Руководитель агентства контент-маркетинга для ИT-компаний Your Extra Marketer Никита Черкасов считает, что в белорусском ИТ недооценивают значение такого фактора, как чувство гордости за свою компанию. При этом, в частности, многие технические специалисты не понимают, что делает отдел маркетинга в их компании, помимо создания «никому не нужного маркетингового булшита». Как с этим быть?
Гордость за компанию vs «маркетинговый булшит»
HR-подразделение Facebook и профессор Уортонской школы бизнеса Адам Грант провели внутреннее исследование и обнаружили, что больше всего вовлечённости работника способствует чувство гордости за компанию, в которой он работает. Когда человек гордится своей компанией, он склонен рассматривать её цели как свои.
Например, в Facebook верят, что за рекрутинг ответственен не только HR-отдел, но и вся компания, и поэтому сотрудники регулярно сканируют своих друзей и знакомых на предмет сильных кандидатов. И это понятно: успех компании и, следовательно, её сотрудников — это дело общее, и без успешного рекрутинга (как и маркетинга, клининга и тд.) здесь не обойтись.
У меня складывается такое ощущение, что в наших ИT-компаниях не всегда осознают важность такого подхода к своей работе и работе коллег. Например, многие технические специалисты не понимают, что делает отдел маркетинга в их компании. В их мире маркетологи и копирайтеры занимаются чёрт знает чем, создают «никому не нужный маркетинговый булшит».
И вот теперь представьте себе, что в такой компании копирайтер садится писать case study (описание выполненного проекта). Ему нужно выпросить у разработчика время сначала на интервью, потом на проверку черновика, обсуждение правок и финальное согласование. И если разработчик не понимает, зачем компании нужен этот case study и контент в целом (чтобы продавать услуги, то есть работу этого самого разработчика), полноценного вовлечения от него ждать не придётся: в лучшем случае он просто «отбудет» номер, а в худшем — в свет выйдет некачественный материал.
И можно понять разработчиков, которые в ответ возмутятся: «А какого такого хрена мы будем возиться с копирайтерами в ущерб своим основным обязанностям?». А вот это уже вопрос корпоративной культуры, менеджмента, построения процессов. В конце концов, если «сверху скажут», то будете. Но опять же: толку от этого мало, если нет понимания. Так что лидерам компаний нужно задуматься, как сделать так, чтобы каждый отдел, каждый сотрудник понимал цели компании, свою роль и роль коллег в их достижении. Им нужно создать команду, а не n работников.
Инструменты для лидеров ИТ-компаний: креатив и лёгкое принуждение
С маркетингом здесь, правда, возникает дополнительная проблема: далеко не все лидеры наших ИT-компаний, технические специалисты со стажем, понимают свои потребности и возможности в маркетинге, и поэтому они зачастую несерьёзно относятся к маркетологам как к классу. Но это уже их проблемы, ну или тех героев-маркетологов, которые готовы биться лбом о стену, пока не докажут «техническому» руководству необходимость инвестировать в маркетинговые активности.
А тем же лидерам, которые и сами всё знают, но ещё не успели подвести цели подчинённых под единый знаменатель, может помочь как креатив (например, на один день два отдела меняются несколькими людьми; или на интерактивных воркшопах сотрудники знакомятся с работой коллег), так и лёгкое принуждение. Например, CEO компании «убедительно просит» руководителей отделов «убедительно попросить» сотрудников максимально помогать коллегам-маркетологам, когда те обращаются за помощью.
В своём исследовании Адам Грант и Ко выделили три основных фактора, которые предрасполагают сотрудников к гордости за компанию: оптимизм, миссия и социальная польза. Давайте о них поподробнее.
Оптимизм: для чего посвящать сотрудников в планы
Оптимизм возникает у сотрудника, когда он видит, куда движется его компания. Facebook в своё время сделал большие ставки на виртуальную реальность, но не всем было ясно, почему это важно. В 2016 году Марк Цукерберг прояснил этот момент, рассказав о планах Facebook на ближайшие 10 лет, в том числе насчёт развития виртуальной реальности.
Лидерам ИT-компаний тоже стоит посвящать сотрудников в планы, чтобы они понимали, куда идут вместе как команда. И вовсе необязательно говорить о таких громких целях, как у Facebook: можно как минимум обсудить перспективные технологии и ближайшие проекты, дать возможность сотрудникам высказать идеи и таким образом поучаствовать в будущем компании.
Есть большая сила в знаменитом высказывании Стива Джобса: «Мы нанимаем умных людей, чтобы они говорили нам, что делать». Это как раз то, чем лидерство отличается от «руководительства».
Миссия и социальная польза: как зааутсорсить мотивирование
Когда сотрудники преданы миссии компании, работа для них становится призванием. Да, это звучит как корпоративный булшит, но, пожалуй, только для тех, кто работает исключительно «ради работы/зарплаты» — с такими работниками Facebook'ом не становятся.
Как-то на одном буткемпе дата-сайентистку из Facebook Шаоми Ву попросили пофиксить несколько багов, чтобы помочь слабовидящим «читать» текст. Вскоре она стала думать, как можно сделать Facebook, который всё больше строится вокруг фотографий и изображений, более доступным для таких людей. И хотя это не входило в её обязанности, Шаоми стала разрабатывать прототип приложения, которое бы текстом описывало содержание фотографии. Её инициатива переросла в команду из 10 человек.
Как копирайтеру мне приходилось общаться с разработчиками, которые не особо были заинтересованы в проектах, над которыми работали. «А для чего эта фича, что она даёт пользователям?» — спрашивал я. Мне отвечали: «А хрен её знает, так в спецификации написано». Это опять же вопрос культуры. И улицу можно мести, знаете ли, по-разному. Казалось бы, да? Работа нехитрая: вот тебе метла — мети себе хоть до посинения, пока всё не выметешь. Но можно мести с любовью к городу, к жителям, к себе, а можно мести лишь бы поскорее залить лейку у магазина. Вот хоть режьте: результат будет разный.
Невовлечённость часто исходит из того, что люди не могут связать результаты своего труда с социальной пользой. Для айтишников, а уж особенно аутсорсных, это очень актуально: разработали приложение и побежали делать следующее, а уж кто там им пользуется, как их жизнь становится от этого лучше – неизвестно. А ведь напоминание о том, что твоя работа помогает конкретным людям — это серьёзный мотиватор. Социальные психологи провели на этот счёт не один эксперимент.
Например, когда рентгенологу показывали фотографию пациента, он тщательнее подходил к изучению снимков, видя, что от его работы зависит здоровье вот этого конкретного человека с фотографии, а не какого-то абстрактного Джона Смита. А когда банкирам в Веллс Фарго показывали видео людей, которым низкопроцентные кредиты помогли выбраться из больших долгов, они вспоминали, что служат клиентам, а не своим боссам. По словам Адама Гранта, конечные пользователи вдохновляют работников куда больше, чем лидеры, речи которых часто кажутся работникам неискренними.
ИT-компании тоже могли бы аутсорсить мотивирование. Кому? Конечным пользователям их услуг.
Скажем, если разрабатывается корпоративное решение для конечного заказчика напрямую, можно заранее попросить о возможности устроить skype-конференцию после внедрения, чтобы пользователи рассказали команде разработчиков, как новый софт помогает им в работе. А когда представители заказчика навещают офис, чтобы обсудить текущий или следующий проект, можно попросить их выступить перед аудиторией и рассказать, как софт решает проблемы их бизнеса.
Подытожим: нечто большее, чем просто «конкурентная зарплата»
Благодаря исследованию Facebook и Адама Гранта мы знаем, что люди работают увлечённо, когда ощущают чувство гордости за свою компанию.
А гордятся они, как правило, когда видят и понимают цели компании и знают, что их работа полезна другим людям. ИT-компании могут использовать это знание, чтобы мотивировать своих работников чем-то большим, чем просто «конкурентной зарплатой».
*Мнение колумнистов может не совпадать с позицией редакции.
Релоцировались? Теперь вы можете комментировать без верификации аккаунта.