Парадокс начинающего менеджера. Основные советы

Что должен делать начинающий менеджер, чтобы не привести свою группу в плачевную ситуацию? В этой статье мы выделим несколько полезных советов. Самый главный – как перестать быть техническим специалистом и стать руководителем. Совет 1. Не готовы руководить - лучше не руководите Как показывает опыт - в том числе и наш личный - принять такое решение совсем не просто. Особенно когда за плечами десятилетие работы техническим специалистом. Интуитивно или нет, технический специалист понимает, что начав по-серьезному заниматься менеджментом, он начнет, и очень быстро, терять свои технические навыки. С одной стороны, вполне понятно желание цепляться за свои знания как за гарантию занятости в будущем. Понятно желание забрать себе всю самую интересную работу. С другой стороны... а готовы ли вы на самом деле сделать шаг к руководящей позиции? Ведь возможных вариантов всего три:

• остаться хорошим техническим специалистом;
• переучиться на хорошего руководителя;
• стать плохим руководителем и посредственным техническим спецом. Прогресс-то на месте стоять не будет.

Полный уход в руководство требует определенной доли смелости и в чем-то авантюризма, желания нырнуть с головой в полностью новый мир и посмотреть, что из этого получится. Если вы не готовы принять это решение, с очень большой вероятностью "цепляние" за техническую сферу закончится тем, что вы станите самым узким местом в проекте. Совет 2. Примите то, что другие будут делать работу иначе Мы всегда полушутя-полусерьезно говорим, что каждый уважающий себя программист стремится переписать код, оставленный другим программистом. Это не хорошо и не плохо - это жизнь. Однако с привычкой переписывать или дописывать код за другими заниматься руководящей работой категорически противопоказано. Просто потому, что два человека не в состоянии написать одинаковый код. Поэтому ваши программисты всегда будут делать немножко не то и не так, как вы их попросили. Всегда! Бороться с этим бесполезно, это нужно просто принять. Переделывать код за подчиненными в рекордно короткие сроки убивает у группы мотивацию делать что угодно - ведь "умный" руководитель все-равно все переделает. Задача руководителя - руководить, а не код писать. Сконцентрируйтесь на руководстве. Умейте объяснить, какой результат должен получиться в итоге - и добивайтесь получения этого результата. Совет 3. Не старайтесь чинить все подряд Программистам не нравится то, что в коде есть баги. Особенно, когда код писал этот самый программист. И тем более, когда этим кодом хотел что-то показать или доказать. Но хуже багов могут быть только недоделки или "недополучилки", когда получилось несколько не так круто, как задумывалось. В отличие от программиста руководитель имеет дело с множеством проблем, более или менее срочных или важных. Никому не нравится, что в проекте или в бизнес-области с регулярным постоянством появляются незапланированные проблемы, требующие – внимания, часто немедленного. И особо неприятно, когда эти проблемы вырастают из недавно принятых мудрых решений. Интуитивно кажется, что браться надо за то, что является срочным. Тушение пожаров дает чувство удовлетворенности, но никогда не решит важных задач. Срочное редко бывает важным, а важное редко бывает срочным (Д. Эйзенхауэр). Сконцентрируйтесь вначале на важных, а потом на срочных проблемах. При этом очень важно понимать источники проблем. Совет 4. Преодолейте чувство бесполезности Помнится, в бытность молодыми и горячими программистами нам казалось, что наше руководство - это просто бесполезная надстройка, которая ничего не делает, не помогает, а только мешает. Зарплату платят, конечно, но на этом польза от них и заканчивалась. ;-) Как исполнитель на проекте, вы постоянно заняты работами. А вот руководителю постоянно что-то делать в проекте не надо. Руководитель организовал работу, раздал задачи, убедился, что все знают, что и к какой дате надо сделать - и, собственно, все. Мавр сделал свое дело. Мавру пора удалиться менеджить заинтересованные стороны и управлять рисками. Это достигается посредством общения, а не через написание кода. У вчерашнего исполнителя может возникнуть ступор: все работают, а я - нет. Чем бы мне таким заняться, где бы мне тут на коленке подпрограммировать. Не надо. Исполнение - не ваша работа, у вас своей хватает. Для группы вы гораздо полезнее в решении управленческих вопросов. Совет 5. Не нужно всем нравиться. Нужно выдать результат Всем нам известно такое понятие как "вписаться в коллектив". Это очень хорошо и здорово, когда получается; и очень плохо и некрасиво, когда нет. А когда вы переходите в руководство - в какой именно коллектив вы собираетесь вписываться? В коллектив своих подчиненных? В коллектив других руководителей калибром поменьше или побольше? В коллектив смежных команд? Свежеиспеченные руководители пытаются "сдружиться" со всеми. Это не нужно. Нужно выстраивать рабочие отношения. Нет смысла понравиться всем - вас в итоге просто перестанут считать самостоятельной единицей. Нужно выдавать результат, а не заботиться о том, что о вас подумают другие. Мы часто говорим: у нас море недостатков, и всего одна сильная сторона, мы всегда деливерим то, под чем подписываемся. Больше сильных сторон и не нужно. Совет 6. Умейте сказать «нет» Как исполнителя вас не раз заставляли говорить "да" в ответ на то, с чем вы не согласны. Написать код за не очень реальный срок. Исправить все баги к 1-му января. Собственно говоря, нам с детства говорят, что безоговорочно делать то, что говорят родители или старшие - это хорошо. В руководстве умение сказать нет не менее важно, чем умение выполнять то, что просят. Особенно когда просят взять на группу работу сверх того, что группа в состоянии вытянуть. У любого коллектива есть потолок того, что он может сделать. Кроме того, жизнь есть жизнь, и непредвиденные ситуации возникают регулярно. У вашей группы должна быть возможность на эти непредвиденные ситуации реагировать. Если у вашей группы не будет этой возможности, скорее всего, вы не сможете сделать то, что обещали. Другое дело, что просто сказать нет - это неконструктивно. Говоря "нет" начальнику или клиенту, нужно всегда предлагать альтернативу решения его проблемы. Поймите бизнес-контекст вопроса "за сколько вы это сделаете?" и вы поймете, что именно от вас хотят услышать. Совет 7. Держитесь своих решений Сложные решения, немало которых вам придется принять, принимаются в условиях неопределенности. У вашей группы на руках два проекта - можете ли вы взять третий, ведь где гарантия того, что эти два проекта закончатся строго по плану? С течением времени многие обстоятельства, конечно, прояснятся, что будет играть либо за, либо против вашего решения. Клиенты или ваше собственное руководство могут начать критически обдумывать решения, принятые вами, и задавать вопросы - и это нормально. Главное, чтобы вы раз за разом выдавали одну и ту же аргументацию принятия (или непринятия) конкретного решения. Ведь если аргументация, данная вами разным участникам, не совпадает, значит, вы в чем-то врете. Другое дело, что руководитель не обязан объяснять свои решения подчиненным. Это, конечно, не значит, что он может совсем не отвечать на вопросы - это тоже контрпродуктивно. Просто в некоторых случаях необходимо напоминать, кто кому подчиняется. Особенно это касается чувствительных, жестких или непопулярных решений, таких как, например, увеличение зарплаты или увольнение. Совет 8. Ваша группа - ваша защита Самое страшная ситуация в менеджменте, которую можно представить: к вам приходит руководитель группы и говорит: я не согласен с тем и с этим. Делаем так и эдак. Если не будет по-моему, ухожу я, а за мной моя группа. Можно, конечно, отмахнуться и сказать: ну и уходи. Руководитель без поддержки группы - пустое место и меняется, как перчатка. С другой стороны, через "туман войны" не всегда видно, какова вероятность того, что группа уйдет вместе с руководителем. Если большая часть группы может пойти за своим руководителем, пусть даже в относительно короткое время, тут уже возникает масса нюансов, обострения которых никто не хочет. Или же, скорее всего, вряд ли захотят сию минуту. Самый простой способ добиться расположения группы - не давать чужим "бить" своих подчиненных: никогда, ни за что, и не при каких обстоятельствах. Даже если ваш подчиненный совершил самую ужасную в мире глупость - он один из вашей группы. Поэтому претензии к подчиненным принимаются вначале руководителем. А там посмотрим. Разумеется, это далеко не полный список, чему надо учиться, когда принял решение руководить. Если вам не чужда эта тема, а вопросы, подобные указанным выше, не дают покоя, приглашаем вас принять участие в тренинге «Управление командой технических специалистов» 12-13 января в Минске. Тренинг проводится командой iTrainings.ru в партнерстве с компанией Itransition. Тренер: Константин Кондратюк Аудитория: Тренинг предназначен для менеджеров среднего звена, руководителей проектов и специалистов. Требуемые знания и профессиональный опыт: Для прохождения тренинга не требуются специальные знания в области управления командами, желателен опыт руководства или участия в проектах и знания в области общего менеджмента. Программа тренинга (2 дня, 16 часов):

• Введение
• Психотипы технических специалистов и их мотивация
• Основные проблемы при управлении техническими специалистами
• Цели и задачи команды в рамках организации (SMART)
• Управление командой на разных фазах жизненного цикла проекта
• Жизненный цикл команды
• Аудит существующей команды
• Правила построения эффективной команды
• Управление эффективностью работы команды
• Сложные сотрудники
• Управление конфликтом
• Переговоры с сотрудниками

Методы обучения

• Теоретическая часть - 50%
• Практика - 40%
• Тесты - 10%

Стоимость участия: 2 800 000 рублей с НДС Место проведения: г. Минск, ул. Кульман 1 Скачать программу и зарегистрироваться на тренинг вы можете здесь.

Место солидарности беларусского ИТ-комьюнити

Далучайся!