Ответы Аркадия Добкина на вопросы пользователей Dev.by

Про EPAM

Прежде, чем отвечать на этот вопрос, я бы хотел определиться немного с формулировками. Я думаю, что это будет очень полезно и для последующих вопросов и ответов. Во-первых, «software services» могут предлагаться как для корпоративного, так и для индивидуального («consumer») рынков. ЕРАМ Systems, на сегодняшний день, работает только на корпоративном рынке, и дальнейшее обсуждение, в основном, будет относиться именно к этому рынку. Во-вторых, определение «software services» является достаточно размытым. Многие компании, которые позиционируются как «продуктовые», часто вынуждены тратить 70-80% усилий, по сути, на сервис – на доработку, усовершенствование своего «продукта» и доведение его до уровня, приносящего реальную или хотя бы некоторую пользу клиенту. Заметил бы также, что даже у настоящих продуктовых компаний, лидеров рынка, особенно для корпоративного сегмента, доля заказной разработки при внедрении может превышать 50% в то время, как доля не используемой функциональности (по сути, клиент серьезно переплачивает за небольшую долю полезных для него функций) может доходить до 70-80%. Одновременно, существуют «сервисные» компании, которые наработали (и юридически оформили) достаточно разнообразных «software assets» и специализированного опыта и знаний, которые они могут эффективно использовать при разработке конкретного решения для заказчика, при этом не заявляя никакого «прямого» вознаграждения за эти инвестиции. Ну и наконец (чтобы еще больше запутать ситуацию), как вы все знаете, сегодня очень многие компании поставляют свои «продукты» по «сервисной» модели (SaaS), что еще больше размывает границы определений. В результате, заказчики в основном ищут приемлемое для них по функциональности, качеству и стоимости «РЕШЕНИЕ», и это «РЕШЕНИЕ» является чаще всего комбинацией «продукта» (или многих «продуктов»), заказной разработки и серьезных усилий по их интеграции (если хотите, тоже «заказной разработки»). При этом, чем сложнее требования заказчика, тем более «запутанным» является конечное решение, и тем меньше оно, во многих случаях, определяется качеством «продуктов», лежащих в его основе, и больше возможностями/навыками конкретной компании «довести/доработать» это решение до состояния, соответствующего ожиданиям заказчиков. Понимаю, что все это звучит достаточно тривиально (безусловно, еще и сильно упрощенно), но читая многие блоги и форумы (включая dev.by), создается впечатление, что многие в очень «горячих» дискуссиях забывают даже про этот уровень сложностей в реальном мире программ и их внедрения, а не в идеальном мире маркетинговых кампаний. Теперь давайте вернемся к первоначальному вопросу. Однозначно, рынок корпоративных «software services» или теперь, чтобы быть более точными, «software services & solutions», — очень большой рынок, и на нем работают тысячи и тысячи компаний. Эти компании могут позиционироваться как «продуктовые», сервисные, консалтинговые, оффшорные, аутсорсинговые, комбинации всех или каких-то из этих определений, и т.д., и т.п. Но на самом деле, существенным является только их способность успешно удовлетворять определенные требования заказчика к решению его (заказчика) конкретной проблемы. Так вот. ЕРАМ сегодня работает, по сути, в двух сегментах:

• помогает «продуктовым» и другим технологическим компаниям делать их продукты более качественными, быстрее и дешевле, участвуя во всех этапах SDLC, включая как архитектуру и дизайн, так и кодирование, тестирование и поддержку, и, зачастую, специализированную доработку для уже их (заказчиков) собственных клиентов;
• помогает крупным корпоративным заказчикам в реализации и дальнейшей поддержке конкретных бизнес- и технических решений (с нуля или на основе определенных продуктов), очень часто, критически важных для осуществления производственной деятельности этих компаний, и принимая на себя полную ответственность за такие реализации.

В этих двух сегментах, в каждом конкретном случае, наши конкуренты могут представлять собой выборку из очень широкого списка компаний:

• очень крупные компании (с оборотом около и выше $1 млрд.), использующие Global Delivery Model (GDM) как основу их деятельности и, в основном, базирующиеся в Индии. Сюда можно отнести такие компании, как TCS, Wipro, Infosys, HCL, Cognizant и несколько других;
• аналогичные компании среднего размера (от $100 до $500 млн.). Таких существует несколько десятков;
• очень крупные международные компании, которые используют GDM и имеют ресурсы и в Азии, и в Восточной Европе. Сюда входят IBM Global Services, Accenture, Capgemini и несколько других в США и Европе;
• более специализированные компании среднего размера (от $100 до 500 млн.), тоже использующие GDM. Например, Sapient и Thoughtworks.
• локальные (из США, Европы или СНГ) специализированные компании;
• «продуктовые» компании;
• относительно крупные компании из СНГ (с оборотом более $50 млн.)
• изредка, небольшие компании из СНГ.

Заметьте, практически все компании используют GDM, поэтому фактор стоимости сейчас не играет такой критической роли, как это было еще 4-5 лет назад. Тогда многие компании еще не имели достаточно опыта в использовании распределенной модели разработки, и можно было относительно легко пробовать соревноваться только по цене. Сегодня на серьезных проектах это практически невозможно – все (или почти все) используют GDM, вопрос заключается только в том, насколько эффективно. Поэтому, понимание предметной области и вопросы качества становятся гораздо более критичными. Выигрывать можно у всех. Что мы успешно и доказали сами себе за последние более чем десять лет. Я, естественно, сейчас говорю о десятках серьезных проектов, где под определением «серьезности» понимаю, по крайней мере, следующее критерии (многие другие факторы очень субъективны):

• многомиллионный бюджет проекта в рамках 12-месячного периода;
• реальная конкуренция за победу с известными компаниями, представленными хотя бы в двух категориях из перечисленных первых семи выше;
• решение, принимаемое в корпорациях с оборотом более $1 млрд. или в «продуктовых»/технологических компаниях с оборотом более $100 млн.;
• на уровне CEO/CIO/CTO/Head of Business Line (что говорит о важности такого решение для бизнеса, в отличие от тактических ситуаций, когда решение может быть принято на среднем или нижнем управленческом уровне).

Теперь несколько примеров, где ЕРАМ Systems победила в течение только последних 24 месяцев (некоторые проекты уже закончены, а некоторые только стартовали) в конкуренции с ведущими мировыми компаниями в сегменте «software services & solutions»:

• глобальный корпоративный портал для 100.000+ (10.000 одновременных) пользователей для одной из самых больших в мире корпораций – The Coca-Cola Company. Эта имплементация является крупнейшим в мире решением, построенным на платформе SAP Portal. Выиграли за счет уникальной технической экспертизы, полученной за десять лет работы на разработке продуктов для SAP. В результате, сегодня мы признаны основным партнером по разработке всех портальных решений для этого клиента;
• CRM/Loyalty решение для крупнейшей в мире группы отелей (Intercontinental Hotel Group). Выиграли за счет продемонстрированного опыта в индустрии путешествий, накопленного за время работы для многих «продуктовых» компаний, поставляющих решения в этом секторе. А также за счет собственных компонентов, уже использованных при создании решений «под ключ» для таких компаний, как Aeromexico, Mandalay Bay, ATA, ОАО «Авиакомпания «Сибирь», www.vegas.com и других;
• В течение последних 18 месяцев мы подписали два крупных контракта с двумя ведущими инвестиционными банками мира (UBS и Barclays). Каждый из них содержит портфель проектов приблизительно на 150-200 человеко-лет только в 2010 году (с последующим ростом в 2011). Выиграли за счет демонстрации серьезной экспертизы в разработке сложных программных продуктов, а также знаний и опыта, накопленных в специализированном центре компетенции, созданном в ЕРАМ более двух лет назад для развития бизнеса в финансовом секторе.

Таких примеров можно приводить достаточно много. Стоит только отметить, что сегодня ЕРАМ Systems имеет около 50 заказчиков с оборотом более $1 млн. в год и около 10 с оборотом в $5 млн. и более. Как же мы проигрываем? Три–четыре года назад, когда мы уже стали достаточно большими, мы все еще могли проиграть серьезный заказ только потому, что были недостаточно крупны и финансово стабильны в глазах клиента. Существует некий порог «взрослости/серьезности», который необходимо большим корпорациям увидеть в потенциальном партнере, чтобы начать «доверять» ему. Похоже, за последние несколько лет мы преодолели этот рубеж. Сегодня можно достаточно легко обобщить причины проигрышей: это или нехватка продемонстрированной экспертизы для конкретного проекта, или более низкая цена, которую могут предложить некоторые конкуренты. В крупных и серьезных проектах, как правило, экспертиза выходит на первый план, а цена все чаще является вторичным параметром. Несколько лет назад нам представилась возможность продемонстрировать свой опыт и потенциал нескольким крупным финансовым компаниям. Результат был неудовлетворительный. Мы не смогли доказать, что обладаем достаточной экспертизой в предметной области, и все наши значительные усилия пропали даром. Почти. Почти потому, что мы поняли, что надо глубже фокусироваться, создавать центр компетенции и накапливать специальные знания и опыт. В итоге, два года спустя, в 2009-м, это нам серьезно помогло, несмотря на то, что наши конкуренты пытались в последний момент предложить потенциальному заказчику значительные скидки. Этот пример иллюстрирует то, что мы делали и будем делать в будущем гораздо более целенаправленно, – развивать экспертизы, создавать центры компетенций как в индустриальных, так и в технологических направлениях. А также, укреплять реальные партнерские отношения с нашими «продуктовыми» клиентами, чтобы развивать бизнес заказных решений вокруг уже наработанной экспертизы. Эти задачи будут одними из главных в 2010 году.

Это, на самом деле, очень сложный вопрос, почему компания достигла того, чего достигла. Слишком много различных событий и факторов, которые могли сыграть или не сыграть в каждом конкретном случае для каждой конкретной компании. В то же время, в отношении ЕРАМ, я думаю, несколько моментов, один за другим, имели важную роль.

Момент первый — выбор конкретной бизнес модели.

С самого начала ЕРАМ задумывалась и начинала функционировать как компания, которая работает по «распределенной» модели и на 100% ориентируется на западных клиентов. Таким образом, были заложены начальные требования и к качеству, и к процессам, и к стандартам коммуникации, которые предполагали, что есть команды, работающие ВМЕСТЕ над одним проектом, но географически удаленны друг от друга. Это было вовсе не столь тривиально, как кажется сейчас. 17 лет назад интернет был в зачаточном состоянии, и даже известные индийские компании работали по модели скорее «on-site десанта», чем «распределенной» разработки. Поэтому ЕРАМ получила некоторую фору, которую смогла реализовать позже, по отношению ко многим компаниям, работающим изначально из «одной комнаты». С первого дня ЕРАМ Systems имела сначала небольшую, но постоянно находящуюся на территории клиента команду. Основные же конкуренты появлялись сначала наездами, недостаточно понимали проблемы потенциальных клиентов и, в основном, пытались работать с ними только удаленно, что, в дополнение, ограничивало и сложность проектов, за которые они могли браться.

Момент второй — возможность работы с по-настоящему серьезными клиентами.

Достаточно рано ЕРАМ сфокусировалась на разработке для «продуктовых» компаний. Нельзя сказать, что это была сознательно выбранная модель, но она оказалась очень эффективной для построения стабильного бизнеса. Она помогла очень рано увидеть, как работают ведущие компании мира, производящие ПО, перенять лучшее, получить опыт из первых рук от ведущих специалистов. Это также позволило нам уже в середине 90-х поучаствовать в заказной разработке и внедрении сложных решений для десятка очень крупных мировых корпораций, таких как Colgate-Palmolive, Bally of Switzerland, Honda, Ford, ABB, Renault, Sprint, etc., которые происходили по всему миру (и в США, и в Латинской Америке, и в Европе, и даже в Японии) и, естественно, значительно расширили опыт и кругозор ведущих сотрудников нашей компании. Все это было очень серьезной школой. Приведу просто несколько примеров из «ранней» жизни компании, чтобы пояснить, на каких проектах мы росли и какой опыт получали наши сотрудники еще десять лет назад, и как сильно это отличается от того, что многие вкладывают в стереотипы «аутсорса». В 1994 мы с нуля спроектировали, разработали и внедрили систему управления складами для крупного мирового ритейлера Bally of Switzerland. В 1995 также с нуля построили и внедрили для них Систему Поддержки Продаж (CRM термин еще не использовался в то время). В 1995-1999 годы компания ЕРАМ разработала и внедрила в более чем 20 странах Систему Поддержки Продаж для Colgate-Palmolive, которая продолжает работать и сегодня. В 1997, когда представители SAP увидели это решение в Colgate, нам было предложено спроектировать и разработать концепцию подобного продукта для демонстрации на ежегодной пользовательской конференции SAPHIRE 97. После этого мы получили заказ и на участие в дизайне всего продукта, который был принят техническим комитетом SAP к производству в 1998 году. Почему я привожу эти примеры? Потому, что во всех этих случаях мы или полностью отвечали за архитектуру решений, или играли ключевую роль в ее создании.

Момент третий — фокус на создание масштабируемой компании с реальным присутствием в географиях наших клиентов.

Мы также достаточно быстро поняли (уже вначале 2000-х), что для реальной конкуренции на мировом уровне компания должна расти и иметь реальное присутствие на всех основных географических рынках заказчиков, с которыми мы планируем работать. И такой рост нельзя было достаточно быстро обеспечить чисто органически. Это могло бы быть слишком долго, и вероятно было просто опоздать, чтобы серьезно заявить о себе и успеть занять нужную нишу. Поэтому ЕРАМ стала, по сути, «пионером» в области слияний и поглощений в нашем сегменте и географии и обеспечила значительное присутствие, в дополнение к США, и в Западной и Центральной Европе, и в России, и в Казахстане.

Момент четвертый — понимание того, что для достижения серьезных целей развития нужно привлекать внешние инвестиции.

Чтобы поддержать рост и иметь нужный для этого уровень инвестиций, компания ЕРАМ одной из первых в регионе (если не первой) привлекла серьезных внешних инвесторов в ИТ-бизнес. При этом очень внимательно следила за своими финансовым здоровьем и никогда не позволяла себе расслабляться, надеясь на покрытие инвестиционными деньгами возможных убытков вместо того, чтобы реального использовать их по прямому назначению, инвестируя в будущее. В общем, я думаю, ЕРАМ Systems всегда была сфокусирована на своем главном бизнесе несколько лучше, чем многие другие конкуренты, и не позволяла себе отвлекаться на другие вещи, напрямую не связанные с основной бизнес-моделью компании или вообще с производством ПО. Это, может быть, обернулось для нас какими-то упущенными возможностями, но, в то же время, позволило достигнуть того, что мы имеем сегодня.

Несколько вещей… Нашей компании 17 лет. Мы добились предсказуемости наших результатов год за годом, построили реальный и стабильный бизнес. У нас более 150 клиентов, включая десятки самых известных и крупных мировых брендов, которые доверяют нам очень важные для них задачи, и для которых мы стали партнером №1 по разработке заказных решений. Сегодня ЕРАМ — лидер в секторе «software services & solutions» в Центральной и Восточной Европе. EPAM — также один из мировых лидеров в конкретном сегменте этого сектора — «разработке продуктов для продуктовых компаний». Поэтому наше имя хорошо известно среди руководителей самого высокого уровня, ответственных за разработку продуктов в таких компаниях, как SAP, Oracle, Microsoft, Google, Novell, ATG, Parametric Technology и десятках других. Мы помогли привлечь внимание к проблемам отрасли в Беларуси, что в результате, я надеюсь, помогло и созданию ПВТ — а это большое достижение для Беларуси (и готов спорить по этому поводу с пессимистами:). Мы помогли привлечь внимание к Беларуси в мире «software services & solutions», и, возможно, наш пример помог многим начинающим компаниям в Беларуси почувствовать большую уверенность в себе. Наверняка, что-то еще я пропустил, но на сегодняшний момент, мне кажется, что самое большое достижение — это то, как компания преодолевает кризис. Очень важным было в течение 2009 года убедить наших клиентов, что они имеют дело с «возмужавшим» партнером, на которого можно положиться и развивать бизнес даже в этих тяжелых условиях. Нам это удалось. Очень важно понимать, что все прошлые достижения имеют очень небольшое значение без будущих. Поэтому по-настоящему важно то, что станет нашими достижениями завтра, и что нужно изменить сегодня, чтобы эти достижения случились. Поэтому сегодня мы планируем фокусное развитие вертикальных и технологических экспертиз, построение соответствующих практик и центров компетенций и превращение компании в одного из реальных мировых лидеров в предоставление сервисов и решений в выбранных нами сегментах рынка. И за счет этого — построение еще более прочных отношений с клиентами с одной стороны и с сотрудниками с другой, когда мы сможем предложить им гораздо больше интересных возможностей для профессионального и карьерного роста. А самой большой неудачей я сегодня считаю то, что мы еще не достигли «завтрашних» целей. Я уверен, реальные достижения заканчиваются в ту минуту, когда человек или компания чересчур много вспоминают о прошлых успехах и только за счет этого надеются на их автоматический повтор в будущем.

Про будущее

Как вы заметили, мы плавно уже перешли в будущее в предыдущем вопросе. Действительно, почему программисты будут выбирать EPAM? Коротко, я надеюсь потому, что мы добьемся успеха в поставленных выше целях по созданию более интересных возможностей для профессионального и карьерного роста. Через получение серьезных и интересных проектов для серьезных и интересных клиентов. Через построение и эффективное развитие компетенций, когда внутри ЕРАМ Systems, сотрудники смогут стать не только хорошими специалистами в Java, .NET или тестировании, но и экспертами в финансовых решениях, или в бизнесе путешествий, или в современных BI и CMS, или в мобильных приложениях, или в управлении большими проектами и программами. Или в чем-то еще, о чем мы не знаем сейчас. На самом деле, многое существует уже сегодня, хотя не все об этом знают даже внутри ЕРАМ (и это еще одна проблема, которую нам предстоит решить). Но, в любом случае, мы считаем, что того, что есть сегодня, недостаточно, и все эти инициативы должны получить дополнительное развитие. Мы также понимаем, что это «все» — усилия не одного дня, и они потребуют от нас большой концентрации для достижения успеха, и наверняка, у нас будут на этом пути ошибки, которые нужно будет оперативно исправлять. В подтверждение серьезности наших планов можно сказать, что еще в конце 2009 в ЕРАМ было начато серьезное преобразование SAP Solutions практики, которую возглавил Алексей Шлыков, стоявший у руля SAP СНГ более пяти лет и затем несколько лет проработавший в SAP Canada. Получат дальнейшее развитие центры компетенций для инвестиционных рынков, CMS и BI. В ближайшие месяцы будут сформированы центры для e-Commerce решений и решений для мобильных устройств. В течение года мы планируем открыть еще несколько центров, о которых говорить в данный момент еще рано. Каждый из таких центров станет накопителем и распространителем экспертиз, которые, как правило, уже сегодня в ЕРАМ Systems во многих случаях гораздо более развиты, чем в некоторых «специализированных» компаниях. Другое дело, что мы недостаточно были сфокусированы на целенаправленном развитии этих экспертиз в прошлом. В результате, в ЕРАМ можно будет попробовать и узнать «разное», попробовать и узнать связь этого «разного» между собой, попробовать и узнать, как это «разное» применяется внутри крупнейших корпораций в мире, и, наконец, попробовать и узнать, как это «разное» производится в лучших технологических компаниях мира. Все это, мы надеемся, привлечет новых и создаст дополнительные возможности для сегодняшних сотрудников компании.

Нет, IPO пока не было. Это один из возможных путей дополнительного привлечения финансирования на достаточно продвинутом этапе развития компании. Для нас, с учетом размера бизнеса и наших финансовых показателей, такой шаг вполне может рассматриваться в качестве рабочего варианта. Будем ли мы это делать и когда — отдельный вопрос, зависящий от многих вещей, поэтому комментировать и предсказывать это сейчас — занятие неблагодарное.

Сегодня мы планируем активно развиваться, прежде всего, в Беларуси и Украине. Будет развитие и в России, и в Казахстане.

Да. Все региональные офисы в Беларуси мы предполагаем активно развивать.

На сегодняшний день мы собираемся делать только «ускорители» («accelerators») для наших вертикальных и технологических решений. У нас есть несколько продуктов для бизнеса инвестиционных рынков, но и их основное назначение — открывание дверей в бизнес-решения. Поэтому, можно сказать, что сегодня таких стратегических планов нет. Это не значит, что они не появятся завтра.

Мы всегда открыты к рассмотрению разных возможностей. В США, Западной Европе и в Беларуси также. Но нет самоцели к расширению просто за счет поглощений — мы сегодня умеем расти органически на 30-40% в год. Все должно иметь конкретный смысл — это или интересные клиенты, бизнес с которыми может быть значительно расширен, или уникальная экспертиза, которую тяжело найти на рынке, и она полезна для работы с нашими клиентами. Поэтому конечная эффективность таких шагов во многом зависит от того, насколько удачно удастся реализовать эти возможности. До сих пор поглощения, которые мы совершали, были для нас достаточно успешными. Fathom позволил нам заявить о себе и закрепиться на европейском рынке, а VDI — на рынке СНГ.

Про бизнес и аутсорсинг

Для начала хорошо было понять, что такое «аутсорс» в вашем понимании слова. Слишком широкий и неопределенный термин в такой короткой формулировке, не хотелось бы обсуждать что-либо на уровне стереотипов. Чем мы занимаемся, я постарался описать выше. Поэтому, если вопрос «начал бы я сегодня, персонально, строить с нуля бизнес подобный тому, которым является ЕРАМ?», то персонально и сегодня — наверное, нет. Также, как сегодня не стал бы строить и бизнес, аналогичный многим другим успешным бизнесам, начало которым было положено 15-20 лет назад. Сегодня в таких секторах уже существует очень серьезная конкуренция, и я не уверен, что это хорошая идея, чтобы начинать с нуля.

Наличие связей полезно в любом бизнесе. Но это не самое важное. Находиться ближе к клиентам всегда полезно, поэтому, если есть возможность, то двигайтесь ближе к клиентам. А находить заказы из РБ, наверное, тоже можно. Многие так делают. Все зависит от того, какие цели вы ставите, и какие заказы вы ищите. Те, которые хотим иметь сегодня мы, таким образом найти практически нельзя .

Как я упоминал выше, мы уже сегодня разрабатываем компоненты, которые позволяют повышать доходность за счет более быстрой разработки решений. Мы планируем инвестировать в такие разработки больше, но мы не планируем сегодня маркетировать их как программные продукты и продавать лицензии (еще раз, некоторые исключения есть, но они не влияют на наш бизнес заметно). Повышение специализированной экспертизы позволяет также добиться увеличения производительности на специалиста. Мы рассчитываем, что таким образом сможем повысить доход на сотрудника на 30-50% в течение следующих нескольких лет. В то время как разработка собственных продуктов не исключена в принципе, это вовсе не обязательно поможет решить проблему увеличения доходов. Это принципиально другой бизнес с серьезными инвестициями в маркетинг и систему продаж. И с очень серьезными РИСКАМИ вообще. Мы хорошо знаем «продуктовый» бизнес потому, что имеем более 50 клиентов в этом сегменте, и хорошо видели взлеты (поддержанные инвестициями) и падения (продиктованные реальным рынком и качеством идей и продуктов) достаточного количества компаний. Поэтому и внутренние инициативы в этом направлении будут рассматриваться нами очень скрупулезно с детальным анализом рисков.

Про кризис

Оптимизация расходов была не только в филиалах и далеко не только в ЕРАМ. Сегодня во всех филиалах у нас есть открытые позиции.

Нет, не считаю. Считаю, что мы поступили правильно в сложившейся ситуации. EPAM Systems последние 10 лет всегда строила долговременные планы по подготовке кадров. Мы знали, что будем расти в численности приблизительно на 30-40% в год, и понимали, что просто так с рынка в нужный момент взять на работу нужное количество людей нереально. Поэтому мы много вкладывали и в развитие отношений с университетами, и в дополнительную подготовку кадров, как на их базе, так и внутри наших собственных центров подготовки, где количество людей могло достигать сотен человек. Эти молодые люди уже становились нашими сотрудниками, но, в тоже время, еще только готовились к реальной производственной деятельности. Такая предварительная подготовка по нашим стандартам (прежде чем молодой специалист был бы допущен к работе на реальные проекты) могла занимать до полугода. И когда кризис наступил, именно эта категория сотрудников оказалась не востребована на неопределенный промежуток времени. Специалистов из других групп мы не сокращали. Со второй половины 2009 мы возобновили набор. Около 30-40% сокращенных вернулись обратно. Остальные за этот год трудоустроились в других компаниях. В четвертом квартале мы уже пополнили свои ряды на 250 человек. Возобновили работу центра подготовки кадров. Сегодня численный состав компании превысил тот, который был в конце 2008.

Да, сказался. И я не думаю, что есть какая-либо достаточно крупная компания, которая может сказать, что кризис ее не коснулся. Выше я отметил один из конкретных эффектов кризиса. Мы все знаем, что год был тяжелый. Особенно его первая половина, когда невозможно было предсказать, что будут делать наши заказчики, а им, в свою очередь, как поведут себя их заказчики. Наиболее острая ситуация для нас была в России, где рынки как в производственном, так и в финансовом секторах значительно сократились. Несмотря на все это, я бы сказал, что год получился для нас успешным. Во всяком случае, гораздо лучшим, чем мы предполагали 12 месяцев назад. Мы сумели собраться, сфокусироваться и не только не потеряли ни одного из наиболее значимых заказчиков в США или в Европе, но и серьезно укрепили отношения с ними. Наши заказчики почувствовали в EPAM Systems надежного, сильного, долговременного партнера. В дополнение, в этот тяжелый год, мы смогли получить несколько новых, очень крупных, стратегически важных заказчиков, в числе которых, например, два из пяти крупнейших в мире инвестиционных банка. 2009 стал для нас очень успешным годом в Европе. Инвестиции в регион, сделанные компанией в предыдущие годы, дали реальную отдачу. Чтобы поддержать рост бизнеса в дополнение к Великобритании и Германии, были открыты офисы в Швеции и Швейцарии. Для нас главное, что мы, безусловно, стали более заметным игроком на рынке. По крайней мере, отношение по-настоящему больших заказчиков (входящих в сотню крупнейших мировых компаний) к нашим возможностям стать для них стратегическими партнерами стало гораздо более благосклонным в этом тяжелом 2009 в сравнении с тем, что было еще несколько лет назад. Так что, если обобщить, то можно сказать, что из 2009-го мы вышли в гораздо лучшей форме, чем мы в него входили.

Про Беларусь

Понятно, что конкурировать в размере контрактов, в разнообразии сервисов и, одновременно, по цене очень тяжело. Разная масштабируемость. В тоже время, можно очень успешно конкурировать уже сегодня, когда качество и специализация являются основными критериями успеха. И тут потенциал, безусловно, есть. Я попытался проиллюстрировать это примерами выше.

Мы, естественно, знакомы с реалиями рынка труда в Беларуси. Я думаю, что потенциал для развития есть, но чтобы его реализовать, нужно приложить серьезные усилия. Мы, хорошо понимая все сложности и ограничения, готовы к их преодолению. Это будет происходить как за счет выпускников вузов (с использованием нашей внутренней системы подготовки кадров), так и за счет опытных специалистов, которых мы будем привлекать по-настоящему серьезными проектами для серьезных заказчиков.

Я бы не хотел высказываться на темы, в которых не считаю себя специалистом. Я попытался довольно подробно описать, чем занимается ЕРАМ, кто наши конкуренты, и какие перспективы я вижу именно в этой сфере для Беларуси. На моем «дилетантском» уровне я не совсем согласен с некоторыми вашими заключениями. Например, я не думаю, что есть какой-либо смысл в разработке национальных операционных систем, но не думаю, что это стоит обсуждать в рамках этого интервью.