Формула «пришёл-продал» уже не работает. Особенно в ИТ, где всё сложно. У эксперта в области продаж сложных ИТ-продуктов Татьяны Корниловой нет волшебной таблетки от «болевого синдрома в экспорте белорусских ИТ-услуг и продуктов», но она знает, как ликвидировать перекосы в «принципе табуретки», общаться с «цифровыми аборигенами» и научить ИТ-продажников зарабатывать больше.
Татьяна, все ли продукты в ИТ сложные?
Я не работаю со стартапами — только с большими компаниями, которые давно на рынке. А в ИТ-продуктах для среднего и крупного бизнеса — да, практически все продукты сложные. Недаром они называются «решения». Причём, в уровне сложности ИТ-решений для бизнеса прослеживается постоянно ускоряющаяся трансформация. Если ещё пару лет назад под «решением» понимали классическую конфигурацию из оборудования и софта, то теперь это оборудование, сети, вычислительное ядро с AI и приложение для управления, объединенные в цифровую платформу (например, виртуальная ИТ-инфраструктура и IoT).
Какая главная «боль» продаж в ИТ?
Основная «боль» сегодня в том, что продажники пытаются реализовывать сложные решения методом простых продаж. Потому что все привыкли и умеют продавать простые продукты. Так что, на мой взгляд, самое главное сегодня — побороть стереотип «пришёл-продал» и упрощенное понимание процесса. Вместо «пришёл-продал» надо выстроить цепочку «заинтересовали — квалифицировали сделку — разработали требования — сформулировали ценностное предложение — доказали ценность — закрыли сделку — внедрили решение». От двух шагов командно перейти минимум к семи этапам сделки. Это другой темп, другое погружение, другая проработка. Нельзя в сложных проектах относится к продаже поверхностно!
Специфика продажи сложных ИТ-продуктов в b2b сегодня напрямую связана с диджитализацией компаний. Есть пять ключевых отличий продаж высокотехнологичных продуктов b2b:
- Многокомпонентность продукта. От классической конфигурации АПК с техническим консалтингом до цифровых платформ.
- Длинный цикл сделки. От первого контакта до заключения договора и реализации проекта может проходить от 3 до 9 месяцев, а часть переговоров переносятся на следующий год.
- Большое количество участников переговорного процесса. Продавцу для разработки ценностного предложения нужно взаимодействовать с представителями разных подразделений заказчика. При этом команда продаж тоже состоит из представителей нескольких подразделений: маркетинг, продажи, технический департамент.
- Высокая стоимость сделки. Диапазон стоимости обычно измеряется в десятках и сотнях миллионов в разной валюте.
- Ценность каждой сделки. Потому что количество клиентов ограничено средними и крупными компаниями.
Я работаю с двумя категориями компаний: «цифровыми аборигенами», которые изначально занимались разработкой и продажей ИТ-решений (вендоры разного масштаба и системные интеграторы), и «цифровыми мигрантами», которые только начали создавать и продавать ИТ-продукты для бизнеса (например, телекомы). Из практики взаимодействия и с теми, и с другими я вижу, что главные ошибки в крупных продажах связаны с недостатком компетенций продажников.
Что именно они делают не так?
Не до конца разбираются в пуле продуктов, не сильны в методах современных продаж и недостаточно знакомы с актуальной ситуацией у клиентов. Исправлять их также следует системно и последовательно. «Волшебной таблетки» у меня нет. Есть опыт и методики , проверенные практикой.
Анастасия Шабасович, ответственный специалист по продажам и работе с ключевыми клиентами компании SoftTeco по региону Австрия, Германия, Швейцария (Account Executive DACH):
Любая стратегия продаж — это путь к сделке, который на разных этапах имеет разные шансы на успех. В моей практике были циклы по 9 месяцев и дольше, когда суммы чеков измерялись сотнями тысяч долларов. В таких случаях я люблю делегировать часть полномочий «продавца решения» нужным людям на стороне клиента и на своей стороне, поэтапно подталкивая участников к счастливому финалу.
По моему опыту b2b-продаж, на западных рынках хорошие партнеры уже работают с другими хорошими партнерами. Поэтому часто приходится вытеснять как глобального, так и близкого локального конкурента, а еще чаще аналогичную моей восточноевропейскую компанию. Здесь нужно знать, как тикают часики в кабинетах клиента, особенно на этажах повыше, глубоко понимать региональный менталитет, стратегию развития компании, политику конкурента, а главное — правильно диагностировать проблему, которую клиент решает своей покупкой и своевременно предложить ему максимально близкое решение.
Чем дороже продукт или услуга, тем лучше продавец должен понимать покупателя. Именно поэтому нетворкинг, знания языков и опыт работы в стране покупателя улучшают шансы продавца на закрытие сделки. А закрытие крупной сделки — это огромный заряд положительной энергии, который получают все участники процесса, но особенно продавец. После первого закрытия обязательно захочется ещё.
Что можно считать ключевыми компетенциями современного хорошего продавца в ИТ?
Это знание продукта, владение методологией продаж и понимание актуальных задач и болей клиента. Вместе эти компетенции работают по «принципу табуретки», а это самая устойчивая и успешная конструкция. Я помогаю выравнивать компетенции и ликвидировать перекосы.
До сих пор наблюдаю у продажников в головах микс из морально устаревших методологий продаж и непонимание того, что развитие ИТ повлекло за собой возникновение новых: Solution Selling, Customer development, Value-Based Selling.
Кто этот человек, который хорошо продаёт в ИТ?
В продаже ИТ-решений в средний и особенно крупный бизнес это не один человек, а сотрудники нескольких подразделений, которые согласованно взаимодействуют. Если вы имеете в виду сейлов, то чётко прослеживается трансформация профиля. Лет пять назад на моём тренинге из 10 продавцов 9 были мужчины в возрасте 35-40 лет. Как правило, не очень хорошо разбирающиеся в в пуле продуктов, но умеющие налаживать отношения с клиентами. Потом их разбавили 25-летние ребята из стартапов — с горящими глазами, хорошо ориентирующиеся в продукте, но совершенно не умеющие его продавать и почти ничего не знающие о клиентах. Сейчас продавцам обычно около 30 лет, и среди них увеличилось количество женщин. Я связываю это с выходом на ИТ-рынок «цифровых мигрантов», у которых нет жёсткого гендерного отсева, вполне естественного, к слову (да простят меня феминистки). Надо понимать, что привычные «точки входа» к заказчику для ИТ-продавцов — это ИТ-департаменты, а там, как правило, работают технари-мужчины.
Вообще, за всё время работы с ИТ, я видела только двух ИТ-директоров-женщин. Если женщина работает в такой должности и она на ней удержалась, то, полагаю, она даст фору любому мужчине.
Как продемонстрировать максимальную ценность продукта для заказчика?
В современных методологиях продаж акценты сместились с демонстрации собственных преимуществ на разработку ценностного предложения. Для его подготовки необходимо как минимум уметь делать три вещи:
- Выявлять или уточнять актуальные задачи и боли (потенциально опасные зоны) всех участников закупки.
- Выявлять или уточнять ожидания участников покупки от внедрения в виде оцифрованных результатов.
- На основании полученной информации «кастомизировать ИТ-продукт» и сформулировать экономические и неэкономические эффекты от его внедрения в понятных для клиента метриках.
А можно ли сократить цикл сделки сложных продуктов в ИТ?
В проектах нам удавалось сокращать его на четверть. Для этого было необходимо одинаковое понимание сотрудниками и их руководителями объективных результатов на каждом этапе и переход на следующий этап только при достижении этих результатов.
Например, один из заказчиков — ИТ-компания с 13-летним опытом работы и несколькими тысячами клиентов, внедряла сложные инфраструктурные проекты и поставляла оборудование. Руководство делало ставку на развитие за счёт увеличения доли продаж решений. При этом в существующей ситуации только треть сейлов умела реально продавать решения. Решая задачу, с сейлами работали очень конкретно, выбирали три драйверных решения и три приоритетные категории клиентов, на которых осваивали систему сложных продаж. Абстрактных хороводов не водили, разбирали текущие сделки. В процессе работы выяснили, что примерно половина сделок у тех сейлов, которые были результативны в продаже решений, зависала из-за неумения своевременно квалифицировать. Кастомизировали под них перечень обязательных вопросов для квалификации сделки и начали чистить пайплайн неперспективных сделок, которых оказалось 20%, а в остальных еще 40% поменяли статус этапа.
Сколько должен получать продажник, на ваш взгляд?
Доходы продавцов напрямую связаны с их объемом продаж и обычно не обсуждаются публично. Это коммерческая тайна. Могу только обозначить, что в России у продавцов ИТ-решений доход складывается из оклада и бонусов. И одни только проценты от сделки могут измеряться миллионами российских рублей. Я знаю случай, когда на годовой бонус продавец купил новую хорошую японскую иномарку.
Всех ли можно обучить продавать сложные ИТ-продукты красиво, изящно и легко?
А нужно ли учить всех? У нас в этом году появилась интересная статистика. Примерно из полутора тысяч продавцов эффективно, без системного обучения, способны продавать ИТ-решения только 23%. Чтобы прогресс в продажах появился у остальных, необходимо иметь некоторые исходные данные: определенный уровень IQ, способность к обучению и мотивацию. Очень желательно техническое образование — у гуманитариев без технического бэкграунда мотивация должна зашкаливать. В итоге, когда исходные данные накладываются на правильную систему обучения, вероятность успеха возрастает на порядок.
Тренинг в Минске отличается от моих типовых проектов обучения в России тем, что он открытый и короткий. За три дня я выдам квинтэссенцию базовых алгоритмов и инструментов, которые позволят быстро понять и исправить ситуацию с продажами, предотвратить грубые ошибки в будущем. Это передача опыта крупных корпоративных проектов с подтвержденными результатами.
В России я не веду открытых тренинговых программ, так как обычно клиентам важно не только успеть обучить команду продаж, но и внедрить результаты обучения в рабочий процесс, поэтому и сроки, и контент проекта обучения максимально корректируются под продукты и актуальные задачи заказчика.
Кого конкретно в компании нужно учить продавать в первую очередь?
Всю команду продаж, то есть сотрудников подразделений, участвующих в продаже: сейлов, пре-сейлов, маркетологов, руководителей и часто НR. Информация, необходимая для успешной продажи, часто находится у разных сотрудников, задействованных в сделке. Проще сразу всем понимать одинаково, что нужно делать, чем долго объяснять каждому по отдельности. Такой согласованный подход позволяет получить и зафиксировать конкретные результаты: например, увеличить до 50% количество потенциальных сделок в пайплайне за счёт изменения подхода к генерации спроса, повысить количество и качество закрытия дорогих сложных сделок на 15%, при росте рынка в 5% за счёт изменения процесса работы с крупными клиентами, сократить продолжительность цикла сделки на 25% за счёт корректной квалификации сделок и т. д.
Почему в сложных продажах должна работать команда из 2-3 человек?
Я не уверена, что команда ограничивается этими цифрами. В разных компаниях по-разному. Но то, что это не один сотрудник — это точно. Нельзя объять необъятное. Сложный продукт, сложные переговоры с большим количеством участников из разных бизнес-подразделений требуют большого числа и определенного уровня компетенций от продавца, причем часто не технических, а бизнесовых, которые сложно совместить в одном лице. В моей практике среди разработчиков встречались уникумы — эксперты, которые умудрялись совместить в себе все компетенции. Они же являлись оунерами продукта. Продавали великолепно, но не масштабируемо.
Важно помнить, что продажа ИТ-решений — это результат работы как минимум трёх сотрудников: сейла, который сопровождал продажу проекта, пресейла (он же часто и руководитель проекта, который организовывал его внедрение) и маркетолога, который обеспечивает сейлов кейсами и презентациями для клиентов. Улучшения может требовать как работа команды, так и одного ее звена.
Когда ждать окупаемости инвестиций в тренинг?
Если просто ждать, то возможно и никогда. Всё зависит от того, какую задачу нужно решить. Можно, конечно, сформулировать её как «я заплатил 1 доллар за три дня обучения, хочу через месяц хочу закрыть 10 сделок, висящих в пайплайне полгода, на сумму 1 миллион долларов каждая. И ждать чуда. А можно сделать своей задачей «сформулировать кейс по проекту N, и с помощью его сгенерировать спрос у 10 клиентов такого-то профиля» или «провести квалификацию своих 7 зависших сделок», то есть максимально конкретизировать для себя задачу.
В корпоративных проектах инвестиции начинали окупаться или уже в процессе обучения — например, когда генерировали спрос при помощи звонков реальным клиентам, или в течение месяца после клиенты отслеживали запланированные изменения. Итоговые результаты по увеличению объема продаж по крупным сделкам в проектах клиенты начинали фиксировать через квартал. Сроки зависят от цикла сделки.
Релоцировались? Теперь вы можете комментировать без верификации аккаунта.