Игорь Маханёк известен в ИТ-сфере Беларуси не только как программист Google, но и с недавних пор как бизнес-ангел, активно интересующийся белорусскими стартапами. Мы встретились с Игорем в офисе Google на Манхеттене, где он рассказал, чем жизнь и работа в Нью-Йорке отличаются от рабочих будней в Швейцарии, объяснил, почему он так обожает регулярно ездить в Минск, а также поделился своим пониманием того, в какие стартапы нужно вкладывать деньги, и как «на слух», общаясь с СЕО, отличать проекты, склонные к масштабированию, от «просто каких-то милых штучек».

Читать далее

Самое важное на собеседованиях в Google — как ты решаешь задачи

— Офис Google выглядит как совершенно райское место: смесь технического утопического пионерлагеря, сказочного замка и музея современного искусства. Из него никуда не хочется уходить. Оказаться в конце концов здесь — это что-то из области мечты или поэтапного удовлетворения личных амбиций, начавшихся ещё с «Кубка Яндекса»?

— Кубок тут вообще ни при чём — это вещь из другой вселенной. С Google же всё началось так давно, что детали вспомнить сложно (2007 г. — Прим. dev.by). Я был юный студент, вопросы амбиций и карьерного роста передо мной стояли простые: мне было интересно переходить на новые уровни, и я хотел попробовать поработать где-то ещё, не в Минске. Хотя в Минске у меня на тот момент была неплохая работа в маленькой компании АВЕСТ, занимающейся безопасностью и криптографией для государственных организаций. Потом я узнал, что пара моих однокашников оказались в Google. Например, Юра Мельничек — я его на каком-то большом концерте N.R.M. или «Крама» в Минске на площади встретил.

— Это же какие были времена, когда N.R.M. или «Крама» выступали на площади в Минске? Девяностые?

— Это был 2006 год, кажется. Мы, в общем, обсудили всё, и он дал мне рекомендацию — referred me, как это тут называется. Потом я прошёл интервью, по результатам которого мне предложили работу. Так я уехал в Цюрих. Ни на какие кубки никто не смотрел — к ключевой работе это не имело никакого отношения.

— А что имело отношение?

— Опыт, образование, но самое важное — это то, как ты решаешь задачи. Я тогда шёл на позицию вроде «выпускника» — она не то, чтобы младшая, но когда на неё берут, то осознают, что у тебя почти нет опыта, но при этом ты понимаешь все детали работы и умеешь быстро решать задачи, связанные с инжинирингом. Было несколько интервью — на каждом приходит инженер Google и задает тебе задачку. Задач много, они все из разных категорий: алгоритмические; «олимпиадного» типа; технические (нужно не создать алгоритм, а решить глубинную техническую задачу, связанную с твоим пониманием того, как работает компьютер); задачи исключительно на написание кода, связанные с объектно-ориентированным программированием, умением написать правильные функции; задачи на придумывание решения — так называемый system design, когда надо придумать цельное решение для проблемы…

— Все задачи кандидат решает прямо на интервью?

— Да, это надо делать очень быстро в реальном времени: сидит человек, интервьюер, перед ним кандидат, который должен рассказать своё решение, нарисовать на доске. Собственные интервью я помню плохо, но с тех пор я сам около 150 человек проинтервьюировал примерно в таком ключе.

— И где ты брал задачи для интервью?

— Каждый интервьюер придумывает их сам. Есть общая направляющая логика, которой все интервьюеры должны следовать, но ожидается, что каждый проявит креативность в определении кандидата. У нас всех общая цель — нанять не глупых и слабых, а умных и толковых. И, исходя из этого, каждый придумывает свои задачки. Я этим занимался и в Цюрихе, и в Нью-Йорке тоже.

В нью-йоркском офисе Google. Видео: The Wall Street Journal

Из Цюриха — в Нью-Йорк

— Переезд из Цюриха в Нью-Йорк связан с изменениями в должности или с желанием сменить место жительства?

— Мне захотелось переехать в Америку. Я жил в Швейцарии шесть лет и уже через четыре года понял, что хочу пожить в другом месте — лучше в Нью-Йорке. Швейцария, безусловно, замечательна со многих точек зрения, у неё множество достоинств, но есть и пара недостатков — один из них состоит в том, что в Цюрихе мало людей и событий, там скучно. Нью-Йорк — это другая реальность! В Цюрихе 300 тысяч населения, в Нью-Йорке — десять миллионов. В Цюрихе всё размеренное, спокойное — а в Нью-Йорке кругом активность.

— Разницу между Цюрихом и Нью-Йорком осмыслить несложно, а есть ли разница между офисами Google? Одинаковые ли люди тут работают, есть ли какая-то эстетическая, корпоративная разница на уровне психологии, общения сотрудников друг с другом?

— С точки зрения подхода к работе разницы нет. Ну и офис в Нью-Йорке разве что в два раза больше, а так в целом всё аналогично. Но есть нюансы. Например, демографический состав тут другой: в Нью-Йорке работают, в основном, американцы. Иностранцев, конечно, хватает, но большая половина сотрудников — именно американцы. В Цюрихе доминирования конкретной страны не было: процентов пять швейцарцев, больше всего немцев (процентов 15), а так в основном все приехали отовсюду. Была такая космополитичная обстановка. А здесь работает множество местных, которые выросли в Нью-Йорке. Поэтому одно из важнейших отличий — тут ко всему американский подход. Это сложно прямо выразить, но, скажем, в Цюрихе больше выходных и отпусков, чем в Нью-Йорке, и это сказывается на многих аспектах (люди иначе подходят к вопросу взятия отпуска). Огромная разница во времени работы — в таком большом городе, как Нью-Йорк, без проблем можно вести социальную жизнь вне офиса: у многих есть социальные круги, компании, поэтому по вечерам люди в офисе не сидят. В Цюрихе у большинства сотрудников было немного приятелей за пределами офиса, поэтому сидели в офисе допоздна.

Я не обобщаю, наверняка, многие это видят по-другому, но лично я этот сдвиг чувствую. В Нью-Йорке люди часто идут «на дринки» вечером в бары в 6-7 вечера — в Цюрихе же ходили куда-то выпить только по пятницам, и опять же только с коллегами.

— А отличается ли сама корпоративная этика, отношения, манера общения?

— Мне сильно бросалось в глаза, что американцы гораздо более аккуратны в своих высказываниях, чем европейцы. Нью-Йорк, Цюрих и Москва, например, в этом смысле — три разные градации допустимого.

В Нью-Йорке надо быть предельно аккуратным со своим юмором — ничего жесткого, никаких грязных шуточек. В Цюрихе можно иногда шутить почти «на грани» (даже если ты пошутил как-то двусмысленно, тебя, скорей, поймут в «правильную» сторону), а в Москве народ вообще позволяет себе, что захочет. Европейцы жёсткий юмор интерпретируют в мягкую сторону, а американцы наоборот. Они более осторожны — это связано с общей атмосферой и законами.

Слышал о том, что у некоторых на работе бывали проблемы с sexual harassment там, где человек ничего такого не имел в виду, просто пошутил, рассказал сальный анекдот. Поэтому тут все «дуют на воду», боятся шутить. Хотя все одинаково вежливые и в Цюрихе, и в Нью-Йорке — особенно на уровне «начальник-подчиненный».

В Нью-Йорке, правда, такая вежливость не является повсеместной. Я наслышан о том, что в финансовых, скажем, компаниях до сих пор процветает корпоративная мачо-культура с агрессивными эмоциями и реально суровыми шутками. У нас такого не бывает. В технической сфере в США нет давления начальства на подчиненных — все относятся к друг другу доброжелательно и весело, никто не заставляет людей работать на выходных, все всех уважают.

— Это всё, чем Нью-Йорк отличается от Швейцарии?

— Здесь, в Америке, старая европейская кухня считается жирной, уклон в азиатскую еду и здоровое питание. А мне нравится немецкая и французская классические кухни.

«В Нью-Йорке с тобой за две недели происходит больше, чем в Минске за год»

— Ты занимаешься в Нью-Йорке тем же, чем и в Цюрихе?

— По сути, мои функции не меняются, но растут. Я начинал как Software Engineer, сейчас я Senior Software Engineer и отвечаю за большее количество аспектов продукта. За время работы в Google я занимался Google Search, Android, Offers, Ads и вот теперь — Maps. Это всё разные проекты, в рамках которых приходилось решать разные инженерные задачи.

— А мыслей пойти дальше, оставить Google и сделать что-то своё никогда не возникало?

— Мысли о том, что должно быть движение вперед, — это нормально. Но пока я в Google, обсуждать это нет смысла.

— Тогда давай обсудим твоё окружение — с кем ты общаешься на работе и вне её, много ли в нью-йоркском Google белорусов? Вообще, как в Нью-Йорке с общением?

— Лично я знаю только одного белоруса — он работает лингвистом русского языка в отделе, который связан с агентствами, переводящими нашу продукцию. Инженеров-белорусов не встречал, зато знаю целую группу украинских инженеров — они вместе тусуются. В Цюрихе в этом плане было лучше, белорусов там было больше.

С кем я тут общаюсь? Вне работы как раз с белорусами и общаюсь — в Нью-Йорке много белорусов. Но вообще у меня очень широкий круг общения, за это я обожаю Нью-Йорк — тут огромное количество людей всех профессий, и как-то само собой выходит, что в твоём кругу общения и актёры, и рекламщики, и финансисты, и стартаперы, и архитекторы.

Обрасти знакомствами здесь не так уж сложно — есть только одна проблема: ни у кого нет времени! Тут нереально, скажем, с другом ходить на пиво трижды в неделю, потому что у тебя этих трёх раз нет. У всех планы, все делают очень много всего, надо куда-то сходить, с кем-то встретиться, куда-то поехать — все перегружены событиями. Эту сверхактивную жизнь с Минском не сравнить. В Нью-Йорке с тобой за две недели происходит больше, чем в Минске за год.

Иногда даже отдыхать не получается: хочется, чтобы вообще ничего не происходило, просто наконец-то сидеть дома и ни с кем не встречаться. Поэтому здесь нормально видеться с друзьями раз в месяц. Мне такой ритм подходит — адаптироваться к нему можно, перейдя на иной уровень доверия, изначально допуская большую откровенность. Вот я не видел человека пару месяцев, но чувствую, что мы на одной волне, взаимопонимание есть — и мы за три минуты как-то восстанавливаем уровень доверия, продолжаем общаться с той же точки, в которой остановились. Этот принцип идеально работает в Нью-Йорке — здесь люди очень открытые, важно про это всегда помнить.

Конечно, этот дикий ритм не всем подходит, но можно работать в Нью-Йорке и жить в пригороде, так делают многие. В том же Google есть офисы в Маунтин-Вью и Сан-Франциско — там более гомогенное общество, все такие, скажем, гики. Иногда твоя карьера диктует тебе, что лучше быть в Сан-Франциско. А мне нравится Нью-Йорк как такой middle ground: тут можно заниматься и карьерой, и бизнесом, а ещё тут много всего другого! Впрочем, и соблазнов тут больше. Это мешает: слишком много развлечений. Но это приятный контраст после Цюриха, где развлечений не было вообще.

«С белорусами мне общаться легче, чем с кем бы то ни было»

— После жизни в Нью-Йорке можешь ли ты сформулировать, какая разница между ним и Минском воспринимается болезненнее всего по возвращении в Беларусь?

— Самая болезненная — это то, что в Минске зимой небо серое, а в Нью-Йорке круглый год очень солнечно. В этом городе очень много света. Казалось бы, такой большой город — а в нём никогда нет смога и очень редко облачно.

Ещё заметная проблема — в Беларуси у людей сильная защитная реакция на незнакомых. Ну, кроме случаев, когда все пришли на вечеринку и всем весело. А если подойти на улице к человеку поговорить или познакомиться — это ужас. В Нью-Йорке это просто, люди тут открыты к общению с незнакомцами, не видят в этом ничего подозрительного.

В Беларуси это защитное чувство особенно развито у женщин, и, подозреваю, этому есть разумное объяснение. Цепная реакция: официантка в ресторане относится к гостю настороженно, продавщица в магазине относится к покупателю с недоверием, и даже человек, с которым ты едешь в лифте, твой сосед, при попытке поговорить дико напрягается. В Нью-Йорке же ты едешь в лифте с человеком — это хороший повод поговорить, обсудить погоду, какие-нибудь мелочи. Всё это создает легкую ненапряжную атмосферу!

Это отличие для меня тоже самое болезненное. Хотя Европа в этом плане похожа на Беларусь. Европейцы как-то не очень разговаривают друг с другом на улицах.

— Как белорус могу сказать, что американцам эти лёгкие социальные разговоры даются легко. Для меня это труд, работа, мучение и немыслимое душевное усилие — поддержать такой разговор. Видимо, это генетическое.

— Нет, это опыт. Они так росли, привыкли. Когда я впервые приехал в Америку, мне было 20 лет, я дико удивился: сел в автобус (а я такой типичный белорус тоже!), вижу девушку, мы столкнулись взглядами, я улыбнулся, ну и всё, неудобно же. А она сразу поднялась, подсела и стала со мной болтать. У меня такой шок был! И я тоже помню, было тяжело о чем-то болтать с незнакомым человеком, пусть даже это и милая девушка. Как это делать? О чём говорить?

Но фишка в том, что тяжело первые пять раз. Или десять. Потом всё поменяется. А в Беларуси всё это изменится не скоро. В Америке ты ведь не инициируешь такие беседы сам — общество как бы тебя в это само вовлекает, и ты не замечаешь, как сам меняешься, начинаешь всем улыбаться, болтать. В Беларусь потом приезжаю и тоже автоматически общаюсь с незнакомцами — люди иногда напрягаются.

— А позитивные моменты есть в смысле хороших, душевных отличий Беларуси от Америки?

— Их намного больше! Я рассказал про пару аспектов, которые мне не нравятся, но это мелочи, которое не меняют общего ощущения. Почему я приезжаю в Минск часто? Мне там ужасно хорошо! Я отдыхаю во всех смыслах. Несмотря на то, что люди более закрытые, всё равно после каждого приезда в Беларусь у меня больше знакомых, чем было до.

Нельзя отменить ощущение культурной близости, когда вы разделяете культурный код — с белорусами мне общаться легче, чем с кем бы ни было. Когда белорус преодолевает зажатость от первого знакомства, он становится непосредственным, открытым. Мне нравится, что даже в кризис белорусы много шутят, как-то всё легко воспринимают, без уныния. Это для меня главное в Беларуси — доброжелательные, прекрасные люди. Да и вообще — прекрасное ощущение, когда приезжаешь куда-то, и там всё родное. Пока живёшь в Беларуси, этого единения с ней не чувствуешь.

— И что, совсем нет ощущения этого вот эмигрантского отторжения, презрения и брезгливости?

— Ну, негативное тоже есть, но мне не нравится то же, что и всем – бюрократия, абсурдный геморрой на пустом месте, чрезмерный контроль, взятки. Но и в этом смысле есть изменения к лучшему. Например, на улице я стал видеть меньше милиции. Раньше для меня это была проблема — очень не люблю всюду видеть милицию, сразу возникает такое ощущение, что за мной следят. А теперь я её почти не вижу. Последние пару раз видел милиционеров только в аэропорту.

Ещё меня радует, что в Минске появилось множество приятных заведений (помимо тех, в которые я и так регулярно хожу: Doodah King, Stravinsky, Sweet & Sour, «Кальянная») — хамства стало меньше, любезные официанты, отличная атмосфера. Даже если что-то где-то не так (нелепые меню, например) — к этому можно отнестись, как к болезни роста, чему-то умилительному, а не ужасаться и впадать в негодование.

«Если в Беларуси закончится аутсорс — зарплат не будет»

— Если это умиление перенести на белорусскую ИТ-индустрию, там тоже всё процветает? Считается же, что сейчас Беларусь — это не только рай аутсорса, но ещё и наконец-то место, откуда идёт всё больше продуктов. Как эта ситуация выглядит из Америки?

— Так и выглядит: всё намного лучше, чем было раньше. Кстати, побывав в Америке, я отметил, что понятие «ИТ-индустрия» существует только в русскоязычной среде — обычно так эту индустрию не называют. В Америке принято говорить tech industry. Слово «айти» там существует, но относится к hardware support — той области деятельности, в которой, скажем, кабели подключают и компьютеры ремонтируют. Для американцев понятие «айти» — как в сериале The IT Crowd, про чуваков, которые советуют включить-выключить компьютер.

В Беларуси эта область развивается намного быстрее, чем любая другая индустрия, но надо понимать, что это связано с аутсорсингом. Зарплаты в этой области у нас высокие именно благодаря нему. Да, мы можем гордиться нашими продуктами, но важно понимать, что пока есть аутсорс, есть и высокие зарплаты. Если он закончится, то и зарплат не будет — люди начнут уходить в другие индустрии, не будет хватать хороших инженеров в том числе и для стартапов. Именно благодаря высоким зарплатам в аутсорсе столько людей пошли в программирование.

«Белорусская экосистема не позволяет развивать стартап от начала до конца»

— Вот про стартапы хотелось бы послушать отдельно — вы поддерживаете их, инвестируете… Как в Беларуси сейчас с этим рынком обстоят дела?

— Меня радует, что в Беларуси появляются стартапы. Начиналось всё со стартапов в русском стиле: мол, сделаем что-то маленькое с revenue и посмотрим, что получится (в основном это игры — Facebook, «Вконтакте», «Одноклассники» как платформы позволяют продавать рекламу и зарабатывать). Так, например, развивался игровой стартап моих друзей Belka Technologies. Эти продукты, связанные с играми, ещё и развивают смежные индустрии. Скажем, это отличная платформа для заработка художников, которым ещё 10 лет назад тут было фактически нечем зарабатывать. Сейчас художник может зарабатывать несколько тысяч долларов в месяц. Текстовики, филологи тоже могут зарабатывать на «игровых» проектах — и это замечательно. Аутсорс не давал возможности зарабатывать людям творческих профессий — художникам, писателям, филологам, «звукарям».

Но недавно появились и венчурные стартапы в американском стиле. Особенность таковых в том, что они обязаны уезжать в Америку. Скажем, недавно я инвестировал в проект PandaDoc, который занимается разработкой систем документооборота для бизнеса. Я нашёл их еще в 2012-м, ребята молодцы: начали работать в Минске, но потом вышли на американских клиентов (потому что с самого начала на них ориентировались). И правильно сделали. Потом основатели бизнеса переехали в Америку и развивают продажи и маркетинг именно там, а разработка происходит в Беларуси. Это правильная стратегия — у них офис в Минске, они растут, нанимают людей, а продают всё в США.

В этом плане похожим образом работает Viber — израильский стартап, у которого есть офис разработчиков в Беларуси.

Важно понимать, что белорусская экосистема на данный момент не позволяет развивать стартап до конца. Здесь его нужно начать, получить поддержку, переехать и оставить в Беларуси офис разработки, который наверняка будет работать отлично. Похожее было и с MAPS.ME. У них была часть компании в Швейцарии, часть в Беларуси, а работали они на мировой рынок. В итоге продались в российскую Mail.ru Group и всем офисом переехали в Москву.

Развивать компанию полностью и целиком в Беларуси пока что нереально, если ты не такая большая компания, как Wargaming.net — единственный знакомый мне пример успешной продуктовой белорусской компании, которая остаётся и растёт в Беларуси. Все остальные их офисы — в том числе и в нескольких городах США — второстепенны по отношению к белорусскому. Я восхищён создателями этой компании и тем, что они поддерживают этот баланс со штаб-квартирой именно в Беларуси. Надеюсь, что у них получится работать таким образом долго и сделать ещё множество успешных игр.

— С какими сложностями чаще всего сталкиваются белорусские стартапы в ходе развития и роста?

— В ноябре 2014 я приезжал на Startup Conference, организованную BelBiz в рамках «Недели предпринимательства», общался с новыми стартапами, которые ищут инвесторов. Сейчас многие делают интереснейшие вещи, которые отличаются от обычного создания игр и рекламных площадок — и при этом ориентированы на мировых клиентов. Скажем, есть два стартапа, которые занимаются метриками для мобильных приложений (SplitMetrics, MetricsCat) — у них уже есть международные клиенты. Есть стартапы, которые предоставляют сервисы для дебаггинга и багтрекинга (TrackDuck) — там тоже международные клиенты. Проблема у них пока только одна, общая — недостаточно поддержки. В Минске есть несколько менторов, которые могут рассказать, как правильно строить бизнес, но этого мало. А инвесторов в Беларуси практически нет. У тех же PandaDoc ни одного белорусского инвестора, кроме меня, хотя я тоже не живу в Беларуси. Да, в России инвесторов хватает, белорусские стартапы раньше на них без проблем выходили, но как сейчас обстоит ситуация, мне не известно.

Я точно знаю, что в Минске много компаний, которые занимаются созданием игр и мобильных приложений — вроде того же Apalon. Не знаю, брали ли они инвестиции, но продались за некую неизвестную (возможно, очень большую) сумму американской компании, которая зарабатывает на рекламе, делая приложения. В принципе, понятно, что на их модели вырасти до стоимости миллиарда нереально, но это действующий, хороший бизнес. Либо они уже были прибыльными, либо станут таковыми в ближайшее время.

По логике, бизнесов, которые разрабатывают приложения и игры, на основе чего продают рекламу, in-app purchases, в Беларуси хватает. И это замечательно. Но хочется увидеть здесь какой-нибудь стартап, из которого получится новый «Твиттер», WhatsApp или Viber. Возможно, даже новый Facebook, почему нет?

Недавно Игорь стал капитаном новой команды в интеллектуальном телеклубе «Что? Где? Когда?» на канале ОНТ. Видеозапись игры с его участием можно посмотреть на YouTube.

«Главное в стартапе — уметь нанимать людей»

— Как чувствуешь, кто станет новым Facebook и в кого точно нужно инвестировать?

— Я занимаюсь инвестициями уже года три и заметил, что самая интересная задача заключается в том, чтобы отличить стартап, который может вырасти, от стартапа, который не может. В целом, всё сводится к людям, управляющим стартапами. Причём люди в этом смысле более важны, чем идеи.

Чтобы стартап дошёл до высокого уровня (по американским меркам, высокий уровень — стоимость в миллиард долларов), нужен человек, который сможет его вырастить. Надо понимать, что стартап, дошедший до миллиарда, ­— это компания, в которой работают сотни человек. Вырастить компанию на 500 человек — непросто, и важно увидеть, какие люди могут это сделать, а какие нет. Я стараюсь это замечать.

Часто бывает: вижу отличные стартапы с толковыми идеями, а потом через два года смотришь — а они на том же уровне. Даже если и разовьют идею, возьмут ещё пять-десять человек — найдутся причины, которые не дадут им расти дальше. Как правило, это продиктовано человеческим фактором: рост не получается на уровне умения правильно нанимать людей.

Я недавно прочёл книжку «The Hard Thing About Hard Things: Building a Business When There Are No Easy Answers» Бена Горовица, в прошлом — вице-президента Netscape, а ныне партнёра в венчурной компании Andreessen Horowitz. По его мнению (а он писал книгу с точки зрения СEO), самое главное — это уметь нанимать людей. Я с этим абсолютно согласен. СEO — это самый главный HR, потому что его задача — найти правильных директоров по инжинирингу, маркетингу, продажам — и помогать им развивать компанию дальше. И следить, чтобы должности соответствовали уровню развития: ведь когда ты дорастаешь до 500 человек, начинаешь понимать, что директор по инжинирингу, привыкший работать со штатом из пяти человек, может не справиться со штатом из 200 человек.

С точки зрения инвестора, конечно, удобнее и проще инвестировать в компании, где пока лишь 2-3 человека. Потому что они очень дешёвые. А если вырастут в тысячу раз — то и результат впечатляющий. Но это как раз тот самый момент, когда сложно понять, что там у них получится — будет ли это большой бизнес или просто какая-то милая штучка, которая вряд ли вырастет. Мне интересно за этим наблюдать. В Беларуси есть несколько стартапов, за которыми я пристально слежу, но пока не инвестирую. Мне интересно, вырастут ли они дальше из этого начального этапа.

— А где проходит этот водораздел, эта точка развития, после которой понятно: всё нормально будет, дорастут, вытянут?

— Нет никакой точки, это постепенно происходит. Просто есть разные уровни роста компании. 2-3 человека — это пока что уровень «вот ребята вместе собрались». Это отлично, есть стремление к росту, но структуры пока нет. Есть уровень «от двух до десяти человек». Потом «больше10 человек»…

Я наблюдал за CEO MAPS.ME Юрой Мельничеком, который постепенно «выращивал» свою компанию с четырёх человек до двух десятков. Этот этап — самый сложный. Бывают трудности, конфликты, кто-то уходит, кто-то приходит, люди оказываются непрофессиональные, не те. Становится понятно, что нанять людей — просто. А вот нанять правильных — сложно. Тут первое правило: компания в 10 человек обязана быть более продуктивной, чем компания в три человека. И второе: если компания всё равно непродуктивна после того, как «разрослась», то это индикатор проблемы. Думаю, если и получается дорасти до 10 человек, это вовсе не гарантия того, что получится дорасти до ста.

А 100 человек — это уже следующий этап. Чтобы к нему прийти, нужно понимать, как расти дальше, как правильно нанимать людей. Общаясь со стартаперами, я внимательно их слушаю, пытаюсь узнать, понимают ли они, как нанимать специалистов и какие качества при найме важно учитывать; чувствуют ли они, как управлять компанией в 100 человек, как организовывать найм; понимают ли они, каким должен быть верхний уровень руководства компанией и какая разница в управленческой верхушке компании на 10 и на 100 человек.

Например, если в компании на 20 человек работает пять человек, каждый из которых наверняка и точно может управлять подразделением еще в 20 человек — всё, успех! Но, инвестируя, можно только надеяться, что из уровня в 100 человек (это тоже, если честно, промежуточный этап, на котором компания может застрять) они дорастут до тысячи. А дальше уже происходит выход компании на IPO. В целом, если компания уже доросла до 100-200 человек, значит, на этом этапе СEO доказал, что может ей управлять, что у него толковые работники, и дальше всё будет хорошо. Вопрос только в том, как быстро они будут расти, насколько хорош сам продукт, не ошиблись ли они с рынком и не появились ли молодые дерзкие конкуренты.

Cтранно, но я не могу привести примера белорусского стартапа на 100 человек — в Wargaming.net уже на тысячи счёт идет. А ведь 100 человек — это именно тот уровень, где ты понимаешь: вот, скоро будет новый Wargaming.net, рост отличный и его не остановить. И всё опять же сводится к тому, что важнее всего — люди, которые умеют что-то делать.

Фото: из личного архива И. Маханька

Место солидарности беларусского ИТ-комьюнити

Далучайся!