Ну что, поиграем? Стратегии геймификации как мотивирующий фактор для клиентов и сотрудников

Самые интересные игровые моменты «могут одинаково успешно влюбить в ваш бизнес и сотрудников, и партнеров, и, конечно же, клиентов» Келли Лиякаса Если вы хотите добиться большего от ваших сотрудников и клиентов, позвольте им "поиграть". В сущности, именно это говорят корпоративные специалисты о геймификации – введении игровых элементов в деловые процессы. Использование игровой механики для воздействия на поведение людей зародилось как действенное средство достижения желаемых результатов. Компании, желающие стимулировать внимание, участие и, конечно, ход бизнеса, осваивают этот инновационный способ привлечения клиентов. Возможно, комбинирование работы с игрой покажется парадоксальным, но компании, использующие эту тактику, быстро начинают замечать ее реальные результаты. Например, Samsung смогла совместить игривость с серьезными бизнес-инициативами, когда создавала программу социальной лояльности «Samsung Nation» на поведенческой платформе «Badgeville». Зачем? Чтобы стимулировать рост количества пользовательского контента и, соответственно, рост трафика на своем глобальном веб-сайте. Подпитывая соревновательный дух, игра позволяет пользователям открывать новые уровни, получать новые беджики и завоевывать другие призы и признание. В результате количество пользователей на сайте Samsung возросло на 66 процентов, а количество откликов на продукцию на глобальном сайте компании увеличилось аж на 447 процентов. Более того: благодаря пользовательскому контенту, 34 процента пользователей сложили в покупательские корзинки на 224 процента больше заказов. Геймификация может использоваться и для мотивации сотрудников. Фармацевтическая компания «Omnicare» (Омникэйр), использующая для ИТ-менеджмента облачный сервис ServiceNow, воспользовалась геймификацией, чтобы оптимизировать ход работы своей службы поддержки в сфере ИТ. “Нам рассказывали о том, что раньше приходилось висеть на телефоне по двадцать минут, а процент пропущенных вызовов достигал 25-30 процентов”, – рассказывает Ким Листон, старший директор по оказанию услуг. Естественно, отдел менеджмента Omnicare не желал с этим мириться, поэтому, Листон было поручено исправить ситуацию. Но ее усилия сначала были восприняты скептически. «Здесь работают завзятые технари, которым нравится часами копаться в недрах компьютера – и вдруг, внезапно, вы заставляете их отвечать за интенсивность входящих звонков и статистические показатели, чем изрядно выводите их из себя, – рассказывает Листон. – Поэтому, мы пережили настоящий мировоззренческий конфликт». Сотрудники отдела поддержки стали работать, опираясь на техники, известные из ролевых игр, и, таким образом, "выигрывать" небольшие призы, например, подарочные карточки Amazon или билеты в кино. «Наша производительность значительно улучшилась, но управленческие издержки оказались довольно существенными. И, хотя такой принцип работы был интересен (для сотрудников), он не прижился в компании», – рассказывает Листон. В итоге была разработана автоматизированная игра OmniQuest, в которой можно было добиваться определенных «достижений» (achievements) и получать за это призы (в виде беджиков) и отклик в реальном времени, который обеспечивался платформой ServiceNow. Абсолютно все члены команды влились в игру. При введении игровых элементов на предприятии, можно не только мотивировать сотрудников на решение специфических задач, но и улучшить общий эмоциональный климат в сфере задач, проектов и даже распределения рабочих ролей. «Я был поражен замечанием одного из техников ночной смены, – рассказывает Тим Денистон, менеджер службы поддержки Omnicare. – Он как-то раз сказал мне: "Знаете, шеф, так интересно работать! Каждый вечер иду на службу и сгораю от любопытства – как там мои беджики"». Еще одним важным следствием работы по такому принципу является соревновательный дух. Не раз доводилось слышать реплики вроде «Вот, перешел на новый уровень и наработал на такой беджик». Это очень ценно. Это увлекает людей.

Природа игры

Геймификация оказывает довольно глубокое воздействие, инициирующее изменения и закрепляющее определенные модели поведения. Чтобы люди освоили новые поведенческие модели, они должны познакомиться с ними и привыкнуть к ним, считает Джастин Гэри, эксперт по играм, создавший предпринимательскую игру для студентов Уортонской школы бизнеса при Пенсильванском Университете. Он же консультировал компанию MySpace по привлечению пользователей. Вот в чем заключается геймификация: «Она использует динамику и механику физиологического плана, которая и делает игры такими захватывающими, притягательными, интересными», – объясняет Кевин Акройд, старший вице-президент "Бэджвилл" по полевым эксплуатационным работам. Определенную роль при этом играют любознательность и стремление к самоутверждению. «По природе своей мы заточены на то, чтобы «узнать» и «понять», что творится вокруг, – говорит Гэри. – Все хотят чувствовать личностный рост. Цель – привить людям такие модели поведения, которые привлекательны только потому, что именно этим человеку и нравится заниматься». «Это поведенческий менеджмент», – подчеркивает Акройд. Черты, придающие играм такую притягательность, «могут одинаково успешно влюбить в ваш бизнес и сотрудников, и партнеров, и, конечно же, клиентов». Чтобы геймифицировать бизнес-процессы, организация должна определить цели для пользователей, отслеживать их поведение и премировать пользователя, когда он достигает той или иной цели. Компания «Банчбол», разработчик геймификационного ПО, хорошо умеет делать такие вещи и стимулирует пользователей бороться за высокие места в «Лиге», создавать себе виртуальных «персонажей» для самовыражения, работать в команде, а также размещать в Facebook и Twitter посты о вознаграждении. «Бэджвилл», конкурент «Банчбол», умеет отслеживать данные о работе пользователей, чтобы мотивировать определенное поведение, награждает самых активных пользователей и использует уведомления в реальном времени, подстегивающие неактивных. Когда бизнес-процессы хорошо геймифицированы, организация не может не заметить положительных результатов, в частности, увеличение чистой прибыли. Джеймс Гарднер был технологическим директором в Министерстве труда и пенсионного обеспечения Великобритании, когда столкнулся с ситуацией, в которой определяющее значение имели игровые моменты. «Мне нужно было создать систему, которая помогала бы развивать инновации, и это нужно было сделать в среде, где у каждого была "основная специальность"». Именно тогда он познакомился со «Спиджит» – компанией инновационных решений в области менеджмента. "Спиджит" и агентство Гарднера геймифицировали управленческие процессы, создав в 2007 году инициативу «Idea Street» (Улица идей) под эгидой Министерства труда и пенсионного обеспечения. При помощи виртуальной обменной платформы британские госслужащие могли покупать и продавать активы, формировавшиеся из предлагаемых идей. При этом использовалась специальная виртуальная валюта. В итоге удалось достичь так называемого «эффекта краудсорсинга», позволившего участникам конвертировать свои идеи в реальные денежные сбережения. Те, кто писал комментарии и помогал при обменных операциях, могли накопить больше очков, а также получали промо-вознаграждения. Например, однажды сотрудник колл-центра выдвинул идею создания внутренних маркетинговых материалов, в результате чего получил работу в офисе министра по труду и пенсионному обеспечению. Гарднер сообщает, что менее чем за девять месяцев Министерство труда и пенсионного обеспечения смогло получить около 41 миллионов долларов чистых сбережений, осуществив инновацию своих бизнес-процессов. «Игровой процесс мотивировал сотрудников, именно в игре они предлагали новые идеи, позволяющие добиться изменений, и сами же реализовывали такие идеи, а деньги со временем только накапливались», – говорит Гарднер. Теперь Гарднер занимает пост стратегического директора по управлению инновациями в «Спиджит». По его мнению, «Улица идей» – пример того, как группа занятых людей, неохотно идущих на перемены, «сотворили перемены своими руками». Геймификация позволяет сделать интересными даже не самые приятные процессы, в результате чего можно значительно повысить эффективность продаж. Например, компании Adobe требовался механизм, который стимулировал бы пользователей приобретать не пробные, а полные (платные) версии Photoshop. Но этому мешало некоторое нежелание пользователей учиться работать с Photoshop, достаточно сложной программой. На помощь пришел специалист по геймификации «Банчбол» – компания создала специальную игру "LevelUP", помогавшую освоить Photoshop. «Пользователи учились работать с Photoshop "на практике, а не просто просматривали обучающее видео или мануал», – объясняет Раджат Пахария, сооснователь «Банчбол» и директор по продукции. – Когда вы, например, осваиваете одну из задач – скажем, "удаление объекта", ваш игровой рейтинг возрастает. Пользователю предлагается выполнить игровые миссии, например, "удалить красные глаза" или “подправить эту фотографию”. Пользователи могли зарабатывать очки, призы и участвовать в розыгрыше программы «Adobe Creative Suite 5.5 Master Collection».

Награда

Перед тем, как приступать к геймификации, организация должна спланировать, как увлечь потенциальных участников. Чтобы придумать систему вознаграждений, которая мотивирует игрока на то или иное поведение (интересное организатору), нужно учесть «ценность вознаграждения относительно инициируемых действий». Такой вывод был получен в ходе специального "Исследования геймификации на крупном предприятии", проведенного компанией "Констеллейшн Рисёрч". Разумеется, окажется действенным финансовое вознаграждение, но это не единственный способ мотивации участников. Можно предлагать очки, статусы, призы, право голосовать и досрочный доступ к новым возможностям – все эти факторы мотивируют пользователя не менее эффективно, чем деньги. Хорошим мотивирующим фактором может быть и возможность похвастаться, особенно если речь идет о социальной сети или групповом сообществе. «Чем более социальной становится среда, тем большую ценность приобретают такие вещи, как первоочередной доступ и репутация», – говорит Скотт Шнаарс, директор по продажам в «Бэджвилл» Действительно, награды могут быть связаны с «доступом», но с тем же успехом они могут заключаться в получении внеочередной аудиенции у шефа – считает Рэй Уонг, главный аналитик и CEO в "Констелейшн Рисёрч". Либо вознаграждение может иметь форму приглашения – например, можно предложить пользователю "поучаствовать в нашем тестовом исследовании" или «придумать название для нашего продукта». Представьте себе, как победитель обрадуется тому, что его идея выбрана из тысяч других!

Каким должен быть баланс работы и игры?

Предприятия пристально следят за игровыми чертами бизнес-процессов и взаимодействия с пользователями, но геймификация как индустрия только зарождается. «Я бы не сказал, что это универсальная вещь, - считает Т. Дж. Кейтт, старший аналитик в «Форрестер Рисёрч». – Вы обязательно будете сталкиваться с такими новостями, как «Джив достигает соглашения с Банчбол» или «Спиджит или Брайтайдиа начинают применять эти техники в рамках своих инновационных менеджерских разработок», но это не означает, что все компании должны заявлять: «Мы собираемся задействовать эти технологии в рамках развертывания конкретного продукта». Конечно, геймификация очень интересна, но в определенных ситуациях она не усваивается». Во-первых, существуют культурные факторы. По мнению Уонга, на рынке труда сейчас действует пять поколений, и представители поколений «X» и «Y» более предрасположены к слиянию делового и социального аспектов, чем те, кто родился в послевоенные годы. Стив де Марко, вице-президент по корпоративным продажам в компании «Кзэктли», считает, что при автоматической компенсации за продажи (именно такой механизм применяется в этой компании) более молодые сотрудники отдела внутренних продаж стремятся не только к вознаграждению, но и к признанию. «Поколение Y вполне можно назвать «Поколение резюмистов»», – говорит де Марко. – Достаточно им получить в награду «Я был лучшим представителем по продажам три месяца подряд» (похвалу) – и эта похвала сразу вывешивается на всеобщее обозрение. На Линкедине. Везде. Они постоянно обновляют свои статусы, отражая там любые события, связанные с похвалой». Отождествление «свиты президента компании» и «списка лидирующих работников» давно укоренилось в культуре продаж. Но в отделе внутренних продаж «Кзэктли» эта концепция стала расти и развиваться. «Теперь речь идет о более детальном подходе к трудовой успеваемости. Геймификация позволяет проводить ежедневные, еженедельные и ежемесячные соревнования по разным показателям, учитываемым при формировании таблицы лидеров, - объясняет де Марко. – И так мы гарантируем, что успехи (сотрудников), занимающих высокие места в конкурсе по обслуживанию звонков идут на пользу компании». Де Марко отмечает, что даже люди постарше начинают интересоваться поощрениями и прочими побудительными стимулами, так как соревнование пробуждает в людях творческую жилку. «Чтобы гарантировать, что отдел работы с клиентами или управленцы будут работать достаточно эффективно… попробуйте использовать игровую механику для стимулирования нужного поведения. Так мы начинаем говорить не только о чистых продажах и выручке, но и об удовлетворении клиента», – добавляет он. Но в данном случае нужно учитывать не только демографические факторы, но и изменения в распределении ролей и зон ответственности.

Приступая к игре

Как и в случае с внедрением любой другой технологии, организация должна четко определиться с тем, нужна ли ей геймификация. Например, в «SAP Labs» социальные игры смогли стать движущим фактором в сетевом сообществе разработчиков и пользователей. Участники зарабатывают очки и поднимаются на новые уровни, если активно участвуют в наполнении блогов и форумов. «SAP Labs» не забыла и о видеоиграх, чтобы узнать, «чему можно научиться в мире бизнеса и разработки ПО, чтобы улучшить нашу технологию». Это слова Марио Хергера, старшего стратегического аналитика по инновациям из «SAP Labs». Хергер руководит в SAP Labs работами по геймификации, в которые вовлечены сразу несколько отделов, например, отдел устойчивого развития и отдел обслуживания по запросу. Геймификация открывает новые перспективы в управлении поведением и внедрении инноваций. Но будущее игровой методики на предприятии зависит от того, как именно она используется. «В потребительской среде у вас есть выбор, и вы можете остановиться на геймифицированном приложении, – говорит Хергер, цитируя для примера сайт Amazon.com. – Если вам не нравится игровой подход, вы можете перейти на другой сайт и купить интересующую вас книгу там. Но у сотрудника такого выбора нет. Если сотрудник вынужден взаимодействовать с геймифицированной системой, нужно определиться, является ли она временной, и, если нет – что я буду делать с данными, собираемыми в ходе работы организации?» Организациям придется не только решать проблему управления данными, но и учитывать, насколько геймификация вписывается в их бюджет, и насколько охотно ее воспримут команды сотрудников. «Если вы можете пойти к CEO и заявить: "В течение пяти первых недель интенсивность исходящих звонков была равна X, потом мы запустили этот конкурс, и у нас наблюдается рост на двадцать процентов по всем показателям", – то это непременно заинтересует CEO», - советует де Марко. Компания «Гартнер Рисёрч» прогнозирует, что к 2014 году более 70 процентов организаций, входящих в список «Global 2000», будут применять как минимум одно геймифицированное приложение или процесс. «Гартнер» отмечает, что, хотя бурное развитие геймификации может объясняться «новизной и ажиотажем», эта тенденция, так или иначе, значительно разовьется и окрепнет в ближайшие несколько лет. Возможно, идея превращения работы в игру не кажется продуктивной, но эксперты по геймификации решительно придерживаются иного мнения. «Это не дребедень какая-то, которая ничего не стоит, - подчеркивает Уонг. – Это серьезное направление работы в серьезных компаниях». Источник: destinationcrm.com

Место солидарности беларусского ИТ-комьюнити

Далучайся!