Как вырасти до $1 млн в год с командой из семи человек и без инвестиций. История белорусского тайм-трекера

Минская команда Weavora делает тайм-трекер Everhour и продает его по всему миру. Продукту — три года. Он перешагнул отметку в $1 млн годового оборота. «У нас в клиентах более 2 тысяч компаний из 70 стран. Всего этого мы добились, работая в Беларуси, без внешних инвестиций и силами небольшой команды», — рассказал dev.by сооснователь Weavora Михаил Кулаков. Мы захотели узнать — как.

Почему продукт? «Хотели оставаться маленькой командой»

«В 2010 году нас было три фаундера — Юрий Толочко, Сергей Староверов и я. Вместе учились в БГУИР, на последних курсах начали работать. А к выпуску решили, что хотим и можем открыть свою аутсорсинговую компанию. Были начальные сбережения — около $2 тысяч у каждого. Тогда зарплаты программистов начинались от $500, и в аутсорсе ещё можно было конкурировать. С рейтом $15 в час можно было жить и платить зарплаты, не то что сейчас.

Занимались всем подряд, нос не воротили, спали по очереди, чтобы вовремя отвечать на вопросы клиентов. Компания каждый год росла и приносила прибыль.

Нашим правилом было делать максимально подробный work breakdown — пооперационный перечень работ. Часто получался список из 100 пунктов. Когда напротив каждого пункта мы писали время и умножали на рейт, то получалась внушительная сумма. Кого-то это отпугивало. А кто-то, наоборот, считал, что так честнее, — и делал выбор в нашу пользу.

Плюс аутсорса в том, что он быстро даёт денежный поток. Но есть и минус: чтобы развиваться, компания должна расти вширь. А мы хотели оставаться маленькой командой и делать что-то, что само бы масштабировалось.

Аутсорсинг — это пороховая бочка. Ты постоянно думаешь, как найти следующий проект и как пережить разрыв между проектами, когда у тебя нет поступлений, а платить сотрудникам надо. Сотрудник в отпуске или на больничном — ты не получаешь деньги. Выучил сотрудника, а он уходит — значит, ты снова теряешь. Кроме того, в какой-то момент аутсорсинг перестал иметь конкурентные преимущества при найме сотрудников. Стало модно работать в продуктовой компании.

В продуктовой компании ты можешь быть в отпуске — продукт работает. Тобой уже двигает не нужда, а потребность в развитии. Опять же: ушёл сотрудник из продуктовой компании — интеллектуальная собственность осталась твоей.

Так мы решили переходить к продуктовой модели. Есть установка: если хочешь заработать миллиард, надо заниматься инновацией, если хочешь заработать миллион, надо просто улучшать. Мы пошли по второму пути: взяли рабочую бизнес-модель и постарались её улучшить».

О правильной идее. «Преимущество продукта не может заключаться в низкой цене»

«Почему мы выбрали тайм-трекинг? Это то, что не устаревает, это нужно всем. Идея родилась органично: из собственных потребностей нашей аутсорсинговой команды.

Сначала мы вообще не репортили время, а назначали фиксированную цену, потом стали отчитываться перед клиентами, при этом пользовались продуктами будущих конкурентов — Toggl и Harvest. Но потом поняли, что можем предложить свою идею.

Главная наша фишка — мы интегрируемся в популярные системы управления проектами (Asana, Trello, Basecamp, Jira и др.) и внедряем необходимые контролы прямо в их интерфейс. Выглядит это супернативно. Пользователям не нужно идти в какой-то сторонний тул, чтобы залогировать время, они продолжают оставаться в своём рабочем окружении и там же видят прогресс по задачам.

И это то, что я бы порекомендовал новичкам, которые выводят свой продукт на рынок, — понять, в чём ваше ключевое конкурентное преимущество. Оно не может заключаться в цене продукта — допустим, на 30% ниже рыночной. Преимущество должно быть в том, что трудно повторить. Так, у нас не было бесплатного плана, не было ряда фич, как у конкурентов, не было мобильного приложения. Но мы суперкачественно сделали одну фичу — и не прогадали.

В 2014 году выпустили первый прототип. Сначала сделали интеграцию с GitHub, не думая, что будут какие-то ещё, поэтому сильно завязались на то, как устроен этот сервис. А когда решили масштабироваться на другие платформы, поняли, что ошиблись. Где-то мы пытались навязать гитхабовскую терминологию пользователю Asana, и это было плохо.

Поэтому пришлось всё переделывать и выпускать вторую версию. К этому времени мы уже были платными».

Об инвестициях. «Рабочее время закончилось — фаундеры домой не пошли»

«В последнее время все пишут про инвестиции. Мы принципиально не привлекали деньги со стороны.

Во-первых, было страшно: не было уверенности, что проект выгорит. Во-вторых, мы не умели работать с инвесторами. В-третьих, у нас был внутренний источник финансирования — наши аутсорсинговые проекты. Пусть они не позволяли нанять 50 человек, но с ними мы могли спокойно делать лайфстайл-бизнес.

Конечно, поначалу пришлось хорошо напрячься. В то время, когда мы только открывали нашу компанию, а работали в другой, приходилось в восемь утра идти в офис, а с шести до полуночи работать на себя.

С продуктом напряг был больше ментальным. Самым сложным было не забросить эту идею. Мы уже ничем особо не рисковали, но постоянно жили в режиме многозадачности. Приходилось и аутсорсом заниматься, и продуктом: клиента ведь не попросишь подождать. Как результат — расфокусировка, которая порождает раздражительность и вредит профессионализму. 

Нет, мы не считали, во сколько нам обошёлся Everhour. Мы делали продукт в то время, как у нас отваливался какой-то проект. Или же так: рабочее время закончилось — фаундеры домой не пошли. Позже, когда тайм-трекер стал приносить доход, позволили себе нанять людей специально под продукт.

Но наша команда так и осталась маленькой: сейчас нас 11 человек, включая троих фаундеров и четверых сотрудников, которые с нами уже очень давно. Три человека работают над сторонним проектом — со времён аутсорса у нас остался один клиент. Это очень серьёзный проект с длинным knowledge transfer, и мы не могли просто сказать клиенту «пока». Заканчиваем его постепенно.

Помогли бы нам инвестиции? Хм, это вопрос. Мы несколько раз переделывали продукт, так как неправильно оценивали потребности рынка. Только набив шишки, мы стали умнее. Каким-то идеям нужно было созреть. Как и нам самим. Получи мы инвестиции в самом начале, мы бы не знали, что с ними сделать. Скорее всего, просто слили бы их в рекламу и, возможно, не так сильно заботились бы о раннем выходе на рынок. Пилили бы себе фичу за фичей, а потом оказались в ситуации, когда нет ни продукта, ни денег».

О платёжной системе. «Думали, надо открывать компанию в Америке, но обошлись посредником»

«Поначалу было много организационных сложностей. Мы не знали, как начать принимать деньги, какую платежную программу подключить. Долго изучали вопрос, думали, что придётся регистрировать зарубежную компанию, но всё оказалось проще.

Мы подключились к Stripe (сервис приёма и обработки электронных платежей — прим. ред.). Этот сервис — классный, но он не работает с Беларусью, как и со многими другими странами. Однако легальная схема есть: вы находите в США человека, который регистрирует на себя аккаунт в платёжной системе. Вы заключаете с ним лицензионный договор о продажах, по которому посредник принимает эти средства, оставляет себе комиссию, а роялти переводит вам.

Stripe за процессинг берёт 2,9% плюс 30 центов за каждую транзакцию (в месяц у нас больше 2 тысяч транзакций), в сумме у нас получается в районе 3,5%. Посредник берёт около 5%.  Остальное получаем мы. Это хорошие условия. Да, можно поехать в Америку и открыть компанию там, но это сложно и дорого. Надо снять офис, нанять директора, платить налоги, делать аудит. В самом начале пути, когда у тебя оборот $10 тысяч в месяц, не очень хочешь этим заморачиваться. Всему своё время.

Мы изначально рассматривали также платёжные системы Braintree и PayPal, но тогда ходили неприятные истории о блокировках этих сервисов, поэтому выбрали другой. И пока, тьфу-тьфу, проблем не было.

Посредника помогла найти белорусская юридическая компания. Они предложили двоих. С первым мы не сработались (он не хотел быстро реагировать на наши запросы), а со вторым — вполне».

Об источниках трафика. «Написали письма, сделали лэндинги и забыли»

«Каждый стартапер должен понять, как он может на долгосрочной основе привлекать качественный трафик.

Есть Google AdWords. Но если кто-то думает, что с ним всё просто: настроил компанию, заплатил, запустил и попал в лидеры, — то ошибается. Мы в один месяц потратили на этот сервис около $2 000 с нулевым результатом. Ни один платный пользователь на наш сайт не пришёл. Я не говорю, что это ни у кого не работает, или что мы никогда не будем этим пользоваться. Я говорю, что с наскока это не выстрелит, нужна большая работа. Под каждое ключевое слово надо сделать качественный лендинг и онбординг, чтобы человек, который кликнул на вас, захотел подписаться.

Иначе получается очень большая воронка. Допустим, пользователь видит рекламу в Google и кликает на ссылку (за этот клик уже платятся деньги). Только 10% из попавших на лендинг-страницу идут дальше и регистрируются. Из тех, кто зарегистрировался, только 20% подписываются на план. Предположим, клик в гугле стоит $5 (хотя есть ключевики и по $20). Если потратить $1000, получим 200 переходов на сайт, из них только ~20 регистраций, из них только 4 платежа. Стоимость привлечения такого пользователя — $250. Дорогое удовольствие.

Но мы нашли другие источники трафика. На сайтах систем управления, с которыми мы интегрировались, есть integration-директория. В неё могут попасть практически все стартапы, которые интегрируются с их продуктом. Вы пишете, обосновываете свой продукт, они создают у себя в домене вашу маркетинговую страницу, и на этом работа закончена.

Дальше пользователь, который приходит к ним на сайт и имеет какую-то потребность (в нашем случае это потребность в тайм-трекинге), смотрит в директории, кто предлагает интеграцию. Видит Everhour, нажимает и переходит к нам.

Это очень качественный трафик, который нам ничего не стоит. Мы им написали, сделали лендинг и забыли. Но каждый день с этих сайтов к нам приходят посетители.

Второй способ привлечения трафика — «органика». Люди постоянно что-то ищут в Google. Твоя задача — оптимизировать свой сайт так, чтобы тебя находили чаще. Но это очень трудно, поэтому мы нашли ещё один путь — продвижение через сайты-отзовики.

Допустим, клиент не нашёл нас, но нашёл конкурентов. Он идёт за отзывами на их продукты в такие директории, как getapp, Capterra, g2crowd.com, и видит в том числе нас, причём с достаточно высокими котировками.

Просто заносишь в каталог свой продукт и собираешь отзывы. Клиенту, который чем-то доволен, мы говорим: может, тебе не жалко оставить отзыв у нас в директории? Зачастую люди соглашаются.

Конечно, ты не можешь контролировать этот процесс: кто-то может оставить негативный отзыв. Но наш средний рейтинг на этих площадках — 4,7-4,9.

Такие отзывы хорошо работают в отношении клиентов, которые собираются сменить систему трекинга и делают выбор взвешенно. Плюс эти ресурсы делают лидборды — например, лучшие стартапы за период. Мы тоже попадали в эти рейтинги.

А SEO — это очень трудно. Выйти в лидеры по какому-то ключевику, не зная, какие критерии важны для Google, быстро не удастся.

Как-то мы написали статью под названием Everhour vs Harvest vs Toggl и разместили в своём блоге. Это неплохо сработало: люди искали информацию о наших конкурентах, а находили ещё и про нас. Этот кейс даже включили в книгу 100 Days of Growth (Tip #93). Одна эта статья давала нам 1 000 + переходов в месяц в течение года».

О бизнес-модели. «Бесплатный пользователь может повести вас по ложному пути»

«Сейчас у нас около 20 конкурентов, и у многих из них — Freemium модель (от англ. Free и Premium, сосуществование бесплатной версии продукта и его полнофункциональной платной версии — прим.ред.). Мы от неё отказались. Как только мы подключили тарифный план, то сразу предупредили пользователей: через месяц всё будет платным.

Почему? Бесплатные пользователи больше пишут, резче реагируют на твои ошибки. Они могут повести вас по ложному пути: то, что просит бесплатник — это не всегда то, за что готовы платить. Бесплатному дай больше фичей, дизайн, графики. Платному надо, чтобы всё работало быстрее, был лучше поиск. И платник голосует рублём.

Freemium модель подразумевает надежду на то, что бесплатный пользователь со временем превратится в платного. Но это происходит только в одном из десяти случаев. Но оставшихся девять клиентов вам всё равно надо обслуживать, а это затраты на поддержку, нагрузка на сервер.

Кроме того, у всех систем есть rate-лимиты на API. У нас может быть платный клиент, у которого десять проектов, и бесплатный с 200-ми. Мало того, что он ничего не платит, так ещё и большую нагрузку дает.

Да, у Freemium есть плюсы, которые мы теряем. Это бесплатный маркетинг, возможность взрывного роста. Но ещё неизвестно, как бы этот рост выражался в деньгах».

О годовой подписке. «Допустим, клиент закрыл компанию. Так бы он отписался, а с годовым планом уже всё оплачено»

«Сначала у нас была только помесячная оплата. Годовой подписки мы боялись: вдруг решим через 3 месяца закрыть проект и придётся возвращать деньги. Но потом решили попробовать. И очень этому рады.

Годовая подписка увеличивает ежемесячный денежный поток на 15%. Пользователи по разным причинам хотят заплатить сразу за год. Во-первых, почти 30% скидка: $60 в год за каждого пользователя против $7 в месяц. Во-вторых, есть компании, которые не хотят, чтобы им каждый месяц приходил инвойс. Не знаю, может, им бухгалтерская компания выставляет счёт за каждую лишнюю бумажку. В-третьих, это элемент доверия к компании.

Когда ты выставляешь счёт каждый месяц, возникает определённое количество отклонённых платежей. Возможно, у клиента в этот момент нет денег на карте. Мы пробуем раз, другой, а на третий раз отписываем пользователя. И бывает так, что после этого он не возвращается.

Другой случай: клиент взял годовую подписку, а через полгода закрыл компанию. Так бы он от нас отписался, а с годовым планом уже всё оплачено».

О предназначении тайм-трекинга. «Мы ни за кем не следим»

«Почему-то все думают, что тайм-трекинг— это просто. Заблуждение. Показать таймер и нажать на кнопку — это одно. Совсем другое — проанализировать данные, проставить оценки, сделать бюджеты по проекту, выставить счёта. От тайм-трекинга зависит ресурсное планирование, здесь много чего учитывается.

У нас нет жёсткого трекинга, мы ни за кем не следим. Если отойти от компьютера, не выключив таймер, то он будет тикать. Да, есть компании, которые хотят знать, нажимал ли сотрудник на клавиши. Это уже слежка, и я не знаю, кому она понравится. Если ты не доверяешь своему сотруднику, не работай с ним.

Мы не опускаемся до скриншотов экрана. Хотя у наших конкурентов есть программы с такой функцией. И на них мы встречали такие отзывы: а законно ли то, что вы храните наши скриншоты у себя на сервере, в то время как мы работаем с приватными данными? Для разработчика это потенциальные риски. И потом, чтобы трекать нахождение за компьютером, надо добавлять специальный софт, а мы не хотели усложнять наш продукт.

Да, если ты мошенник, то сможешь накручивать себе время. Хоть 40 часов подряд зарепорти, но если ничего не сделано, то как ты отчитаешься?

Зачем тогда нужен тайм-трекинг, если не для слежки? Для анализа. Например, делаешь типовой проект и считаешь время. На основе этих данных можно прикинуть, сколько времени займёт следующий проект и какую за него выставить цену. Для отчётов компании перед клиентом. А ещё в нашем продукте есть дашборд, на котором админ в один клик может посмотреть, кто в данный момент над какой задачей работает. Это полезно, это упрощает коммуникацию.

Конкурировать в сегменте тайм-трекеров за счёт функционала очень тяжело. Кто-то делает крутой дизайн, но это сомнительное преимущество: сегодня тебе нравится фиолетовый цвет, а завтра зелёный. Мы стараемся не увеличивать функционал, который надо поддерживать, а покрывать необходимые функции минимальными затратами.

Сначала нащупали интеграцию — её все полюбили. Но мы хотим, чтобы пользователи, которым важна не только интеграция, тоже оставались с нами. Поэтому постепенно добавляем возможности создавать проекты, планировать время, выставлять инвойсы. Учитывая, что команда у нас маленькая, приходится расставлять приоритеты.

Например, десять человек сказали, что им нужен планер ресурсов. Мы думаем, как это сделать максимально быстро, делаем и ждём фидбек. Если фича не стала популярной, можем её удалить. Можно пилить фичу бесконечно долго, и она никогда не окупится.

Wootric помогает нам измерять Net Promoter Score — то, насколько положительно отзываются о твоём продукте. У каждого пользователя раз в месяц всплывает окно с просьбой: оцените от 1 до 10 вероятность того, что вы порекомендуете продукт кому-то ещё. Тех, кто ставит 10, мы просим оставить отзыв на другой площадке. Тем, кто оставляет, даём гифт-карту, которую можно отоварить на Амазоне. Но даём уже после отзыва, не хотим, чтобы это выглядело как подкуп. Ста клиентам сделаешь подарки на $1 000, зато получишь колоссальный материал для анализа».

О будущем. «Для начала хотим вырасти ещё в два раза»

«Сейчас мы собираем от подписчиков по $100 тысяч в месяц. За последний год мы выросли в 2,2 раза и видим, что в ближайший год можем вырасти ещё вдвое, оставаясь по-прежнему маленькой компанией формата лайфстайл.

В то же время уходим от концепции «на все руки мастер». Прямо сейчас хотим нанять пятерых человек, чтобы правильно делегировать им задачи: Front-End Dev, Designer, Content Writer, iOS Dev, QA. 

Основные наши клиенты — в США (60-70%), Канаде и Великобритании. Это закономерно, так как у нас только англоязычная версия. Но много клиентов и из Бразилии. Новые языки осваивать пока не планируем: нет гарантии, что получим большую отдачу.

Инвестиции брать по-прежнему не собираемся. Во-первых, хватает своих денег. А во-вторых, в крутых продуктовых компаниях основные траты — это маркетинг. Но мы ещё не нащупали каналов, в которые можно вкладываться и получать моментальную отдачу. Мы их ищем. А тогда и посмотрим».

16 лет dev.by — «дефолтный» источник информации о беларусском ИТ

Вы можете...