Flo, самая быстрорастущая платформа по женскому здоровью в мире, ещё год назад известная как женский календарь, в разгар освоения $5 млн инвестиций сменила CTO. На место технического руководителя, сооснователя компании Андрея Ковзеля пришёл новый менеджер Роман Бугаев. Андрей Ковзель при этом занял позицию руководителя отдела обработки данных. 

Читать далее...

dev.by встретился с обоими участниками команды, чтобы задать вопросы о проблемах трансформации разработчика в менеджеры, а также о том, что происходит в компании на стадии бурного роста.

«После 20 человек начал ментально барахлить»

Андрей, расскажите свою историю. Как вышло, что вы отказались от должности СТО?

Андрей Ковзель: С самого основания Flo я выступал как технический лидер команды. У меня  и бэкграунд мобильного разработчика: сначала работал в геймдеве, потом с Дмитрием Гурским и Максимом Скробовым делали контентные приложения для российского рынка, потом переключились на проект Flo.

Мы росли очень быстро. В какой-то момент мы решили, что нам нужен свой сервер, и начали сотрудничать с компанией InData Labs. Сотрудничество было успешным, мы построили серверное решение, которое позволило нам собирать и обрабатывать данные пользователей. Свою флагманскую функцию – прогноз женских циклов на основе машинного обучения – мы отработали. Но рост продолжался, причём не только со стороны пользователей, но и со стороны команды. Однажды мы поняли, что мы не просто женский календарик – мы хотим быть платформой по вопросам женского здоровья.

Хотя до сих пор многие воспринимают нас как женский календарик. Мы сами позиционируем себя так, потому что хотим выглядеть простыми в глазах пользователя. Вот Google: заходишь на сайт и видишь лишь строку поиска, а за ней – целая техническая махина. Так и мы хотим, чтобы женщина постепенно открывала для себя большие возможности этого «календарика»

Я это сравниваю с айсбергом: над водой виднеется вершина, а под водой – куча всего. И эта «куча» постоянно растёт, и работать с ней всё сложнее и сложнее. До последнего раунда инвестиций у нас было порядка 20 человек. Но для меня 20 человек – это предел, после которого я стал ментально барахлить.

Сейчас в минском офисе Flo гораздо больше сотрудников.

Да, прошлым летом пришли деньги, и встала задача расширить команду. Сейчас нас больше 60-ти, в обозримом будущем будет 100 человек.

Мой путь был таким: сначала я программировал вместе со всеми, а потом всё больше и больше уходил в менеджмент. И к моменту инвестиций я уже превратился в классического CTO, который не успевает программировать, потому что занимается такими вопросами, как найм персонала (это отнимает много времени), бюджет (как мы будем тратить деньги, кого нанимать), быт (ой, интернет упал – надо что-то с этим сделать, ой, разработчику нужно купить новый компьютер). Всего этого стало так много, что в какой-то момент я понял, что занимаюсь уже не теми вещами, к которым привык и которые мне близки.

Эти вещи не нравились, или с ними не получалось справляться?

Они мне нравились меньше. Я очень люблю, когда проект стартует и все обсуждают фичи. Мне нравится думать о том, что нужно или не нужно аудитории, тестировать новшества, спорить с товарищами. Это мне близко. Когда команда растёт, происходит разделение этих ролей. Раньше все занимались всем, а теперь надо чётко очертить, кто что делает. И тут важно понять, чем именно ты хочешь заниматься.

Мы выстраивали будущую структуру, и как CTO я в ней себя уже не видел. У меня был опыт работы с маленькими и средними командами, а тут предполагается большой рост. И я подумал, раз мне так невесело работать, то, может, я просто слишком далеко отошёл от программирования и хочу вернуться? В результате мы решили найти нового СТО, который бы управлял процессами, занимался наймом, чтобы я мог программировать. У нас было много кандидатов, все были очень хороши, и мы выбрали лучшего из лучших – так у нас появился Роман.

Сначала думал: вот Роману всё передам, а сам начну программировать ассистент Flo (мы задумали быть не просто трекером, но еще и персональным ассистентом для женщины). Но потом всё больше погрузился в данные. А так как у меня имеется менеджерский бэкграунд, то естественным образом я оказался на позиции Head of Data Science.

«Это было обучение в бою»

Роман, а где вы приобретали менеджерский опыт и как оказались во Flo?

Роман Бугаев: Не скажу, что специально где-то приобретал менеджерские навыки. Я больше менеджер-самоучка. Получилось так, что я довольно быстро стал technology architect – специалистом, который работает на стыке технологий и бизнеса. В VRP consulting мы делали большие системы, которые использовал тот же Linkedin. Потом в компании Adform, в минском офисе, я был Software Architect и соответственно имел дело с большими данными (петабайты) и большими нагрузками (миллионы QPS).

Это было обучение в бою. Во всей компании 400 программистов, и мне нужно было внедрять изменения. Тогда приходилось и технологии пробовать, и учиться менеджерским навыкам: как правильно разбить слона, чтобы его съесть. Потому что фичи при таком масштабе становятся большими, они могут длиться и полгода, и год.

Большие компании вроде Amazon или Spotify – достаточно плоские, в них есть менеджеры, но они не руководят в классическом понимании, а скорее служат фасилитаторами процесса. Управляют не людьми, а системой, создают условия для того, чтобы новые идеи рождались и внедрялись в жизнь.

После Adform перешёл в стартап под названием Payfort, который занимался решениями в сфере онлайн-платежей. Там я увидел, как стартапы стремительно развиваются и поглощаются крупными корпорациями. Позже стартап был приобретён компанией Amazon, и я встал перед выбором: либо менять место жительства на Объединенные Арабские Эмираты, либо искать что-то другое. И так как я не был готов к переезду, то стал искать варианты в Беларуси. Flo оказалась на тот момент самым интересным из них.

Отбор проходил в 5-6 этапов: CV, потом встреча с Дмитрием Гурским, встреча с командой сооснователей и условный суперфинал, в этот момент к отбору подключился Вадим Барштак – генеральный менеджер Flo, серийный инвестор, который всем стартапам из фонда Haxus помогает в части технологий. Последним этапом было интервью с Вадимом, после которого из двух кандидатов он выбрал меня. По какой причине – не знаю.

«И техническую часть контролировать, и процессы менять»

В феврале Роман приступил к работе, недавно минул трёхмесячный испытательный срок. Как чувствуете себя вы и как чувствует себя компания спустя 100 дней нового руководства?

Андрей: Я теперь чувствую себя гораздо более счастливым, чем прежде. У нас с Романом сложилось отличное взаимодействие. Тут нет классической иерархии: начальник – подчинённый. Есть просто разные роли, и мы взаимодействуем.

Роман: Есть еще такой момент: всё-таки Андрей – сооснователь, и соответственно он имеет определённую фору в компании.

Андрей: Ну да. Владеть и работать – это разные вещи.

Pоман: Изменений не так много, три месяца – не такой большой срок. Мы сейчас готовимся к следующему этапу роста, формируем команду. Вводим стандартные процессы – scrum, agile, которые позволят компании масштабироваться.

Ситуация сложная по двум причинам. Первая – мы очень быстро растём с позиции пользовательской базы, и поэтому не всегда справляемся с нагрузками. Система функционирует в полуавральном режиме: у пользователя всё работает, но это требует определённых усилий.

Изначально это был стартап, и система проектировалась под требования, которые на тот момент казались оптимистичными. Дмитрий Гурский вспоминает, как два года назад команда планировала, что через три года у Flo будет миллион пользователей. Сейчас у нас 16 млн активных пользователей в месяц. Когда я пришёл, каждый месяц прибавлялось по 1 млн человек, сейчас – по 1,5 млн, и темп роста ускоряется. Это не просто прямая, а красиво загнутая кривая, которая нравится всем инвесторам, но поддерживать её техническим специалистам очень тяжело.

Поэтому сейчас нам приходится одновременно поддерживать в рабочем состоянии старую систему и переписывать её заново, чтобы она могла справляться с нагрузками в 10-20 раз выше. Тут надо хитро жонглировать двумя разными нагрузками.

Вторая сложность – параллельно надо учить людей новым процессам. Тут нельзя просто сказать: с завтрашнего дня работаем по scrum, – и уйти. Надо показать, что значит scrum, как его правильно применять, какие ошибки тут подстерегают. То есть надо и техсоставляющую под контролем держать, и процессы менять. Достаточно плавно, чтобы это не вызвало отторжения у команды, но и достаточно быстро, чтобы успеть всё сделать к нужному моменту. А результаты будут видны через 1-2 года, когда появится новость, что кто-то нас купил, либо мы кого-то купили, либо мы вышли на IPO.

Андрей: Роман скромничает. Три месяца назад мы не знали, как всё сложится. А сейчас я оцениваю эту историю как успешную. Роман здорово влился в коллектив, и всё, что сейчас происходит, мне нравится. Я вижу, что процессы исправляются, всё потихоньку начинает работать по-новому.

Роман ввел в практику демо, ритуал «скрама», который предполагает презентацию всем желающим результатов своей работы за спринт – две недели. Это очень бодрит. Я понимаю: вот мы стартовали с какой-то задачей, а через две недели я буду рассказывать, что сделал. И если мне нечего будет рассказать, то будет очень неловко. И наоборот: если я молодец, то смогу всем это продемонстрировать. Раньше у нас были отдельные iOS разработчики – сейчас появилась iOS-команда, которая регулярно выдаёт результат.

Что самое сложное в трансформации программиста в управленца?

Андрей: Программист, который стал менеджером, начинает программировать людей. CTO – это человек, который программирует процесс, он управляет людьми, и это другой тип управления, тут нужно задействовать эмоциональный интеллект. Не всем это интересно. Но, думаю, хорошим управленцем можно стать. Это такое же умение, как и программировать, оно приходит с опытом.

Роман, а вам больше нравится управлять людьми, чем компьютером?

А я не управляю людьми. Многие думают, что управляю. Я не развенчиваю этот миф внутри компании, но стараюсь больше работать с системой. Условно говоря: есть техническая составляющая, есть люди в этой системе, есть определённые процессы, политики, есть внешние факторы. Я просто работаю со всей системой в целом, фасилитирую. Понятно, что я не во всём хорошо разбираюсь, поэтому частично игнорирую сложности системы.

«Когда менеджер получает меньше программиста – это нормально»

Где разработчик в Беларуси может отработать менеджерские навыки?

Андрей: В нашей компании это происходит органически, всё зависит от инициативы человека. Есть команда iOS-разработки, в которой каждый человек может занять лидерскую позицию. Но для этого ему надо сделать больше, чем от него ждут. Но не все хотят становиться лидерами, и это нормально.

Роман: На самом деле, в Минске много курсов, и достаточно качественных. Я, если честно, на них никогда не ходил. В компаниях были внутренние курсы, где чему-то обучали. Поэтому я всегда рос вместе с компанией: просто брал инициативу в свои руки. Очень помогают книги, но важно подойти к этому осознанно. Иногда это происходит стихийно: вот есть программист, который лучше всех разбирается в системе, к нему в отдел добавляют новых программистов, и первый начинает ими управлять. Но делает это без должного внимания, не читает книг. В итоге потеряли хорошего программиста –  получили плохого менеджера.

Главное – понять, что ты перестал быть только программистом, а стал тимлидом, или из тимлида превратился в менеджеры. Каждый этот переход должен быть сознательным и сопровождаться обучением. И при этом, конечно, человек должен этого хотеть. Если он не хочет, надо отступать на прежнюю позицию.

На белорусском рынке есть такой стереотип: чтобы зарабатывать больше, надо двигаться в тимлиды, оттуда в менеджеры и т.д. Но в западных современных компаниях менеджер зачастую получает меньше, чем программист, и это нормально. Ведь, чтобы быть менеджером команды из 5-ти человек, не надо получать PhD. А чтобы писать код в таких командах, иногда нужно получить PhD.

О деньгах и счастье

Вы затронули больную тему. Бытует мнение о стеклянном потолке зарплат для разработчиков в Беларуси. Достигнув его, ты либо идёшь в менеджеры, либо перестаёшь мечтать о росте зарплаты.

Андрей: Биологически человеку важен его общественный статус, нам важно верить, что мы стоим где-то повыше в социальной пирамиде. С точки зрения старой модели, в которой наверху стоит самый умный и сверху всем управляет, менеджер – это повышение. Но это старая, иерархическая модель. В современных ИТ-компаниях модель, скорее, плоская. Люди взаимодействуют в соответствии со своими ролями, и социальный статус определяется тем, насколько ты опытный, насколько тебе доверяют. В этой социальной иерархии расти можно бесконечно.

Хорошо, когда этот рост подтверждается материально.

Андрей: А с материальной стороной так: счастье не растёт пропорционально деньгам. Сначала – да: растут деньги – растёт счастье. Но это нелинейная функция, и после какого-то уровня плюс $ 1 тысяча не делает человека счастливее.

Вы предлагаете разработчикам, которые упёрлись в «стеклянный потолок», расслабиться и быть счастливыми?

Андрей: Лучше заниматься тем, что в этой социальной иерархии считается круче в плане экспертизы, чем гнаться за зарплатой. Но если человек хочет следующий уровень именно в деньгах, то надо стремиться не к зарплате, а к своему бизнесу. Строить свой стартап.

Роман: Позвольте высказать альтернативную точку зрения. Есть условный инженер в Google, который придумал первый алгоритм поиска. Не удивлюсь, если на счету у него сотни миллионов долларов, при этом он всё ещё программист. В крупных компаниях есть каста инженеров с огромными деньгами, которые ходят на работу в своё удовольствие, там они придумывают «поиск будущего» или то, как автомобили буду ездить без водителей.

Действительно в Минске есть потолок. У миддла – один, у сеньора – другой. Но если человек является ключевым сотрудником, то компания заинтересована, чтобы он не ушёл. Ему могут дать и опционные, и годовые бонусы. В сумме они могут в разы превысить зарплату.

Это существует не только на Западе, но и в Беларуси. Есть компании (пусть их и немного), которые дают опционные, и Flo среди них.

«Алекса, попроси Flo отметить головную боль»

Расскажите о том, что компания успела сделать в этом раунде инвестиций. Вы планировали доработать приложение, протестировать модели монетизации, наладить сотрудничество с исследовательскими центрами.

Андрей: Всё перечисленное было сделано. Мы работаем с американским исследовательским университетом, различными ассоциациями гинекологов, у нас появилась команда, которая отвечает за науку – всё это было сделано за последнее время. Проводим эксперименты по монетизации. Мы разработали дорожную карту по превращению из приложения в платформу, и она гораздо обширнее того, что мы можем сделать прямо сейчас.

Роман:  Мы строим платформу, с которой женщина сможет взаимодействовать через различные каналы. Сейчас это два мобильных приложения плюс приложение для часов. Кроме этого, мы начали работать над веб-сайтом, на котором можно будет читать статьи о здоровье, задавать вопросы и получать ответы.

Параллельно думаем над альтернативным способом взаимодействия. Это смарт-колонки, которым можно будет сказать: «Алекса, попроси Flo отметить головную боль». Головная боль отметится как симптом на нашей большой платформе, в телефоне появится персональный помощник, который уточнит симптомы и, возможно, предложит записаться к врачу. То же самое с другими симптомами, в частности, сейчас мы активно прорабатываем сценарий поликистоза. Также подключаем к платформе внешние источники данных, а также медцентры, чтобы из приложения можно было записаться на приём к врачу.

Андрей: Развитие идёт лесенкой. Стабильно, стабильно, потом рывок – старая система рушится, кто-то становится менеджером, кто-то – программистом. Да, это кризис роста, но кризис всегда открывает новые возможности. В ближайшей перспективе закроем необходимые позиции по людям и будем выходить на плато, чтобы потом сделать следующий рывок.

Фото: Андрей Давыдчик

Читайте также: «Мы сделали не то, что обычно интересно мужикам-технарям». Как команда Гурского создаёт Flo

Место солидарности беларусского ИТ-комьюнити

Далучайся!