«Ближе к родам CEO женился на ней». Как протеже начальников развалили команду

«Она нашла себе новую задачу: например, проверять, кто и во сколько приходит в офис»

— Начало как в сказке — давным-давно я работал в одной компании (сейчас бы сказали в стартапе) с очень крутой командой. 

Наш руководитель никогда с сотрудницами открыто не флиртовал, но слухи ходили всякие. И вот одна новенькая сотрудница положила на него глаз. Но это мы поняли позже — даже не когда у девушки стал расти живот, а когда ближе к родам CEO женился на ней.

Компания работала, как и раньше — пока спустя год девушка не решила оставить ребёнка на маму и выйти на работу. Она появлялась в офисе на пару часов в день — в основном с утра, а потом уезжала, потому что она же мать, а малыш же скучает. 

Её работу давно уже выполнял другой человек — а она нашла себе новую задачу: например, проверять, кто во сколько приходит в офис. И «ай-ай-ай», оказалось, что сотрудники появляются в лучшем случае в 10:00, а то и к 11:00 подруливают (к слову, работали многие до 19:00, а порой и до 21:00 задерживались). Жена CEO ввела учёт рабочего времени с обязательным в 9:00 — в офисе.

Жена CEO гоняла водителя по своим делам. На корпоративе прилюдно давала понять мужу, что тому «не стоит пить», — но это так, мазки к картине. 

Сотрудники, да и я тоже, перестали держаться за свою работу. Один человек ушёл, потом другой, третий. Развалилась крутая команда. Очень жаль! Дальнейшую судьбу компании я не отслеживал.

«Вопрос, зачем на прибыльный проект приводить человека без опыта, — игнорировался»

— Работал на финтех-проекте — не большом, но и не маленьком (у нас было 30-35 человек в команде), стабильном, а главное — единственном, который приносил прибыль компании на 150 человек в штате.

Так было до того, пока весной 2021 года нашему РМу не понадобилось пристроить на работу подругу своей жены. У той был какой-то опыт управления своим бизнесом в течение нескольких лет — и РМ посчитал, этого достаточно, чтобы поставить её менеджером на наш проект. Почему нет, ведь это же почти одно и то же — ИТ на 30+ человек и сфера услуг на три работника.

Компания оплатила новенькой курсы РМов, курсы английского и выдала ещё гору бонусов, которые старые сотрудники выбивали годами. Очевидно, это разозлило всех.

Наш PM передал бразды своей протеже — и занялся другим проектом. А она сразу начала ломать процессы, утрановленные (и выстраданные) в течение долгих лет. 

Почему никто не жаловался выше? Нас бы просто не послушали. У PM было своё СТО в Малиновке, и всё руководство компании чинило там машины.

Итог — заказчик устал от этого цирка с конями и осенью того же года разорвал отношения, оставив у нас только саппорт. Часть команды ушла, но РМ стал хэдом над остальными менеджерами, а подруга его жены развалила ещё один проект. Сейчас к тому же ведёт третий — но ей уже активно противодействуют. Посмотрим кто кого.

Мнение СЕО: «Моя задача как руководителя — принять слова к сведению или нет»

Когда ты руководишь компанией, комментарии, как вести бизнес, могут давать очень разные люди. Моя мама сильно переживает за мои бизнесы — и регулярно даёт мне советы. И да, я понимаю, что у моей мамы нет соответствующих компетенций, поэтому моя задача как руководителя — принять её слова к сведению или нет. Это я несу ответственность за все принятые решения. 

У сотрудника есть право высказать своё мнение, кого повысить, а кого — нет, но только руководитель решает, прислушаться ли к нему. Вопросы с рабочим графиком — это вопросы договорённостей с командой. Ответственность несёт руководитель — ведь всё происходит с его согласия.

А дальше — работа самого человека: он подаётся и проходит собеседования на общих основаниях. И решения о его найме должен и будет принимать нанимающий менеджер и эйчар — непрофессионально со стороны руководителя приводить кого-то за руку и говорить, что это «мой протеже». Потому что с этого момента они не смогут оценивать кандидата непредвзято — а это неправильно. 

Вы бы дали человеку, который пришёл с подачи родных или друзей, расти и продвигаться — как во втором кейсе, когда подруге жены оплатили курсы?

Я считаю, что возможность учиться нужно давать любому сотруднику, потому что иначе команда не приведёт твою компанию к успеху. Если у компании есть ресурс на то, чтобы вкладываться в менторов, коучей, оплачивать курсы и MBA-обучение для своих сотрудников, — это стоит делать. Нет инвестиции лучше, чем инвестиция в развитие своих работников.

Но решения следует принимать по каким-то объективным причинам — и это не личные отношения. 

Друг/брат/сват… руководителя  — всегда потенциальная угроза? Какие риски при найме таких людей и как их минимизировать?

У меня богатый опыт работы с близкими родственниками и друзьями. Во-первых, кофаундер на двух моих проектах — мой родной брат. Во-вторых, я всегда «тяну» в свой следующий проект тех людей, с которыми мне было круто работать на предыдущих проектах, — ведь они «проверены в боях». И в моей жизни часто так происходит, что люди, с которыми я работаю продолжительное время, — становятся моими друзьями. 

Да, у такой стратегии есть свои плюсы и минусы. 

• Плюсы: ты хорошо знаешь человека, с которым работаешь, — и можешь быть уверен, что в критической ситуации он поведёт себя вот так, а не иначе. Ты на 100% полагаешься на его честность, ответственность и самоотдачу, знаешь, что в тяжёлый период он тебя поддержит. 
• Но есть и минусы: ты не всегда можешь дать прямую обратную связь такому человеку. Нужно 10 раз подумать, как сделать так, чтобы это не повлияло на ваши личные отношения, не ранило его. А ещё сложнее разруливать конфликты с участием близких людей — и сложнее расставаться.

Как раз сейчас я прохожу через такой болезненный разрыв с человеком, с которым мы очень долго работали вместе. И скажу вам, что это очень сложная психологическая задача — разделить расставание в рабочей сфере и сохранить личные отношения как с другом.

Ещё я бы хотела добавить: строить отношения с людьми, которым ты доверяешь, в том числе друзьями, — характерно для фаундеров стартапов (под стартапом я понимаю компанию, которая растёт больше, чем на 50% в год, — и постоянно сталкивается с разными челленджами). Потому что в стартапе день на день не приходится: сегодня всё хорошо, а завтра — ужас. И ты можешь положиться только на проверенных ребят, которые, если понадобится, будут работать 24/7 — и ты заранее знаешь об этом.   

В больших компаниях, всё, наверное, иначе, поскольку их сотрудникам уже не приходится каждый день проходить вместе огонь, воду и медные трубы.

Что делать с человеком, который пытается влиять на решения руководителя — «по-дружески» — расставаться сразу или попробовать поставить его на место, очертить границы?

Если в компании политика открытости, когда каждый сотрудник может высказывать своё мнение (а в моих компаниях всегда именно так), — то на мнение руководителя пытаются влиять все. Вопрос к руководителю, как он фильтрует то, что ему говорят.

И ещё. Если человек смог выстроить свой бизнес, он, наверное, умеет анализировать информацию и принимать решения. Я бы, например, не спешила судить руководителей в рассказанных выше историях, потому что мы видим всё глазами рассказчиков. В коллективе бывает такое — один получает повышение, а остальные шепчутся: «это потому что он друг»… Но может и не поэтому. Мы не знаем, что думал руководитель — может действительно в компании была проблема с дисциплиной.

У меня у самой, кстати, был момент, когда я поняла, что из-за гибкого графика в моей компании люди появлялись на работе в 11:00, а уходили в 18:00. И что я сделала — сама стала приходить первой, чтобы в 9:00 быть на месте и понимать, кто сколько работает. Это реальная проблема! Возможно, в компании, о которой рассказывает читатель, она не была проговорена.

Вы дали понять, что «дочь маминой подруги» получит шанс работать в компании — если придёт на общих основаниях и пройдёт собеседование. А у кого такого шанса точно не будет?

У токсичного кандидата, который поливает грязью всех и вся в предыдущей компании. Для меня это — red flag, потому что означает, что этот человек не умеет строить отношения с другими, и возможно, склонен плести интриги. 

Но я также хотела бы отметить, что иногда токсичными называют небезучастных к жизни компании правдорубов, которые вместо того, чтобы молчать, выносят на обсуждение проблемы компании, указывают на них — а это как раз хорошая черта, по-моему.

«Боялась, сохраню ли ум». Фаундер провела год в неволе — теперь у неё новый дом и бизнес, но уже в другой стране

По теме

«Боялась, сохраню ли ум». Фаундер провела год в неволе — теперь у неё новый дом и бизнес, но уже в другой стране

Место солидарности беларусского ИТ-комьюнити

Далучайся!