Почему эти люди уходят из Google?

В чем заключается базовая мотивация работника: желание заработать побольше денег, удовлетворение своего чувства самореализации, подчас противоречивые личные амбиции или мужское желание быть всегда первым? Ответ на этот вопрос не так однозначен, согласно канонам поведенческой психологии существует несколько устойчивых стереотипных групп движимых взаимоисключающими по отношению друг к другу мотивациями при построении своих карьерных стратегий.

Я предлагаю поближе рассмотреть эти бурлящие человеческие течения в теории и на практике, выбрав в качестве яркого иллюстративного примера — Google. С одной стороны эта поисковая компания символ офисного конформизма — туда стремятся попасть на работу тысячи молодых программистов со всего мира, с другой — интернет захлестнули множественные «открытые письма» бывших сотрудников «империи добра», которые покидают эту компанию с чувством глубокого разочарования.

Инноваторы vs. карьеристы в ИТ

Постановка задачи

Я хочу сразу попросить: давайте не скатываться до банальностей «размер зарплаты всё определяет» или «условия работы решают», иначе многие гениальные ныне картины никогда бы не были написаны, а практически всему фонду классической музыки, большая часть которого рождена в нечеловеческих по современным меркам условиях, — никогда не суждено было бы прозвучать. Этот стартовый вопрос можно сформулировать иначе: почему некоторые шедевры в самых разных сферах нашей жизни создаются часто скорее вопреки традиционным экономическим стимулам (можно привести тысячи подобных примеров), нежели чем благодаря им?

Почему тысячи людей работающих на вожделенной «хорошо оплачиваемой и престижной работе» при этом страдают прокрастинацией, другие же сами уходят с хорошо оплачиваемых постов и должностей, лишь для того чтобы попробовать сыграть с судьбой в рулетку: стартапы, создание бизнеса, поиск дела своей жизни… Обо всём этом более последовательно и поговорим далее.

Люди и их стартапы в рамках одной кривой

Самое близкое, что имеет отношение к раскрытию феномена стартапа или инновации, а также сути людей за ними стоящих — это кривая Роджерса (часто ещё её называют «Диффузная модель Э. Роджерса» или «Кривой восприятия инноваций», Innovation Adoption Curve).

Её примерная суть — любая настоящая прорывная инновация воспринимается большинством не сразу, а постепенно, с некоторым временным лагом. При этом выделяются следующие 5 типичных фаз её развития и затухания.

В первой фазе подавляющее большинство потребителей активно встречают её в штыки. Это фаза, в которой проявляются увлеченные своей идей инноваторы (1: Innovators). Например, более старшему поколению памятен тот скепсис, с которым пресса встретила только что открывшийся Twitter в 2006 году — степень непонимания и непринятия смысла Твиттера во всех информационных источниках тогда просто зашкаливала. Вторая фаза чуть более многочисленна — это ранние последователи-гики, которые начинают применять это в своём узком кругу (2: Early Adopters), а уже вслед за ними идеи диффузивно проникают в более широкие слои обычных, но продвинутых пользователей (3: Early Majority), после чего путь открыт и для большинства (4: Late Majority). Эта 4 фаза — пик распространения любой успешной технологии. Фаза заката нам не так интересна — это не попавшие в фазу потребители-инвесторы, которые начинают использовать уже в принципе уходящий тренд (5: Laggards).

Итак, инновация это не то, что просто опережает ожидания потребителей, это нечто — что их активно формирует, создавая новый ландшафт из представленных возможностей. В связи с этим у кривой Роджерса есть важное следствие — первые 2 из всех её 5 фаз — как правило, полностью коммерчески убыточные. Иначе говоря, работать на этом отрезке можно исключительно «за идею», ибо никакими деньгами там ещё не пахнет в принципе — пока есть лишь риски, убытки, да туманные надежды.

Промежуточный вывод: в связи с этим выделяют креативную категорию «инноваторы» — это люди, как правило, ведомые своей собственной идеей-фикс. Их количество в обществе в разные времена колеблется от 2-6%, их прямая функциональная противоположность — роль «исполнители-карьеристы», о которой мы поговорим дальше.

Жизнь между «светлым будущим» и «суровым здесь и сейчас»

Прежде чем мы продолжим, у меня есть фотография человека, которая визуально иллюстрирует разницу между этими двумя антагонистическими группами, — это фото молодого Стива Джобса.

Вот его фотография сделанная «в ранние 80-тые»:

Глядя на эту фотографию не важно то, о чем сейчас идут бурные споры: показывает ли Стив Джобс «средний палец» в адрес IBM, которая предлагала этому молодому, только что уволившемуся из Atari специалисту более денежную позицию на роль «yet another clerk», или как сейчас пытаются творчески реинтерпретировать этот жест как «мы компания номер один» (Стив только что основал Apple).

Известно лишь то, что Стив таки явился в IBM (что и запечатлено на фото), но не для трудоустройства, а для доведения своего ультиматума в виде листовок, которые он там раскидывал помечая территорию вокруг IBM от имени Apple (на тот момент Эппл — только пару недель зарегистрированная и пока никому неизвестная компания):

Современные биографические библии жизни Стива описывают это событие примерно в ключе: «будущий инноватор с гневом отвергает сытую скучную жизнь и грех офисной работы на чужую корпорацию».

Конечно, такое деление на две противоположные категории людей (инноватор vs. служащий-исполнитель) суть вынужденное упрощение любой модели — между ними в реальной жизни тьма промежуточных градаций и специфики. Например, в случае с «увлеченным своим делом человеком» — это может быть и совершенно бескорыстный, увлеченный своей идеей человек (тот же Никола Тесла умер в дикой нищете). К этой же категории «классического инноватора» внешне можно отнести и «сложноорганизованного эгоиста», просчитывающего свою прибыль на двадцать ходов вперед далеко за пределами «горизонта событий» обычного человека.

В любом случае, если отбросить новомодные методики по привлечению спекулятивного капитала (завышая свои показатели, используя громкие имена участников или просто случайно попав в выгодную конъюнктуру на рынке) и говорить о классическом понимании стартапа, то в качестве исторического эталона можно привести известные в США «гаражные стартапы». Именно там суровые и упертые в свою идею дядечки, подобные Джобсу и Возняку, Хьюлетту и Паккарду, Майклу Деллу и многим другим им подобным, которые стоически строгали «на коленке» свои будущие корпорации.

Инноваторы vs. карьеристы в ИТ

Я уже описывал ранее «Парадокс питона» (The Python Paradox), позволю ещё раз очень кратко напомнить его суть.

Среди ИТ-рекрутеров хорошо известен парадокс, который в броуновском карьерном движении компьютерщиков потенциально выделяет их две диаметрально поляризованные группы. Первая категория — это те, кто учится и работает, чтобы получить в итоге хорошо оплачиваемую и престижную работу, и для чего автоматически выбирается мейнстрим в своей отрасли, ибо это существенно повышает шансы на выгодное трудоустройство. Это невольная адаптация по принципу «обратной связи» к 4 фазе текущих технологий по кривой Роджерса (часто к моменту окончания обучения они как раз «выходят» на 5 фазе «опоздавших»). Вторая малочисленная группа — те, кто рассматривает свою работу не с позиции выгоды, но с точки зрения самовыражения, чистого творчества и саморазвития (в этом месте слышится жидкий смех среди первой прагматичной категории «нормальных» работников). Эти люди часто несознательно метят в технологии доступные на этот момент в фазе 2 (и даже создают свои собственные в фазе 1!).

«Парадокс питона» гласит, что учитывая вышеописанную логику и делая ставку на вторую категорию специалистов «не от мира сего», инновационные и динамичные компании получают в своё распоряжение гораздо более качественный и перспективный кадровый состав. В наши дни для высокотехнологичных компаний особенно важно и даже критично — постоянное движение вперед и поиск новых прорывных решений, ибо в ИТ-сфере конкуренция ныне просто бешенная.

Важность таких «креативных инноваторов» именно сейчас крайне высока — часто уход всего лишь одного «одержимого своей мечтой визионера» (слова Гая Кавасаки о Стиве Джобсе), порой ставит под большое сомнение существование всей компании, пусть даже нашпигованной до самого верха «самой лучшей и дорогой квалифицированной рабочей силой» из категории карьеристов-исполнителей.

В уже упомянутой у нас ранее книге «Дилемма инноватора» на множестве реальных примеров описывается ситуация типичного застоя, когда компания лишившись лидера-инноватора в отчаянной попытке сохранить былой успех пытается бесконечно удержать фазу 4, приводя к руководству «верных и проверенных адептов этой технологии» и бесконечному слепому воспроизведению удачных в прошлом решений и находок (нет, я не имею в виду Apple).

Мармеладный эксперимент

На этом месте возникает соблазн обвинить меня в «навешивании ярлыков» на отдельные категории граждан и их такие разные стратегии жизни, поэтому я бы хотел сделать ещё одну, последнюю коррекцию из области поведенческой психологии.

Рассмотрим мармеладный эксперимент, поставленный в начале 20 века в знаменитой Чикагской экономической школе (те самые завтрашние «чикагские мальчики» вот так развлекались в своей молодости) под авторством психолога Уолтера Мишелу. В качестве объекта-стимула в этом эксперименте был выбран мармелад (в то время ужасно дорогое и труднодоступное лакомство), а в качестве субъекта — дети 6-8 лет, которые по задумке психологов идеально отражают среднестатистического члена нашего общества, который практически полностью находится в тисках общественно-подсознательных стимулов.

Итак, группе детей поутру выдали по мармеладке и сказали, что взрослые сейчас на неопределенное время выйдут из комнаты. А когда вернутся, будет произведена инвентаризация всего выданного. Тех, кто съел свои мармеладки — просто отпустят гулять дальше, а вот те, кто не съест свою мармеладку и таки дождётся возвращение взрослых, получит бонус: еще одну мармеладку! После чего дети были оставлены наедине со своими стратегиями (другая известная модификация эксперимента, добавляющая неопределенность — будущая конфетка может быть получена по приходу взрослых, но это не гарантируется)

Этот поведенческий эксперимент установил несколько важных закономерностей. Во-первых, с какими бы социальными слоями не повторяли опыт, везде пропорции между теми «кто съел сразу» и теми «кто терпеливо ждал конфету-бонус» были примерно одинаковы — это соотношение 90-95% к 10-5%. Вторая яркая закономерность проявилась, когда ранее протестированные дети были проверены через 50 лет уже взрослыми (продолжение «мармеладового эксперимента» — Корнельский университет, 2005 год). В точной пропорции, именно эти 5-10% стали преуспевающими в жизни людьми, причем не обязательно бизнесменами (хотя таковых была почти половина), но добившиеся каждый в своей сфере результатов явно выше среднего. Тогда как остальные 90% (почти как мем 95%) составили армию тех самых «обычных наемных работников» с большим показателем локуса контроля. Интересно, что самые нетерпеливые из них попали в так называемую ловушку бедности, когда постоянная гонка за краткосрочными выгодами приводила к серьёзным негативным экономическим «проигрышам» в долгосрочном плане.

Культ офисного карьеризма не решает

Остаётся только подвести итог: многие наши «взрослые стратегии» уходят своими корнями глубоко в детство. При этом выбор предпочтения между стратегиями «реальная синица в руках» или «мифический журавль в небе» — чаще всего бессознателен. Просто банально у многих из нас нет (и не было никогда) этого самого «журавля в небе». Когда упомянутое большинство «карьеристов» продавливает в обществе агрессивную краткосрочную стратегию «гонки за быстрыми деньгами» в качестве эталонного ориентира для всех (например, с множеством типичных переходов с работы на работу из-за незначительной добавки, так называемый сайд-шифтинг), другим категориям работников очень важно четко понимать свои подлинные интересы, которые могут существенно отличаться от задач подобных сайд-шифтеров. Наша культура не понимает (или не признаёт) высокую ценность этих «локальных инноваторов», часто деформируя их природную склонность и страсть поиска нового под более приземленные и прагматичные ожидания и стандарты «офисного большинства».

Давайте посмотрим, как эти два встречных потока людей проявляют себя в реальной жизни, сталкиваясь носами прямо на проходной в кампусе крупнейшей ИТ-компании мира — Google.

Google и синдром туннельного зрения

После изрядной порции теории давайте посмотрим «другими глазами» на парадоксальный для многих «великий исход их Google» — поток талантливых людей, которые уходят из этой компании навсегда и именно по причинам поиска чего-то… весьма туманного для понимания большинства.

Из множества похожих цитат чисто из патриотичных соображений мне хотелось бы процитировать по большей части мнение нашего соотечественника-белоруса.  Юрий Мельничек, руководитель относительно нового картографического проекта MapsWithMe, который 4 года проработал в швейцарском офисе Google и решил уволиться, а все заработанные там средства вложить в собственный бизнес. Об его новом проекте у нас есть очень короткое интервью здесь или здесь, меня же здесь интересуют больше мотивации, которые Юрий достаточно подробно раскрыл в своей статье «Почему я ушел из цюрихского Гугла»:

Кстати, очень показательно, что первый же комментарий к его довольно откровенной исповеди состоит из искреннего выпада непонимающего и даже чуть-чуть возмущенного такой наглостью оппонента карьериста: «чем больше человеку даешь, тем больше он борзеет».

Вторит Юрию и другой «принципиально уволившийся» гуглер, кратко резюмируя:

Google, которую я любил раньше, была технологической компанией, дающей работникам возможность изобретать. Google, которую я покинул, стала рекламной бизнес-компанией. Дни старой Google, нанимающей умных людей и поощряющей их создавать будущее, безвозвратно ушли.

Джеймс МакФарлаен, также уволившейся из Гугл ради своего собственного стартапа, называет этот эффект от пребывания и работы там как «туннельное зрение». Как известно,  это зрительный синдром, который не позволяет видеть картину перед собой целиком, а заставляет ограниченно фиксировать фокус своего внимания, — примерно так устроено зрение у лошади, задача которой тянуть телегу строго вперед в указанном направлении, более того её глаза дополнительно зашоривают, чтобы она видела только то, что находится строго у ней перед носом, не отвлекаясь на посторонние вещи.

В качестве примера этого «приёма зашоривания» приводят организацию питания в Гугл, где бесплатно доступно питание любого рода в любое время суток. В результате это приводит не только к тому, что большинство гуглеров толстеют килограммов на пять после устройства на работу, но что хуже — они начинают редко выползать из своего «идеального офиса», незаметно прорастая в проект до костей своего мозга. Джеймс  считает, что у каждого подобный «навязанный трудоголизм» и «социальное иждивенчество» проявляется в разной степени, но питание, тренажерка, массажная и прочие блага «сразу встроенные в твой проект» — это  хороший способ заставить человека проводить на работе как можно больше своего личного времени, добиваясь от него лояльности и более сильного погружения в глобальный смысл своей жизни дела компании.

Конечно, такой стиль работы устраивает далеко не всех. Можно продолжить цитировать чужие мнения уволившихся из Google, но поскольку они во многом повторяются, всё их многообразие легко сводится к трём пунктам:

• Кто-то из уходящих критикует забюрократизированный стиль управления Google, когда первоначальные идеалы «совместного поиска будущего» остались далеко позади, уступив место серым будням озабоченного своим ростом бизнеса («putting an entity of a person in a search box»);

• А кто-то просто достиг пика своей программисткой карьеры, когда привычное течение будней прервалось личным катарсисом, который настоятельно принуждает  отправиться в свободное плавание в поисках своего magnum opus. Лично мне кажется, рано или поздно, любой человек перестает получать удовлетворение от реализации чужих идей, правда не все решаются что-то предпринять в связи с этим;

• Журналисты из Wired собрали статистику того, куда реально уходят люди из Google, чтобы понять причины этой постоянной «утечки мозгов». Сам Google считает главной причиной текучки высокие зарплаты в Facebook (якобы около 10% работников Facebook — это бывшие гуглеры), из-за чего несколько раз подтягивал величину своих выплат до уровня FB, с которой на данный момент они практически сравнялись. Несмотря на это собранные данные Wired свидетельствуют — подавляющее большинство из зафиксированных ими переходов никак не связаны с финансовыми выгодами, в большинстве случаев люди открывали собственный стартап или становились соучастниками других молодых и динамичных проектов. В прошлом 2012 году Google установил свой новый рекорд по количеству вновь нанятых сотрудников

***

Я надеюсь, этот текст поможет лучше понимать если уж не себя, то хотя бы других, противоположных вашей стратегии людей: обе описанные категории сотрудников важны и по-своему незаменимы. При этом лучше иметь в виду, что устраиваясь в «прогрессивный» Google лучше не говорить во время интервью о своей любви к стартапам, фрилансу или патологической страсти к независимости, лучше повторить слова гугловского главы отдела кадров Брайана Пауэра, которые он ожидает услышать от идеального работника: «Меня не волнует, что Google сделает для меня, для меня важно, что я смогу сделать для Google.» Это пожелание «идеального работодателя» с точки зрения большинства, поэтому лучше отнестись к нему особенно внимательно.

Место солидарности беларусского ИТ-комьюнити

Далучайся!