Сергей Смольский был одним из первых тестировщиков «танков», долгое время руководил веб-разработкой в Wargaming: его команда за 8 лет выросла в 30 раз, до 460 человек. Последние годы Сергей жил и работал на Кипре, а потом ушёл из компании, основал книжный стартап, начал работать с режиссёром Тимуром Бекмамбетовым.
3 месяца назад Сергей вернулся в Минск, чтобы возглавить минский R&D-офис SolarWinds, о чём рассказал в большом интервью dev.by.
«Бесит, когда говорят, что тестировщики — это «недоайтишники»
Я могу сказать, что «вырос в семье Кислых», потому что начинал ещё у Жени Кислого в AdRevolver.
До этого была Intetics — за 1,5 года меня переводили с проекта на проект, то одну роль давали, то тут же другую: я побыл и тестировщиком, и разработчиком, и бизнес-аналитиком, и проектным менеджером. Кто-то ушёл в отпуск — и сразу в твой адрес несётся: «Сергей, а ты можешь писать код?» или «О, Серёга, не поможешь одному проекту?» Я же хотел заниматься тестированием и начал искать другую работу. Так и оказался в AdRevolver.
Я когда-то уже рассказывал на dev.by, почему стал тестировщиком. Тестировать мне всегда нравилось больше, чем писать код, — это меня заводило. И меня бесят разговоры, что тестировщики — это «недоайтишники»: в начале нулевых QA обязаны были уметь программировать.
В 2008 году BlueLithium купил AdRevolver, а тех в свою очередь — Yahoo за $300 млн. Я уехал на 3 месяца в офис в Калифорнии, чтобы помочь встроить нашу систему в инфраструктуру Yahoo — по сути, релоцировать наш технологический продукт.
Спустя какое-то время грянул кризис — Yahoo начала закрывать офисы, сокращать и урезать команды. Братья Кислые искали способ сохранить своих ребят. Витя предложил мне: «Сейчас буду делать клёвую игру. Пойдёшь ко мне?»
Я наверное, одним из последних перешёл из BlueLithium в Wargaming, надеялся найти что-то ещё: для меня игрушки — это несерьёзно. Я думал: «Да ну их! Не моё это». Со временем втянулся.
«Случай в EPAM показал: мне важны люди вокруг»
Сейчас даже удивительно: я — первый человек, начавший щупать «танки». Как игрок никогда в них не лез — этим, по счастью, занимался Дима Новицкий; моё дело было следить за работой бэкенд-сервисов.
Я не скрывал, что вначале было скучно: не было ни сложных, ни серьёзных задач — одно слово, «игрушки». Меня подбадривали: «Скоро у нас появится сайт — будет интересно». Но у меня не было иллюзий на этот счёт: будут там новости о «танчиках», рейтинги появятся, всё равно это неинтересный технологический продукт — не сравнить с той огромной системой, которую мы делали в BlueLithium.
Месяца 3-4 ходил на собеседования в разные компании: получил предложение от EPAM, от Generation P. В EPAM мне устроили какой-то перекрёстный допрос. У меня были знакомые в этой компании, я потом даже поинтересовался: «И всегда у вас так?» — тем, кто меня интервьюировал, в итоге дали втык.
А я тогда вернулся на работу, сел за своё место и подумал: «А ведь здесь хорошо…» — откуда-то появилась мотивация. Я ведь был на низком старте, но то, что случилось в EPAM, показало: мне важны люди вокруг, всё остальное — приятное дополнение.
«Они пришли в Wargaming, чтобы просто писать код. А я тащу их за воротник на тимлида или на менеджера»
Очень скоро я стал лидером команды веб-разработки. Она быстро росла. Сначала мы занимались только «вебом» — порталом, танковыми рейтингами и веб-обвязкой. В Wargaming каждый год добавлялось по игре, и игровая аудитория увеличивалась, — требовалось выходить на новый уровень обслуживания: мой департамент стал отвечать за все вспомогательные сервисы. Мы говорили, что «занимаемся всем, кроме геймплея» — именно тогда появилась идея создания паблишинг-платформы, которую я пушил на всех уровнях компании.
За 8 лет моя команда выросла в 30 раз: с 15 до до 460 человек в 7 городах мира. Самым сложным был 2012 год — команда из 20 человек увеличилась до 100. Менеджмент-команды не было — её ещё предстояло собрать: найти людей с нужными скилами, а потом делегировать им полномочия, позволить расти.
Шишек набил много. Ошибки — простые: обрастая сотрудниками, я пытался назначать на ту или иную должность людей из команды, доверял им какой-то фронт работ, а потом осознавал вдруг — им это не по душе. Они пришли в Wargaming, чтобы просто писать код. А я тащу их за воротник на тимлида или на менеджера.
Таких кейсов было 2-3 — я сделал выводы, а ребята вернулись к своим обязанностям. С тех пор я немного изменил подходы и нередко нанимал людей извне. У меня на людей чуйка: команда, которую я тогда собрал, — мега-крутая. Сейчас они звёзды — как в Wargaming, так и в других компаниях.
«Большая ошибка: не надо было переезжать, перевозить своих людей»
В 2014 году в Wargaming было принято решение о переводе топ-менеджеров, в том числе и меня, в головной офис на Кипре.
Никто из нас в самом начале не знал — выиграет он от этого или проиграет. Когда создаётся новая структура, тебе как руководителю нужно наладить с ней взаимодействие. Поэтому я принял решение: с командой у нас здоровые отношения, ребята выживут самостоятельно, — а на Кипре я нужен больше.
Переехал. Перевёз часть людей — 5 своих ребят. Двое из них вернулись назад в течение полугода. Команде их возвращение пошло на пользу — тогда-то я понял, что совершил ошибку: нужно было переезжать одному. И мне, и моим менеджерам было тяжело: мы много времени проводили в Skype, постоянно мотались в командировки в Минск, Киев, Харьков, Питер, Сиэтл и Чикаго.
Я сегодня посмотрел в приложении: за 5 лет у меня подкатило к миллиону километров полётов. Какое-то время я называл себя «самолётным Skype-менеджером», самолёты были для меня как маршрутки — сел, поехал. Просыпаешься по утрам, первая мысль: «Где я сегодня?» Друзья говорили с завистью: «Сергей, ты так много путешествуешь, это так круто — столько всего видишь!» А что я видел на самом деле — офис, отель, иногда вечером бар.
«Климат отличный — дочери меньше болеть стали. Встаёшь вместе с солнцем»
Семье тоже непросто в это время было. Жена была ярым противником переезда — она упрямилась, а мой руководитель напирал с другой стороны.
Самое смешное: сейчас жена не хочет возвращаться. С женщинами всегда так: сначала ты долго их уговариваешь, потом три года слышишь от них: «Здесь плохо! Здесь скучно! Нет друзей». А потом, когда говоришь: «Возвращаемся. Собирай вещи», — получаешь в ответ: «Как возвращаемся? Не хочу! Мне здесь нравится».
Если не брать во внимание рабочие сложности, то Кипр в целом хорош: там климат отличный — девчонки, мои дочери, меньше болеть стали. Встаёшь вместе с солнцем, на работу идёшь в приподнятом настроении. В Минске мне очень не хватает именно солнечного света: за окном серость, холодно — нужно тысячу вещей натянуть на себя, чтобы выйти на улицу.
Я вернулся в Минск 3 месяца назад. Моя семья всё ещё на Кипре — у девчонок школа. Одна из лучших в Никосии. Преподавание в ней ведётся на английском языке, и моя старшая дочь уже говорит лучше меня, и читает бесконечно. Девчонки влились в школьные процессы без проблем, и ходят с удовольствием — удивительно, правда?
Единственная моя головная боль в Минске сегодня — найти похожую школу для детей здесь. Вот один только пример: мне на электронную почту приходит письмо: «Здравствуйте, уважаемый господин Смольский! Рады вам сообщить, что ваша старшая дочь признана одной из самых талантливых учениц в школе. Поэтому для неё будет сформирована индивидуальная программа обучения». Вы у нас о таком слышали хоть раз? Вряд ли!
Или вот ещё пример, как я ходил на родительское собрание. Оно проходит следующим образом — ты, твой ребёнок и учитель садитесь втроём, и педагог ведёт диалог не со мной, а с ученицей. Это так круто: ты видишь коммуникацию — как ребёнок разговаривает с учителем, на какие темы преподаватель обращает его внимание. Тебе как родителю потом намного проще работать с ребёнком, вспоминая этот диалог.
«Нужно пробовать что-то новое. Иначе твой мир сужается до размеров офиса»
Спустя 3 года жизни на Кипре я ушёл из Wargaming. Почему — да потому что вокруг началась эра стартапов, ребята выстраивали бизнесы с нуля, а я топтался на месте.
Конечно, неизвестность пугала, но это был правильный шаг. Всегда нужно пробовать что-то новое. Иначе ты зацикливаешься — твой мир сужается до размеров офиса. А на самом деле он велик.
В первый же месяц, как я ушёл из Wargaming, мой кругозор расширился нереально: я познакомился с тысячей новых людей, влился в стартап-тусовку, начал консультировать стартапы, побывал в стартап-инкубаторах в Греции и Израиле.
На Кипре я встретил двух ребят — она местная, он американец, — носившихся с идеей сделать персонализированные книги для детей. Суть такова: родитель заходит на сайт, вводит имя ребёнка, описывает внешность, выбирает язык и обложку, пишет посвящение — и в итоге к нему домой приезжает книга. Она написана для его малыша, этот ребёнок — герой этой книги. Мы не писали сказки, каждая наша книга направлена на развитие каких-то скиллов: лидерских качеств, упорства, смелости.
В нашем книжном стартапе я отвечал за ИТ. Набрал фрилансеров, но иногда они тупили — и тогда мне самому приходилось лезть в код. Это вообще такая школа жизни, которую стоит пройти каждому менеджеру. Когда тебе нужно сделать одно, другое, пятое, десятое, и ты по привычке говоришь: «Нужно настроить Google analytics. Кто это сделает?» — а потом озираешься по сторонам и констатируешь: «Серёжа».
«Не работает! Только деньги потратим» — а Бекмамбетов: «Давай решим задачу без ограничений».
В это же время я решил получить MBA. Со мной вместе училась девушка — она работала в компании «Базелевс» Тимура Бекмамбетова. Во время переменок мы иногда обсуждали что-то, и как-то она предложила: «Слушай, а давай ты пообщаешься с Тимуром».
Тимур, конечно, гениальный человек — он генерирует миллионы идей. Меня Бекмамбетов попросил прокачать идею с игровой платформой — не могу пока об этом рассказывать, — а потом предложил провести аудит и других его стартапов.
Так я ввязался в большой проект Screen Life — это фильмы, в которых действие разворачивается на экранах компьютеров. Первая картина называлась «Убрать из друзей», её бюджет составил $1 млн., а сборы — $65 млн. Дальше были «Профайл», «Днюха», «Поиск» и другие. Во время работы над этими фильмами появилась идея — записывать, как человек браузит в интернете. А потом ещё одна — позволить юзерам во время просмотра видео открывать ссылки на странице героя, заполнять формы.
Чему научил меня Бекмамбетов — не ставить рамок. Как-то я строил бизнес-модель для одного стартапа, и у меня не получалось. «Тимур, — сказал я, — ну никак! Не работает! Только деньги потратим, и ничего не заработаем». А он в ответ: «А давай решим задачу без ограничений!» Тимур не ограничивает себя рамками, не видит препятствий — поэтому для него нет нерешаемых задач.
«У моей жены супер-скилл — по Viber ремонтировать квартиру»
В марте прошлого года на меня вышли ребята из SolarWinds. Постучались в LinkedIn — я приехал, встретился с командой, с руководителем. Потом уехал на Кипр и оттуда провёл интервью с СТО и с моим непосредственным руководителем.
SolarWinds Inc.
SolarWinds Inc. занимается разработкой сервисов по управлению сетями, системами и инфраструктурой предприятий. Основана в 1999 году. Штаб-квартира находится в Остине, штат Техас. В октябре 2018 года вышла на IPO. Более 2,5 тысяч сотрудников в 20 офисах по всему миру. В минском R&D-офисе SolarWinds работает около 100 человек.
Когда мне скинули первый оффер, я отказался. В первую очередь из-за детей: «Они будут здесь в Никосии, я там в Минске — ну его!..» Но ребята проявили настойчивость — мы общались больше полугода, и в итоге в ноябре я вернулся в Беларусь.
Что меня поразило — ребята здесь: невероятно профессиональная и дружная интернациональная команда. В прошлые выходные я проводил стратегический офсайт, и увидел ребят в деле — они настолько заряжены на работу: быстро определились с целями на год, сами расхватали все задачи. Это действительно дорогого стоит.
Жена тоже потихоньку сдаётся: мы начали делать ремонт. Отъезд на Кипр был для нас неожиданностью — мы тогда как раз купили квартиру в Минске, и она так и стояла без отделки. Сейчас жена занимается ею. Вы когда-нибудь делали ремонт удалённо? А у моей жены супер-скилл — по Viber ремонтировать квартиру.
Я ищу варианты, как дальше обучать детей. Пока их немного. Нашёл школу от американского посольства: но тут две проблемы — первая, в ней не могут обучаться белорусы, вторая — обучение стоит $20 тысяч в год на ребёнка. Сумма немалая.
В целом я рад, что вернулся в родной город. Минск растёт, развивается очень быстро — мне это особенно заметно. Здесь сформировалось большое ИТ-комьюнити, много людей, с которыми интересно работать, обмениваться опытом, — а для меня такие вещи очень важны.
ИССЛЕДОВАНИЕ РЫНКА ТРУДА БЕЛОРУССКОЙ ИТ-ИНДУСТРИИ 2018
Десятый год подряд Dev.by проводит исследование рынка труда в белорусском ИТ. Если вы живёте в Беларуси (или, возможно, уже нет) и работаете в сфере высоких технологий, — заполните, пожалуйста, анонимную анкету.
Релоцировались? Теперь вы можете комментировать без верификации аккаунта.