Продолжаем рассказывать о функциях Godel Technologies, на этот раз беседуя с Head of Talent Management Function Димой Маклаковым.
Что из себя представляет функция? Зачем она нужна компании?
— Talent Management — это работа с людьми, которая позволяет удостовериться, что правильные люди находятся на правильных позициях. Функция помогает сотрудникам развивать свои навыки и компетенции как внутри конкретного энгейджмента, так и за его пределами. То есть наша суть в совместной работе над ростом каждого таланта. Мы можем выстраивать план развития сотрудника на короткую и долгую перспективу: человек представляет свой roadmap в компании на срок от 3 до 12 месяцев и сам анализирует, как он видит, где должен оказаться. Персональный план развития — это то место, где встречаются интересы компании и интересы самого человека, и наша задача как раз в том, чтобы эти интересы совпали.
Стоит разделять Talent Management и ресурсный менеджмент. Конечно, Talent Manager в том числе может порекомендовать сотрудника на проект с открытой вакансией, он всегда должен быть в курсе того, какими качествами обладает человек из его пула. И здесь мы говорим не только об умениях инженера, аналитика или тестировщика, но и о soft скиллах. Наш фокус именно в том, чтобы предпринять разумное количество усилий и показать сотруднику возможности роста, которые совпадут и с интересами компании, и с ожиданиями от занимаемой позиции. Если человек доволен сложившейся картинкой — замечательно! Команда, состоящая из таких сотрудников, работает как единый механизм и, как правило, болеет за продукт, который делает. В таких командах развитие происходит эффективнее — этому способствуют атмосфера и обстоятельства.
Расскажи о своей роли: чем ты занимаешься?
— Работа всех функций в Godel в целом подразумевает большое количество взаимодействий и постоянную синхронизацию между элементами структуры компании, прежде всего, дивиженами. Есть и более конкретная задача: удостовериться в том, что функция работает так, как это задумывалось. У нас есть Value Proposition — «The right people on the right engagements». Мы постоянно оцениваем работу функции: анализируем сильные и слабые стороны в целом и по каждому дивижену в частности. Вместе с главами функции в каждом конкретном дивижене мы постоянно пересматриваем ТМ процесс — чтобы он соответствовал реалиям времени и компании, был эффективным. Также планируем образовательные ивенты для Talent Managers, развивать фреймворк, ТМ артефакты.
Что из всего перечисленного самое сложное?
— Поскольку структура функции горизонтальная, все дается достаточно легко. Есть ребята, с которыми ты на одной волне — они очень помогают, не приходится все делать в одиночку. Иногда возникают сложности с «измерением» потенциала сотрудника. Меряем мы, как правило, конкретные компетенции у конкретного человека. Когда оцениваем сотрудников внутри функции, то не прибегаем к формальным процедурам вроде ассесментов. Мы собираем фидбэки, обрабатываем их, соотносим результат с матрицей компетенций, которая есть в компании.
На какой период TM закрепляется за сотрудником?
— Здесь нет золотой середины. Есть кейсы, когда TM работает с человеком все время его пребывания в Godel. В некоторых дивиженах есть практики, когда TM может меняться в зависимости от проекта. Например, техлид был TM у всей команды, а потом ушел на другой проект — в такой ситуации TM у ребят может поменяться. Бывает, что сотрудник перестает заниматься функцией, и его пул нужно перераспределить между другими ее участниками. Стоит смотреть правде в глаза: случаются кейсы, когда человеку и его Talent Manager некомфортно работать друг с другом — мы стараемся эту связку менять.
Встречи с Talent Manager происходят примерно раз в три месяца, то есть, четыре раза в год. При этом ежегодно мы проводим Performance Review, перед которым собираем обширный фидбэк. Но все достаточно гибко, зависит от многих факторов. Например от того, насколько долго TM и человек работают в связке, или от запросов самого сотрудника: кому-то нужны более частые встречи, чтобы пообщаться, рассказать о своих делах или поделиться переживаниями, а кто-то предпочитает чувствовать себя более независимым. Это нормальная практика, регулярные запланированные встречи происходят так или иначе.
Насколько у ребят вообще есть желание общаться с ТМ?
— Это то, над чем нам предстоит поработать в ближайшее время. С точки зрения культуры обратной связи, мне кажется, нам есть к чему стремиться и куда расти. Безусловно, в компании существуют очень хорошие примеры проектов, команд и даже отдельных людей, у которых с этим все прекрасно. Когда что-то идет не совсем так, как хотелось бы, или, наоборот, человек сделал что-то, достойное одобрения или похвалы, можно не дожидаться, когда тебе придет форма и ты расскажешь все, что думаешь, а сразу делиться с самим сотрудником или TM. И чем более узкими будут петли обратной связи, тем эффективнее будет работать Talent Management как фреймворк.
Как ты думаешь, нужно ли стремиться делать из компании своего рода «фабрику талантов»?
— У нас нет такого стремления. «Фабрика талантов» звучит так, будто каждый человек должен быть суперпродуктивным, прыгать выше головы, делать невообразимые вещи. Так как функция называется Talent Management, мы говорим о том, что каждый человек — это талант. Но превращать Talent Management в «фабрику» не стоит. Я бы, скорее, назвал это «сообществом» — пускай у нас будет «команда талантов». Все, к чему мы стремимся — дать человеку возможность находиться на своем месте и выигрывать с точки зрения своего развития и комфорта, а энгейджменту — выигрывать за счет качеств и способностей каждого участника.
Релоцировались? Теперь вы можете комментировать без верификации аккаунта.