В 2018 году EPAM выручила $1,84 млрд, на 27% больше, чем в предыдущем. Как раз кстати февральский номер журнала «Большой» вышел с CEO компании на обложке. Аркадий Добкин рассказывает, как превращать везение в предсказуемое будущее.
Можете доступно объяснить бабушке в далекой деревне или читателю журнала «Большой», чем именно занимается EPAM?
В эпиграфе одной из классических книжек по программированию было написано: «Если бы строители строили города так, как программисты пишут код, то первый случайно залетевший дятел разрушил бы цивилизацию». Сравнение адекватное, и если продолжить говорить о домах, городах и т. д., то EPAM занимается строительством сложных и часто просто уникальных «зданий» и «городов», в которых живут другие большие компании и общаются между собой и со своими клиентами. «Здания» и «города» могут насчитывать десятки или сотни тысяч «жителей» (или сотрудников), миллионы «гостей» (или клиентов). Конечно, это не физические здания, а программные системы, решения и инфраструктура, где вначале может поселиться только сто человек, а завтра — уже миллион. Учитывая, как быстро изменяется мир, строить и ремонтировать всё это надо очень быстро и очень качественно, иначе эти миллионы переедут в другие «здания» и «города»… После случайно залетевшего дятла.
Эти «дома» нужно строить так, чтобы их можно было перестраивать или чтобы они перестраивались сами в процессе развития компании. В общем, мы помогаем создавать программную инфраструктуру, которая позволяет разным бизнесам адаптироваться со временем к новым внешним условиям и развиваться дальше. Понятно, что это всё включает в себя очень много крупных и иногда — большое количество относительно небольших задач. И всё это нужно качественно координировать, постоянно учиться самим и учить других… И я не знаю, объяснит ли это бабушкам, чем занимается ЕРАМ, но надеюсь, что читателям «Большого» должно стать понятнее.
Как вы построили вашу компанию, вашу систему? Как принималось решение, какой будет компания, как приходит понимание, куда надо двигаться?
Я думаю, что нам, конечно, повезло. Весь вопрос в том, что кто-то рассчитывает, что ему повезёт ещё и ещё раз, а кто-то пытается придумать, как это везение превратить в будущем во что-то более предсказуемое.
Так вот, по поводу везения. Первым серьезным проектом для EPAM стало создание в 1994 году решения для управления складами и логистикой в Северной Америке для известной мировой компании — Bally (швейцарская компания — производитель обуви, одежды и аксессуаров).
В то время мне очень хотелось построить бизнес между Беларусью и Америкой, и я всем окружающим постоянно рассказывал, какие замечательные программисты существуют «там».
На моей постоянной работе у меня была слава местного сумасшедшего, который к месту и не к месту говорил об этом не переставая. Один бывший сотрудник этой компании, поменяв работу, позвонил мне: «Слушай, ты рассказывал, что можешь помочь…».
Ну и я приехал на встречу с руководителем логистики компании-заказчика, и почему-то он поверил, что мы сможем это сделать. В ЕРАМе тогда было человек пять–шесть. И это была огромная школа для нас. Bally оставался нашим клиентом до середины 2000-х.
Очень скоро, в 1996-м, нам повезло ещё раз. Мы помогли создать для глобального подразделения продаж Colgate-Palmolive решение. Наша работа не осталась незамеченной: качество и идея, которые мы туда вложили, как смешно это ни звучит, на тот момент оказались на уровне лучших в мире. В компании SAP — лидере на рынке программного обеспечения для бизнеса — даже решили, что разработка принадлежит одному из их новых конкурентов, компании Siebel (сегодня это Oracle Siebel Applications). Но им сказали, что этот продукт сделали десяток ребят из Минска. Нас неожиданно пригласили встретиться с одним из основателей компании SAP — Хассо Платтнером. Тогда повезло ещё раз, потому что Хассо был классическим примером очень талантливого и, в хорошем смысле этого слова, сумасшедшего основателя. Он сказал: «Слушайте, у меня через три месяца Sapphire в Орландо, и я хочу успеть сделать прототип, чтобы показать клиентам, поможете?». А Sapphire — это самая большая пользовательская конференция, организованная SAP, на которой в те годы собиралось порядка 5000 человек, а сейчас эта цифра, наверное, составляет десятки тысяч посетителей.
Конечно, мы были в восторге, ведь нам предложили сделать с нуля прототип совершенно нового продукта для SAP, и сразу приступили к работе. Примерно через месяц после того как Хассо поделился с коллегами идеей, и они объяснили ему, насколько это нереально — сделать в «каком-то Минске» прототип продукта для конкуренции с Siebel и показать его на Sapphire, — он вынужден был признать, что был неправ. В Минск была послана делегация из двух человек.
Проверяющих?
Скорее, тех, кто должен был проверить уровень прогресса и вежливо остановить проект. Хассо, видимо, было неудобно, что он погорячился и люди из SAP ехали к нам, чтобы объяснить, что за три месяца мы ничего сделать не сможем. В наш офис мы гостей привезти побоялись. Ведь шел 1996 год. Не хотели их шокировать своим «профессиональным» устройством. Встретились в гостинице, показали, что мы сделали, и услышали в ответ: «Нам сказали закрывать проект, но это интересно… Можно ли получить копию материалов?». И гости улетели.
Через день звонок: «Срочно прилетайте, Хассо хочет поговорить и продолжить». В результате через несколько месяцев в Орландо на Sapphire была закрытая комната, куда можно было попасть только по специальным приглашениям. В этой комнате три человека из EPAM показывали прототип нового продукта.
В то время мы удивили SAP и потому, что работали с достаточно новыми технологиями. В отличие от многих западных игроков на рынке у нас не было привязки к старым системам и опыта старых систем — в результате мы смотрели на вещи несколько иначе. В то же время у нас появилась возможность работать и, главное, учиться у крупнейших технологических компаний того времени (да и сегодняшнего тоже), потому-то в течение следующих нескольких лет наша команда была, по сути, архитектурным центром нового продукта, который создавался в очень тесной кооперации между SAP и Microsoft. И мы, с одной стороны, начали разбираться, как реально строить большие корпоративные решения (опыт от SAP), а с другой — как применять новейшие технологии, иногда ещё очень сырые, в решении новых задач (опыт от Microsoft).
Это послужило началом того, что происходило с компанией в будущем, и объясняет, почему мы оказались в немного другой ситуации, чем многие наши конкуренты того времени. Ведь таких компаний, как EPAM, в те годы на постсоветском пространстве были сотни, если не тысячи — с командами в 10–30 человек и огромным желанием прорваться.
Мы правильно понимаем, что деньги для вас не были основной мотивацией в процессе роста компании?
В то время невероятно мотивировал сам факт, что крупные международные компании обратили на нас внимание, и у нас присутствовало непреодолимое желание доказать, что они не ошиблись, сделав выбор в нашу пользу. Это иногда нелегко объяснить сегодняшним молодым ребятам. Минск за 20 лет изменился до неузнаваемости, в том числе и с точки зрения отношения и мотивации людей. Ну, а тогда мы сумели поверить в себя и понять, что разрыв прежде всего в наших головах, и что нет ничего невозможного.
Через три-четыре года в EPAM работало уже 200 человек: во время доткомовского бума мы летали по всему миру и делали то, что даже сегодня, возможно, выглядит интересно. Мы разрабатывали e-commerce-продукт и первые коммерческие порталы для продажи промышленных продуктов со сложной конфигурацией для таких компаний, как Honda, Ford, ABB и т. д. Получали уникальный опыт в разных частях света — от Лондона и Нью-Йорка до Токио. Это был 2000 год, а эти 200 человек заложили во многом основу будущего EPAM.
В то время очень популярными были хайтековские IPO. Почти каждая компания считала обязательным стать публичной, даже если никаких объективных оснований, кроме обещаний о будущих клиентах и будущем росте бизнеса, для этого не было. Когда в 2000 году пузырь доткомов лопнул и компании выходили из бизнеса сотнями, наши две сотни сотрудников, по сути, за один день остались без работы. Но у нас уже была уверенность в собственных силах, и мы были убеждены, что сможем преодолеть кризис.
В тот момент, чтобы подбодрить коллег, многие из которых были уверены, что сейчас «нас всех уволят», мы заявили: «Ребята, ничего трагического не случилось. Давайте сконцентрируемся и сделаем компанию, которая будет достойна настоящего IPO».
Объяснили, что не будем надувать щеки, а действительно построим компанию, у которой будут стабильные клиенты и надежные инвесторы и реальный доход, а не тот, который придет через 10 лет. Сейчас это всё звучит достаточно наивно. Но постепенно к нам приходили клиенты, понимающие, что мы знаем, как профессионально строить сложный софт и доводить его до стадии реальных продуктов, которые можно внедрять в жизнь.
Следующие несколько лет мы росли на 30–50% в год. Основными заказчиками EPAM стали высокотехнологичные компании. И классические продуктовые, и те, которые начали строить новые бизнес-модели с нуля, основываясь на использовании последних технологий, на то время взрывных. Они приходили потому, что были убеждены в нашем профессионализме. Часто это было важно для клиентов и потому, что у них не было времени строить свои команды. Многим мы помогали и учили их, другим помогали и у них же учились. Во многом благодаря таким клиентам мы стали понимать современные бизнес-проблемы, и всё это вместе позволило компании вырасти к 2012 году до семи тысяч сотрудников.
То есть вам повезло ещё раз? Вы рискнули — и сорвали банк. Кстати, как вы в Америку попали?
Наверное, не только рисковали, а просто продолжали работать, не расслабляясь и не надеясь на «везение». И постоянно учась у лучших.
Как попал в Америку? У меня в 1991 году все было хорошо. Я работал программистом в Институте порошковой металлургии. Ситуация на госпредприятиях была тогда «очень не очень», и у меня уже была только частичная загрузка. Организовал программистский кооператив, который вырос до 25–30 человек за пару лет. Рамки советской реальности немножко раздвинулись: можно было импровизировать. Мы не перепродавали компьютеры или электронику — этим в то время занималось 99% всех кооперативов, а делали только ПО — искали клиентов здесь, в Украине. Всё было неплохо.
Но в то же время 1991 — год, когда было очень непонятно, что будет завтра. Моя сестра оказалась в Америке в 1979 году, потом — война в Афганистане, и граница закрылась полностью: родители не видели ее более 10 лет, и им неоднократно говорили, что больше они ее никогда не увидят. И когда граница вдруг приоткрылась, первым желанием родителей было вытолкнуть всех побыстрее, потому что завтра её могли закрыть опять. Я помню, как мы сидели с двумя друзьями и вдруг по телевизору начался балет (произошел путч в Москве). Я в душе даже обрадовался: «Отлично, уехать не позволят и можно будет продолжать строить компанию тут». Вот такой был уровень наивности.
«Балет» быстро закончился, а у меня была семилетняя дочь, сестра в Америке, родители, которые хотели, чтобы все были вместе, плюс история с Чернобылем. Всё сошлось в пользу отъезда. Когда я уезжал, попросил свою команду: «Ребята, подождите меня один год. Я за это время что-то придумаю». Очень хотелось делать что-то вместе.
Но когда ты попадаешь в Америку без знания английского, когда тебе больше 30 лет и когда у тебя начинается совсем другая жизнь — на выживание, всё становится менее оптимистично. И это только 1992 год: интернета еще не существует по-настоящему, и идея про «работу вместе» становится просто дикой фантазией.
Но несмотря на то, что мне посчастливилось найти работу по специальности очень быстро для того времени — через четыре месяца, — очень сильно не хватало понимания местной жизни, не хватало общения с друзьями. Мир казался очень ограниченным, почти как в Советском Союзе. Хотелось вернуться в какое-то более комфортное состояние, когда не надо переводить в голове каждое слово. И постепенно пришло осознание, что надо пробовать делать то, что обещал команде, — ведь мир меняется, а талантливые люди есть везде. Поэтому попробовать соединить Америку и Беларусь может быть возможно.
Вы часто врали на встречах в первые годы работы компании?
«Врали» — понятие растяжимое от нуля до ста процентов. Тут очень важен уровень реальности: допустим, кто-то приходит на встречу и видит перед собой проект, для работы над которым нужна тысяча специалистов, глубокое понимание индустрии и серьезное финансирование. При этом говорит заказчику, что всё возможно, думая о том, как завтра побежит в ЕРАМ, уговорит их там сделать работу и получит комиссионные в 20%. Это для меня вранье.
Но мы говорим, допустим, про EPAM, в котором в 2001-м работало 200 человек. Когда мы видели задачу, которую никогда не выполняли, но имели представление о способностях своей команды и понимали, что в этой задаче есть сложная проблема, которую, если напрячься, можно решить, то говорили, что мы сможем это сделать, хотя 100%-ной гарантии, безусловно, не было. И, как правило, делали, иногда — с потерями для себя. По сути, это свидетельствует о возможности компании развиваться и понимании своих пределов. При этом, как правило, клиент тоже понимает потенциальные риски, ведь многие задачи ещё не решали в данной конкретной постановке и в данный промежуток времени. Если не идти на риск и пытаться делать только то, что знаешь, твой бизнес никогда не вырастет. Так было тогда, и так происходит сегодня и будет в будущем.
Есть гениальные люди, которые, наверное, могут делать что-то, в чем они вообще не разбираются. Я это плохо понимаю, но мы знаем, что они существуют, хотя, как правило, 99,99% таких «гениальных» людей оказываются шарлатанами.
Мы, я думаю, не такие. Допустим, тогда сказать Хассо Платтнеру, что мы сделаем энтерпрайз-архитектуру (архитектуру системы уровня крупного предприятия) для нового продукта, которым будут пользоваться компании со штатом в тысячи сотрудников, — для нас это было не вранье, это был вызов, основанный на нашем опыте и понимании, насколько реально преодолеть существующий разрыв. И без таких вызовов бизнес не построишь. И расти не сможешь.
Вряд ли вашу компанию всегда сопровождал успех: наверняка были провальные проекты. Что было тому виной?
Безусловно. Иногда это наша вина, часто — вина клиента. Ещё чаще — наша общая проблема. Например, в 1994 году, когда мы делали систему логистики, то не были уверены, что её можно уже запускать, предупреждали, что может не пойти. Но наш клиент сказал «надо» и дал отмашку. Это была наша общая ошибка. В результате остановились все доставки товаров по Америке. Это был первый серьезный опыт, который научил нас настаивать на своем мнении до конца и не малодушничать в таких ситуациях.
Заказчик свалил вину на вас или взял её на себя?
Он был адекватным клиентом. Через три месяца мы всё запустили и потом очень долго работали вместе.
Тогда что такое «неадекватный клиент»?
Всё довольно банально. В принципе, неадекватный клиент — это клиент, который сам не знает и не хочет слушать тех, кто знает. Неадекватность может проявляться, например, и в том, что в конкретном месте оказался человек, который думает не о пользе бизнеса, а о своей карьере: ему важно отчитаться сегодня и не думать, что произойдет через шесть месяцев или год. Таких хватает везде. В бизнесе много карьеристов, которым важен совсем другой результат.
При неудачах есть несколько моделей поведения. Например, у японцев в культуре заложено извиниться, глубоко поклониться и едва не заплакать. Как себя правильно вести, когда ты облажался в бизнесе?
Вести себя надо адекватно (улыбается): провинился — извиняйся. Но если проблема случилась потому, что клиент сделал ошибку, не бойся испортить с ним отношения — иди и объясняй. Но адекватно объясняй. Если он не поймет, возможно, не надо дальше с ним работать. Если партнёр нормальный, он это оценит, попытается исправить ситуацию и в будущем может стать одним из твоих лучших заказчиков. Если же видишь, что тебе клиент говорит ерунду, не надо отдавать честь и идти выполнять только потому, что это заказчик и он тебе платит деньги. Ну и всегда надо помнить о существовании компромиссов — как в личной жизни, так и в общении с друзьями, коллегами, партнерами.
Адекватное поведение и нежелание закапывать проблемы — это во многом результат того, почему EPAM находится сегодня там, где находится, несмотря на многие и многие сложности, которые у нас, безусловно, были и есть сегодня.
В сухом остатке многие наши лучшие клиенты начинались с провальных проектов, а сотрудничают они с нами десятки лет после этого.
Вам наверняка нравилось быть программистом. Когда вы поняли, что уже не напишете свой лучший код, у вас не было терзаний по этому поводу?
Речь, наверное, не про лучший код, но это было здорово. Программирование — это область, когда ты в теории можешь начать с нуля, что-то сделать и посмотреть, как это реально заработало. И всё достаточно быстро. Когда я начинал, удовольствие как раз было в том, что ты мог сделать все от начала до конца. Сегодня программирование очень изменилось. Сложность систем другая. Особенно в том программировании, которым занимается ЕРАМ. Команда играет совсем другую по важности роль.
Когда EPAM стал развиваться, вы ещё немного «шили», программировали или всё время занимало администрирование?
В 1995 году я хорошо «шил», а к концу 2000-го уже практически не делал этого, но еще хорошо понимал в «закройках». Сейчас, к сожалению, не так хорошо понимаю и в этом тоже (улыбается).
В целом процесс превращения из программиста в управленца прошел гладко?
Называя меня управленцем, вы меня обижаете точно так же, как обижаете EPAM, когда называете его аутсорсом (улыбается).
А кто вы тогда?
Я, наверное, СЕО, но, если использовать классификацию со стороны инвесторов, я не классический СЕО, а, вероятнее всего, подпадаю под категорию founder-СЕО, который коммуницирует с командой несколько по-другому.
Есть «более классические» СЕО, часто приводящие дело просто к финансовой трансформации или оптимизации: у нас тут есть актив, который стоит один рубль, а мы хотим, чтобы он через три года стоил пять рублей. Что с этим активом будет еще через пять лет, их уже не волнует, поскольку таких «классических» СЕО, как правило, интересует не реальный бизнес, а только финансовые показатели и только в промежутке времени, когда они у руля. Что будет после — уже не так важно, это проблема кого-то другого.
Есть СЕО, которые видят хайп вокруг определенной технологии, анализируют рынок и пытаются компанию продать до того, как этот хайп схлопнется, получив максимальную выгоду от активов в данный момент. Ну и конечно, есть настоящие СЕО — профессионалы, которые управляют бизнесом не потому, что они его начинали, а потому, что они могут и делают это с целью долгосрочного существования этого бизнеса.
Кто или что на вас оказывало влияние в развитии бизнеса? Люди, книги об успешном бизнесе?
Читать было особо некогда, хотя книги на самом деле важны, особенно когда ты находишь ту, которая подтверждает или обобщает материал, потому что на обобщение обычно времени не хватает. В принципе, у каждого свой опыт: у кого-то десять образований, у кого-то ещё что-то. У меня сложилось впечатление, что когда ты заканчиваешь очередной цикл обучения, это часто становится чем-то неактуальным.
Скорее всего, я обучался в процессе преодоления очередного вызова. Понимал, что некоторые советы, которые отметал 2–3 года назад и о которых вообще думал, что они нерабочие и глупые, были даны не в тот момент. А вот сейчас это может сработать — надо попробовать еще раз. Мы очень многому учились у клиентов, коллег, наших сотрудников, конкурентов.
Не нужно думать, что если ты в прошлом году вырос на 25% и привлек к работе еще пару тысяч человек, то ты всё знаешь. Ситуация в этом году может быть совершенно другой.
Поэтому, когда я говорю, что я не «шью» и в «закройках» понимаю гораздо хуже, чем 15–20 лет назад, это не значит, что я не пытаюсь чувствовать температуру в разных уголках компании. Начиная с 1996 года каждый год бываю в Минске не меньше 10–12 раз. Мне нужно понимать, что здесь происходит, а для этого необходимо увидеть не только директоров.
Как часто вы спорите со своими менеджерами, которые занимаются уменьшением затрат? В каких ситуациях говорите категорическое «нет»?
Если это против здравого смысла, если уменьшение затрат необходимо, чтобы улучшить только показатели квартала или года, но при этом приведет к ухудшению положения в долгосрочной перспективе, будем спорить.
Проблема в том, что это всё очень сложно, потому что часто невозможно просчитать, что будет потом. И нередко дополнительные вложения не приводят к ожидаемым результатам. Просто никогда не отключайте голову.
Даже если сегодня вы сказали «да», чтобы добиться чего-то через шесть месяцев, а спустя две недели увидели, что это было явной ошибкой, — спрячьте гордость, признайте, что были неправы, идите и меняйте. Не должно быть решений по трафарету.
А по поводу споров… У нас могут быть и очень жесткие дискуссии на уровне совета директоров, у членов которого часто может быть мнение, отличное от мнения руководства компании. И это понятно, поскольку у них свой опыт, на них также много ответственности, есть публичный статус — и иногда бывает сложно объяснить, что нужно планировать именно таким образом, потому что мир в ЕРАМе устроен вот так.
Последнее слово остается за вами?
Пока компания дает рост 25%, последнее слово остается за нами (улыбается).
Почему всё же EPAM нельзя называть аутсорсерами?
Аутсорсинг — это бизнес-практика, когда работа, которая раньше производилась внутри компании её собственными сотрудниками, отдается внешним компаниям с целью сокращения расходов или высвобождения ресурсов для других более важных функций. Так начиналась офшорная индустрия в Индии. Туда передавалось много работы по поддержанию систем, которые до того выполнялись внутри компаний.
Мы всегда были и есть прежде всего инженерная компания. А сегодня еще и консалтинговая, и дизайнерская, и образовательная. Неважно, делаем мы продукт на продажу или предлагаем решения, которые по своей сложности значительно превышают сложность 90% классических корпоративных продуктов на рынке. Наши заказчики растут за счет этих решений, для них это жизненно необходимые решения, без которых они завтра не смогут конкурировать и потенциально вылетят из бизнеса. И, как правило, это уникальные решения, которые они не могут сделать сами. Аутсорсинг это? Либо крайне актуальный продукт или сервис, произведенный профессиональной инженерной командой, включающей и объединяющей разносторонние знания и умения?
При этом нет ничего предосудительного в аутсорсинговой модели, это очень важный компонент глобального бизнеса. Практически любая крупная продуктовая, как Oracle и SAP, или консалтинговая, как Accenture и EY, компания имеет какую-то долю (и иногда значительную) аутсорсинга в своем бизнесе как необходимую составляющую многих клиентоориентированных сервисов. Безусловно, есть небольшая доля аутсорсинговых сервисов и у нас.
В Минске сейчас много ИТ-компаний. Можно ли говорить, что косвенно в этом «виноват» Добкин, на примере EPAM показавший, что на этом рынке можно хорошо зарабатывать?
Может быть, немного «виноват». Хотелось бы верить, что EPAM в какой-то степени повлиял на то, что происходит сегодня в Беларуси в этой отрасли.
При этом отношение к EPAM в Беларуси и на Уолл-стрит или, например, в Лондоне очень разное. Довольно странно, но мне не очень легко понять, что о нас думают на самом деле в Беларуси.
Но вне её о нас говорят, как о компании, которая изменила программно-сервисную индустрию, как о лидере направления решений, связанных с цифровой трансформацией, как о компании, которая является безусловным номером один в качестве инженерных сервисов и довольно быстро становится серьезным игроком в области продуктового дизайна. Если ещё пять-шесть лет назад компании из большой десятки наших конкурентов не узнавали нашего имени, то сегодня мы входим в эту десятку и знаем, что они внимательно следят за всеми нашими движениями.
Можете сейчас, в конце десятых XXI века, сформулировать вашу миссию или миссию вашей компании, подробно остановившись на современных целях и задачах?
Формально у нас не было никакой миссии, по крайней мере до 2012 года. Было любопытство: хотелось доехать до IPO и посмотреть, что будет после. Но потом случилось так, что мы стали принимать на работу тысячи людей и задумались о миссии, о том, что мы будем делать на новом уровне? и как это объяснить нашим сотрудникам. В какой-то момент также поняли, что продолжаем расти столь быстро потому, что делаем что-то, что очень нужно нашим клиентам. Но нам все еще было не до конца понятно, почему для них это настолько важно.
На самом деле рынок начал существенно меняться примерно в это время. К нам стали приходить не просто технологические или софтверные компании, которые нуждались в хорошем инженерном опыте и командах, способных сделать масштабируемый продукт, но и традиционные корпорации, которые были напуганы новыми гигантами рынка, такими как Amazon, Google, Facebook и т. д. Они поняли, что теперь соперничают не только между собой, и что вскоре новые игроки, рожденные как технологические компании с самого начала, их съедят, если не начать конкурировать с ними за счёт своих собственных новых цифровых платформ. Им стало также очевидно, что у них нет необходимого опыта в разработке таких платформ, потому что традиционно они покупали стандартные программные пакеты у больших софтверных компаний, которые не позволяли им получать никаких уникальных преимуществ. Либо обслуживались у классических аутсорсинговых или сервисных компаний, у которых не было никакого опыта в построении сложных и гибких решений, позволяющих им конкурировать с новыми игроками. Необходимость в компаниях, которые могли бы строить такие решения, была очевидна, и этот сегмент стал самым быстрорастущим на ИТ-рынке в начале второго десятилетия.
Поняв это, мы поставили перед собой цель выстроить внутри ЕРАМ необходимый набор интегрированных компетенций, чтобы помочь традиционным компаниям: создавали для них решения и платформы, позволяющие им переходить в новую цифровую категорию быстро и предсказуемо и тем самым сохранять рынок более конкурентным для всех. Наверное, так можно кратко определить миссию ЕРАМ и сегодня.
В 2013 году мы поставили себе цель стать лидерами в этой категории и в результате вырасти в два раза за следующие три года. В эти три года мы сильно развили наши компетенции в области дизайна и стали одним из ведущих цифровых агентств. В 2015-м ЕРАМ уже в два раза больше.
В 2016 году мы решили наращивать компетенции в консалтинге и превратить ЕРАМ в хорошо сбалансированного игрока, который сможет обеспечивать полный цикл работ, включая консалтинг, дизайн и разработку сложных платформ в различных индустриях. Сегодня мы видим, что наши усилия, скорее всего, позволили нам опять удвоить компанию за три предыдущих года. Ну, а дальнейшие наши цели мы планируем озвучить, наверное, в феврале или марте.
Вы на пенсию пойдете?
Уже пора? (Улыбается). Ну, пойду когда-нибудь.
Когда?
Ну… Мы же публичная компания, так что такая информация очень конфиденциальна, поэтому я вам не скажу (улыбается).
А что вы будете делать на пенсии? Есть мечты?
Мечты, которые были, боюсь, на пенсии уже не смогу осуществить. Но что-нибудь придумаю.
Релоцировались? Теперь вы можете комментировать без верификации аккаунта.