковыя. Асабліва важна навучыць каманду і кіраўніцтва размаўляць пра інклюзіўнасць, мікраагрэсію, стэрэатыпы, дыскрымінацыю, у тым ліку эйджызм, і іншыя адчувальныя тэмы. Даследаванні паказваюць, што якасць камунікацыі — гэта найважнейшы фактар эфектыўнасці каманды, і гэтым пытаннем кіраўніцтва павінна займацца ў першую чаргу.
Калі калега называе вас «малой» цi «old school», а за вачыма «зумерам» цi «пенciянеркай», і не ўспрымае вашыя ідэі i парады ўсур’ёз — гэта не смешна, гэта булінг. І тут вялікая адказнасць ляжыць на менеджэры — менавіта ён стварае атмасферу ў камандзе.
Што рабіць, калі ўсё ж такі ўзнік канфлікт? На маю думку, дзяўчына ў першай гiсторыi ўсё зрабіла правільна: пагаварыла з калегай, звярнулася да кіраўніка, а потым у HR. Важна весьці нататкі і фіксаваць усё, што адбываецца, каб мець доказы ў выпадку чаго.
Напрыканцы хачу сказаць, што кожны заслугоўвае павагі і камфортных умоў працы, незалежна ад узросту і досведу.
Карацей, адказнасць за вырашэнне праблем у камандзе ляжыць на розных узроўнях. HR і кампанія павінны ствараць выразнае рэгламентаванне пытанняў датычна дамаганняў і паважлівай камунікацыі. Кіраўніцтва каманды адказвае за стварэнне прасторы, дзе каманда можа быць найбольш эфектыўнай. Гэта ўключае ў сябе псіхалагічную бяспеку, адкрытую камунікацыю, выразнае размеркаванне роляў і адказнасці, а таксама асабіста значныя планы развіцця.
На індывідуальным узроўні, мы ўсе павінны развіваць навыкі паважлівага і цвёрдага выказвання сваіх межаў, а таксама канструктыўна весьці складаныя размовы.
Читать на dev.by