Как построить «команду роста»: уроки Uber, Slack, Dropbox и других успешных компаний

Сегодня многие ИТ-компании создают особые команды, ориентированные на быстрый рост продуктов. Инвестор и основатель Эндрю Чен рассказал о том, чем они отличаются от других функциональных подразделений компании и как сформировать успешную команду роста. dev.by публикует перевод статьи.

Построить команду роста с нуля сложно. Нужно решить организационные вопросы на макроуровне (как она согласуется с маркетинговой, продуктовой и прочими командами), а также на микроуровне (например, как измерять её результативность). Над ответами нужно поломать голову, и сегодня они интересуют очень многие команды.

Давайте рассмотрим ответы на ключевые вопросы:

1. Для чего создавать команду роста?
2. В чём разница между «хакером» роста (Growth Hacker) и «командой» роста (Growth Team)?
3. В чём разница между ростом и маркетингом/продуктом/другими функциями?
4. На чём должна сфокусироваться команда роста?
5. Чего следует ожидать тем, кто создаёт команду роста или присоединяется к ней?

Идеи по этим темам собраны из различных источников: интервью и обсуждений с руководителями команд роста таких компаний, как Slack, Dropbox, Hubspot, Pinterest и других, а также из моего личного опыта в Uber.

1. Для чего создавать команду роста?

Когда-то Uber выглядел вот так. Он продолжал развиваться.

Команду роста создал Эд Бейкер в 2013 году. Она перепробовала бесконечное множество различных конфигураций структуры. Я присоединился к ней несколькими годами позже и провёл с ней три года, преимущественно занимаясь увеличением роста пользовательской базы платформы.

За время моей работы с Uber команда роста провела очень много замечательных проектов. Потрясающего прогресса достигли мои коллеги из China Growth наряду с большими успехами Uber в США и остальном мире. На своём пике команда роста включала China Growth и насчитывала более 500 человек. Это был очень динамичный период в жизни компании, из которого я извлёк много полезных уроков.

С течением лет Uber сильно изменился: например, мы много раз меняли логотип. Но есть несколько критически важных вещей, которыми мы можем поделиться с другими компаниями сообщества.

Для чего создавать команду роста в принципе? Во многих компаниях есть формализованные команды роста или неформальные, в которые входят менеджеры по продуктам, маркетингу и другим направлениям, отвечающие за рост продукта.

В целом по отрасли, многие из самых молодых и прогрессивных потребительских и В2В-компаний формируют команды роста. Кроме того, зачастую инвестировать в такие команды своим СЕО поручают советы директоров. Почему вообще появились команды роста?

Лучше всего это понятно из цикла «смерти» продукта (Product Death Cycle).

К сожалению, именно так часто запускают и развивают продукты. Люди, у которых есть видение, создают некоторый функционал и делают релиз. Продукт может начать набирать обороты, но потом рост прекращается и становится непонятно, куда двигаться дальше. Разработчики общаются с потребителями, изучают их потребности и заходят на второй круг: добавляют больше опций, делают новый запуск, и цикл возобновляется.

Но если это повторяется слишком много раз, то однажды вашему продукту внезапно придёт конец. Почему?

Оказывается, новые пользователи могут и не прийти. Даже если продукт стал лучше и получил больше функций, это ещё не гарантирует рост спроса.

Большинство хороших руководителей продуктов понимает, что многие ключевые рычаги роста привлечения, удержания и вовлечения пользователей иногда зависят не только от разработчиков. Есть длинный список критических для развития продукта аспектов, которые часто считают второстепенными: рекламные интеграции, A/B-тестирование воронки подписчиков, оптимизация уведомлений, тестирование ценовых точек, тестирование графиков когорт и так далее. Иногда встречаются люди, которые понимают всё это, но крайне редко.

Кроме того, в одиночку поднять рост продукта невозможно. Эта цель должна переплетаться с целями всей компании и корпоративной ДНК, а реализовываться совместными усилиями более крупной структуры внутри компании.

Поэтому нужно построить фреймворк роста, который будет представлять отдельное направление деятельности и самостоятельную организационную структуру.

Например, «дизайн-мышление» или «agile-разработка» — самостоятельные системы со своей организационной структурой, процессами, философией и набором функций.

Аналогичным образом — как систему — мы можем выстроить команду роста.

Рост продукта (Product Growth) — это практика применения научных методов к ключевым показателям эффективности компании. Она обеспечивает базовую систему для увеличения метрик, будь то выручка, привлечение, удержание, вовлечение пользователей или другие ключевые метрики компании.

Так как это научный метод, шаги основаны на понимании данных, создании гипотез о том, почему происходит тот или иной процесс, приоритизации этих гипотез, проведении экспериментов и повторении цикла.

Так, если вы посчитаете, что у вас мало активных пользователей, то можете проанализировать данные, выяснить, что нужно увеличить количество пользователей на вершине воронки привлечения, далее сделать предположение, что может сработать платная реклама в паре с реферальным трафиком, и проверить свою гипотезу на практике.

Это гораздо лучший и более таргетированный подход, чем просто напичкать продукт функциями, которые просят пользователи, и ждать чудесного увеличения спроса. (Возможно, вам всё равно нужно добавить эти функции, но не делайте это ради роста).

2. В чём разница между «хакером роста» (Growth Hacker) и «командой роста» (Growth Team)?

Перейдём ко второй важной теме: к разнице между «хакером роста» — это понятие придумал Шон Эллис, а я помог раскрутить — и «командой роста».

Изначально команд роста продукта с определённым набором функций, нужных для роста продукта, не существовало: было несколько отдельных людей и основателей стартапов, которые привносили необходимые идеи, рабочие процессы и тактики. Некоторые из этих людей в шутку называли себя «хакерами роста».

По мере расширения набора навыков становилось очевидно: чтобы добиться заметных результатов, особенно в контексте более масштабного продукта, нужно организовывать целые группы людей. Так возникли команды роста. Их философия заключалась в том, что нужно не сосредотачивать все возможные рычаги в руках одного человека с «группой поддержки», а создавать структуру с обширным набором функций.

Рост продукта — это командный спорт, и чтобы применять научные методы к KPI, понадобится много специалистов, которые вам в этом помогут.

Для большинства проектов команде роста нужно много разных функциональных ролей, связанных с продуктом, маркетингом, разработкой, обработкой данных, финансами и так далее. Всех этих людей вы объединяете в отдельные команды, а вместе они образуют единую структуру, отвечающую за рост продукта.

Вот пять ролей, которые могут присутствовать в команде роста:

• Growth PM: продакт-менеджер, ответственный за дорожную карту экспериментов;
• Growth engineer: инженер, который принимает технические решения и реализует эксперименты;
• Growth marketer: гибкий маркетолог со знанием данного канала — от платного маркетинга до SEO-продвижения, email-маркетинга и других;
• Growth data: аналитик, чья задача — создавать инсайты, как на макроуровне (о жизненном цикле пользователя), так и на микроуровне (по конкретным экспериментам);
• Growth design: гибкий UX-дизайнер, сосредоточенный на быстрой реализации.

Вы можете добавить другие функции. К примеру, в Uber для многих решений по поводу поощрительных бонусов требовалось участие подразделения финансов и ценообразования.

В зависимости от решаемой проблемы команды могут иметь различный состав:

В общем, совершенной структуры не существует.

В конечном счёте, цель — сформулировать проблему на основе инсайтов и гипотез, после чего укомплектовать команду для решения этой конкретной проблемы. В каждом частном случае акцент может делаться на разные функции, и макроорганизационная структура, в которую будет интегрирована команда роста, может иметь особенности в зависимости от миссии других команд.

Одна распространённая структура — когда есть набор сотрудников из разных функциональных подразделений, подотчётных более высокостоящим менеджерам по своему направлению, которые все вместе составляют команду роста. Так выглядят многие продуктовые команды.

Другой вариант, например в Facebook и ранних версиях команды роста Uber, — когда команда роста организована как отдельная структурная единица. У неё есть свой директор, которому подотчётны маркетолог, инженер и прочие. Здесь есть свои преимущества, такие как независимость команды, но сложность состоит в отделении функций от соответствующих подразделений в компании, что может вызывать путаницу или приводить к конфликтам.

Здесь нет ограничений: можете комбинировать структуры и создавать гибридные модели.

Слишком многие стартапы вдруг начинают думать, что им никак не обойтись без команды роста, и выбирают рандомную конфигурацию, не продумав её основательно. Начинать следует с проблемы, которую нужно решить. Начните с KPI, собранных инсайтов и только после этого переходите к исполнению. Подбирайте людей исходя из сути проблемы и того, как должно быть реализовано решение. Именно отсюда вытекает организационная структура команды.

3. В чём разница между ростом и маркетингом/продуктом/другими функциями?

Мне часто задают этот вопрос: разве команда роста и команда по продукту/маркетингу/прочее не одно и то же? Разве не могут все сразу быть ответственны за рост продукта?

Рассмотрим некоторые практические различия.

Что касается маркетинга и роста, здесь есть много специализированных направлений:

• бренд-маркетинг
• PR
• событийный маркетинг
• контент-маркетинг
• email-маркетинг
• SEO-маркетинг
• платный маркетинг
• виральный и реферальный маркетинг
• опыт новых пользователей (new user experience, NUX)
• рассылка уведомлений
• прочие

Все эти направления можно сгруппировать по-разному, но в целом обычно выделяют три категории функций:

• Бренд
• Маркетинг роста (Growth marketing)
• Продукт роста (Growth product)

Очевидно, что бренд-маркетинг будет относиться к маркетингу, а NUX и уведомлениями будет заниматься команда роста. Но некоторые рычаги: SEO, платный, email-маркетинг и прочие — теоретически могут относиться к обеим группам. Например, в Facebook за performance-маркетинг отвечает команда роста, как и когда-то в Uber. Но потом Uber переложил это направление на маркетинговую команду. Есть много возможных конфигураций.

Если и в ключевых продуктовых командах, и в командах роста присутствуют инженеры, дизайнеры, РМ-ы, то в чём разница? Всё сводится к тому, что делают эти люди. Продуктовые команды фокусируются на создании ключевой ценности, а также улучшении соответствия продукт/рынок (product/market fit). Это подразумевает пристальное внимание к мельчайшим взаимодействиям в ключевой петле вовлечения.

Команды роста, в свою очередь, должны фокусироваться на том, чтобы донести эту ключевую ценность до внешнего мира, и сделать так, чтобы продукт опробовало максимально возможное число потребителей.

Кроме того, нужно заставить потребителей использовать эту ключевую ценность как можно чаще. Эту задачу можно отнести к любой из двух команд, но в некоторых случаях лучше отнести её к команде роста.

Вам также нужно определиться с моделью владения. Есть две противоположные модели: Growth-as-a-Service и автономная, а также различные гибридные варианты.

В первом случае команда роста технически не владеет каким-либо функционалом или кодовой базой. Её интересует только главная ценность продукта: она проводит анализ, предлагает способы оптимизации, делает улучшения и двигается дальше. Важно, чтобы команда не сильно углублялась в детали, потому что если она будет владеть всем кодом, который затрагивает, то в итоге полностью перейдёт в режим его поддержки.

С другой стороны, модель полного владения означает, что команде роста могут принадлежать воронка пользователей, уведомления, рекламные технологии, платформа А/В-тестирования, потоки платежей и другие критические сферы, где числа перевешивают интуицию. Это может сработать, но в команде должны быть правильно подобраны функции.

Каждая модель имеет много преимуществ и недостатков. Uber опробовал полный спектр моделей, но со временем завладел всё большим количеством элементов продукта. Однако решение вы должны будете принимать на основе ваших индивидуальных обстоятельств, компании и особенностей продукта.

4. На чём должна сфокусироваться команда роста?

На чём должна сфокусироваться готовая команда роста? Как уже было сказано, её миссия и инструментарий должны отличаться от маркетинговой и продуктовой команд.

Прежде чем перейти к привлечению и оттоку пользователей, но мы отойдём немного дальше и рассмотрим фреймворк приоритизации.

Есть три основных параметра, которые нужно учесть.

• Усилия. Сколько маркетинговых/дизайнерских/инженерных ресурсов потребуется на реализацию эксперимента?
• Успех. Какова вероятность успешной реализации?
• Потенциальная выгода. Это особенно сложно определить: как изменится рост в случае успеха?

Команда определяет более приоритетные эксперименты, оценивая по этим трём параметрам, и со временем делать правильный выбор у неё будет получаться всё лучше. Вот моменты, в которых команда роста может ошибиться при расстановке приоритетов.

Самый распространённый анти-паттерн — думать, что проекты с 50-процентным ростом по функции, актуальной для 0,01 процента пользователей, лучше тех, что дают 5-процентный рост по функции, востребованной у 50 процентов активных пользователей. Если посчитать, второй результат имеет гораздо больший вес, потому что главная цель экспериментов — привести к достижению запланированных «сверху вниз» KPI.

Ещё один частый анти-паттерн — отдавать предпочтение проектам с большой выгодой, но требующим больших усилий, перед простыми проектами с небольшим или средним потенциалом. Почти все переоценивают свои шансы на успех, поэтому лучше реализовывать больше малых проектов, пока у вас не закончатся простые идеи или не появится достаточно ресурсов для создания портфолио и малых, и крупных проектов.

Кое-какие замечания по каждому параметру:

• Усилия — самый простой для понимания параметр. Если вы определили проект, ваша команда будет способна выполнить его, как и любой другой. Недавно созданным командам роста я советую делать выбор в пользу менее трудоёмких проектов.
• Оценка успеха может быть противоречива, потому что иногда что-то может сработать для роста, но пользователи необязательно будут сообщать об этом сами. Вы применяете лучшие практики, и они работают. Классический пример здесь — желание разместить слишком много контента на посадочных страницах со ссылками на миллион других мест. Корректно размещать ровно столько информации, сколько нужно для подписки — и ничего больше.
• Потенциальная выгода — самый каверзный пункт из трёх. Но вместе с тем этот параметр самый ценный, потому что даёт команде роста чёткий ориентир, на каком аспекте продукта она должна сосредоточиться.

Остановимся на последнем подробнее.

Выгода измеряется абсолютными величинами: сколько пришло дополнительных подписчиков, сколько получено подписок и так далее. Её можно вычислить по двум компонентам: охват и воздействие. Охват — это число конечных пользователей, которых достигло изменение функционала. Воздействие показывает, насколько изменилась метрика в результате.

Из этих двух факторов воздействие обычно имеет более случайный характер. Иногда изменение может привести к сдвигу на 5 процентов, а иногда — на 50. В основном, в большинстве проектов, вы получите что-то среднее. В некоторых проектах можно достичь огромного воздействия, если в результате изменения пользователь будет взаимодействовать с продуктом многократно: например, если это новое и очень актуальное уведомление, которое рассылается в ключевой петле вовлечения продукта. Или же если изменение значительно стимулирует петлю виральности, и она повторяется всё быстрее и быстрее. (Но это тоже ненормально. На такие случаи непомерно сильного воздействия тоже нужно обращать внимание).

Охват, напротив, шикарный рычаг, который многие незаслуженно игнорируют. Это чрезвычайно эффективный способ определить самые «годные» проекты.

Большинство продуктовых команд сосредоточено на улучшении ключевых характеристик продукта, востребованных ключевыми пользователями. Этот подход имеет много плюсов, ведь это — самые преданные пользователи и самые ценные с точки зрения перспектив монетизации. А в комплексных платформах они являются источником контента, фотографий, продаж и так далее, поддерживая всю экосистему.

С другой стороны, их доля в общем количестве активных пользователей обычно невелика.

В зависимости от того, как вы определяете ключевых пользователей, они составляют 5-25 процентов активной пользовательской базы. Её сегмент, который не потребляет, а самостоятельно генерирует контент, сам по себе мал. Но если ваши проекты ориентированы на активных пользователей, а не только на ключевых, охват может увеличиться в 4-20 раз. И это ещё не всё — есть и другие уровни пользователей.

В среднем только 10-50 процентов от зарегистрированных пользователей могут быть активными в тот или иной месяц. 50 — это выдающийся показатель, таким могут похвастаться продукты вроде Facebook. Подавляющее большинство продуктов достигает 10-20 процентов, потому что у них много «одноразовых» пользователей: люди пробуют их один раз и больше не возвращаются.

Проекты на этом уровне должны фокусироваться на активации. Если вы понимаете, благодаря чему пользователи становятся активными, то можете внедрить это на этапе ознакомления с продуктом и конвертировать их в активных или ключевых пользователей.

Второе направление деятельности здесь (для продуктов с широкой, сформировавшейся аудиторией) — возвращение неактивных/ушедших пользователей. Получают ли они email-ы, которые могут заинтересовать их и заставить вернуться? Оптимизирован ли продукт для пользователей, которые забыли пароль, так же хорошо, как и для новых подписчиков?

У многих продуктов — по большей части веб-продуктов — есть люди, которые обратили на них внимание, но так и не подписались. Конверсия большинства посадочных страниц в подписку составляет лишь 10-50 процентов. Кроме того, у многих продуктов есть так называемые «чёрные ходы», например, ссылки на общедоступные файлы в Dropbox или видеостраницы YouTube, которые приносят основной трафик. Это очень важные места для оптимизации.

Помимо людей, которые как-то взаимодействовали с продуктом (даже если они в неактивном состоянии), в вашем главном канале привлечения клиентов (Facebook, Google или другая платформа) есть те, кто никогда не слышал о вашем продукте. Эти люди находятся на вершине воронки привлечения.

И конечно, остались все те каналы, которые вы ещё не опробовали. Поэтому добавление нового канала (например, реферальной системы) может послужить хорошим двигателем для роста.

Поэтому самым мощным рычагом в параметре выгоды будет охват. Не забывайте о различных уровнях пользователей, когда проекты команды роста расходятся с ключевой продуктовой командой: стремитесь ко всё более широким уровням, будь то при таргетировании новых пользователей, ушедших пользователей или всех пользователей на периферии, которые ещё не знакомы с продуктом.

Есть одно отличное упражнение: просмотреть существующий функционал продукта и дорожную карту и выделить всё, что привлекает людей, которые не являются пользователями (или неактивных пользователей) в отличие от активных/ключевых пользователей. Вы будете удивлены, потому что таких вещей обычно очень мало.

Слайдом выше поделилась команда роста Airbnb, которая выполнила упражнение: только 6 из 33 пунктов касались не-пользователей. Команда роста может быстро расширить этот список и достичь периферии аудитории.

5. Чего следует ожидать тем, кто создаёт команду роста или присоединяется к ней?

Предположим, вы собираетесь присоединиться к команде роста (или создать её). Чего следует ожидать и как оценить перспективы?

Есть много организационных и культурных нюансов, которые могут помешать построить успешную команду роста. Прежде всего, должна присутствовать «лидерская ДНК»: есть ли чёткое понимание того, для чего нужна команда роста, особенно у участников из продуктовой и маркетинговой команд? Или же она просто навязана сверху СЕО или советом директоров? Если люди не понимают миссию команды роста, могут возникнуть проблемы.

Другой важный аспект — корпоративная культура. Если в ней поощряют эксперименты — это хорошо. И напротив, если компания зациклена на дизайне и создании бренда, команде роста придётся сложнее. Apple и Snap — две заметные компании, которые до недавнего времени очень редко проводили А/В-тесты. При оценке компании на открытость к экспериментам полезно понять, насколько она готова, например, к резкому изменению сайта, даже при ограниченном масштабе тестирования, или новым каналам взаимодействия с пользователями.

Лучший вариант — когда команда:

• понимает свою миссию и то, как дополнит уже существующие функции;
• приветствует эксперименты, даже очень радикальные, если тесты проводятся на небольшой группе;
• целенаправленно подбирает участников, а также предпочитает сильное владение всем, помимо активной пользовательской базы.

При худшем раскладе люди не до конца понимают, зачем нужна команда роста, она максимально избегает риска, который неотделим от быстрых экспериментов, не имеет подходящих специалистов и собирается только убеждать все остальные команды реализовать свои новые идеи. Такая команда обречена.

Есть типичные камни преткновения при внедрении команды роста. Иногда политика компании состоит в том, чтобы поощрять крупные, сложные проекты (с кодовыми названиями и наблюдением со стороны менеджмента), а не много небольших нововведений, которые двигают компанию вперёд.

До появления команды роста в компании почти наверняка были люди, которые искали пути роста продукта. Если команда вытесняет эти функции или начинает «посягать» на вовлечение, которым уже занимается ключевая продуктовая команда, могут возникать конфликты, сильно замедляющие исполнение проектов по росту продукта.

В компании должна быть база для принятия команды роста. Она начинается с полного понимания того, что изменилась окружающая обстановка:

• изменился процесс развития технологических продуктов;
• чётко подобранная команда и дорожная карта должны быть направлены на создание роста, а не ожидания пользователей после обновления продукта;
• создание воронки экспериментов роста потребует иного процесса — с применением научного метода к KPI, причём это не просто разновидность маркетинговых или продуктовых проектов;
• как следствие, для их успешной реализации требуется иная структура команды и иной набор.

Заложить это понимание — уже большое дело. Здесь вам понадобится помощь СЕО стартапа или директора вашего подразделения в компании, а также менеджмента более высокого уровня. И даже всех ваших коллег.

Вот некоторые способы преодолеть неизбежное трение, с которым вы столкнётесь.

• понять особенности корпоративной культуры;
• поддержка и авторитет СЕО/основателя;
• добиться всеобщего понимания миссии команды роста;
• иметь в виду все возможные проекты роста, но начинать с небольших;
• строго расставлять приоритеты и достигать ранние успехи
• сбор данных при успехах и неудачах

Место солидарности беларусского ИТ-комьюнити

Далучайся!