Одной из основных задач руководителя — будь то менеджер проектов, командир полка или главврач больницы — является профессиональное развитие подчинённых. Для этого существует множество инструментов: индивидуальное обучение, менторство, делегирование, проведение ежегодных аттестаций и многое другое. В этой статье мы хотели бы выделить один из базовых инструментов в арсенале менеджера — feedback.
По своей сути feedback является обратной связью между руководителем и подчинённым. Зачастую это понятие ассоциируется с похвалой (positive feedback) или с порицанием (negative feedback), что само по себе привносит эмоциональный контекст.
Мы сторонники немного иной классификации и разделяем feedback на корректирующий и закрепляющий. С одной стороны, такая терминология позволяет абстрагироваться от эмоционального контекста. С другой — она следует из основной задачи обратной связи: создание модели поведения сотрудника, которая будет соответствовать нуждам и стандартам компании, проекта и индустрии.
Нужно чётко понимать разницу между закрепляющим фидбэком и похвалой. Похвала адресует ваши положительные эмоции относительно прошлого поступка сотрудника и служит, в первую очередь, для мотивации. Фидбэк же показывает, как сотрудник может использовать свои достижения для дальнейшего развития.
Несмотря на то, что фидбэк очень популярен, существует множество подводных камней, которые могут свести пользу этого инструмента на нет. Один из самых опасных — смещение фокуса на прошлые события и поступки.
Избежать этой ошибки и сделать обратную связь эффективной помогут четыре базовые принципа:
- Фидбэк должен даваться персонально. Даже если вы хотите скорректировать поведение всей команды, для достижения должного эффекта необходимо поговорить с каждым из её членов отдельно.
- Давайте фидбэк как можно раньше, желательно в тот же день. С течением времени, некоторые детали забываются, а значит, человеку будет труднее сделать верные выводы.
- Тщательно продумайте свои рекомендации. Указание на ошибку не решает проблему, оно лишь обозначает её. Вы же должны иметь готовое и чётко сформулированное решение к моменту разговора с человеком.
- Избегайте слова «не» при обратной связи. Этот простой приём заставит вас говорить не о прошлом, а о будущем. К примеру, вместо «ты не заполнил ежедневный отчёт» ваша рекомендация будет звучать как «необходимо заполнять отчёт каждый день».
Имеет значение так же последовательность действий при даче корректирующего фидбэка.
- Пропустите первый случай неприемлемого поведения. Необходимо понимать, что зачастую ваши сотрудники сами осознают допущенную ошибку и исправят ее без вашей подсказки. Единственным исключением являются критические ошибки, повторение которых недопустимо.
- При следующем возникновении ошибки встретьтесь с человеком один на один.
- Попросите разрешения предоставить ему обратную связь. Полученное согласие поможет настроить человека на конструктивную беседу.
- Обозначьте, какое поведение вы ожидаете от человека в будущем.
- Объясните причину, по которой такое поведение является рекомендуемым.
- Получите от человека согласие с предложенным решением. Стоит иметь в виду, что собеседник может быть не согласен. В таком случае будьте готовы выслушать его точку зрения и обосновать свою более детально. Вступая в такого рода обсуждения, учтите, что вы должны строить разговор только вокруг последнего события.
- Обязательно поблагодарите собеседника за выделенное вам время. Не недооценивайте силу слова «Спасибо».
На первый взгляд, эти правила довольно простые, но, как показывает практика, им не всегда легко следовать. Причина кроется в том, что менеджеру, как и любому человеку, в общении с людьми сложно избежать эмоций. Со временем у вас сформируется способность сохранять конструктивный формат фидбэка. И вы начнете замечать не только, как растет профессиональный уровень ваших подчинённых, но и как укрепляется их отношение к вам как к лидеру.
Соавтором этой колонки выступила Екатерина ОСИПЧИК.
*Мнение колумнистов может не совпадать с позицией редакции.
Релоцировались? Теперь вы можете комментировать без верификации аккаунта.