«Сравнивают Васю и Ивана по четырём осям». Flo о своей системе ревью (и другие)
Сокращения ставок, увольнения, снижение зарплат и отмена ассессментов на фоне коронакризиса — за негативными новостями в ИТ забывается мирная повестка. dev.by давно готовил материал о том, как компании проводят ревью сотрудников, что это даёт и какие награды привязаны к процедуре оценки. Двоих участников этого материала мы опросили ещё до эпидемии, компания Flo рассказала о своей системе ревью только сейчас. Крупные аутсорс-компании от участия уклонились. Предлагаем вспомнить, как протекает нормальная жизнь ИТ-бизнеса.
Сокращения ставок, увольнения, снижение зарплат и отмена ассессментов на фоне коронакризиса — за негативными новостями в ИТ забывается мирная повестка. dev.by давно готовил материал о том, как компании проводят ревью сотрудников, что это даёт и какие награды привязаны к процедуре оценки. Двоих участников этого материала мы опросили ещё до эпидемии, компания Flo рассказала о своей системе ревью только сейчас. Крупные аутсорс-компании от участия уклонились. Предлагаем вспомнить, как протекает нормальная жизнь ИТ-бизнеса.
«Перформанс-ревью и зарплата никак не связаны»
Роман Бугаев, СТО Flo:
— Централизованное перформанс-ревью мы проводим дважды в год. До 2019 года оно не было чётко формализовано, теперь мы упорядочили процесс. Как раз сейчас идёт второе масштабное ревью, которое мы проводим уже со знанием дела.
Мы используем проверенные практики.
Многие компании пришли к выводу, что ревью 360 градусов — самое эффективное, так как учитывает наибольшее количество аспектов.
Но это не значит, что все пишут отзывы на всех — в компании на 200 человек это трудно сделать. Поэтому человек сам выбирает коллег, от которых он хотел бы получить фидбек.
Мы рекомендуем сотрудникам выбирать «пиров» (от английского peer — «равный») из числа тех, с кем они активнее всего взаимодействуют. Многие выбирают тех, от кого ожидают позитивный фидбек. Поэтому для объективной картины руководитель отдела может заменить до половины выбранных респондентов. Кто-то, наоборот, выбирает сложных респондентов, так как заинтересован в максимально объёмной оценке.
Если кого-то не выбрали, но он хочет высказаться о своём коллеге, то может сделать это по собственной инициативе. Также каждый сотрудник пишет фидбек на самого себя: это хорошая рефлексия.
Ревью можно провести и с помощью Google Таблицы, но это не очень удобно, особенно для больших или быстрорастущих команд, — мы уже полтора года используем популярный на Западе HR-инструмент Lattice. Он хорошо аккумулирует информацию, масштабируется вместе с компанией, позволяет сравнивать прошлые оценки с нынешними, поэтому мы инвестировали деньги в него.
Структуру оценки задают четыре оси:
Взаимодействие с коллегами, лидерские качества;
Вклад в развитие продукта, реализованные идеи;
Профессиональные компетенции;
Продуктивность и способность работать автономно.
Для каждой оси мы подготовили список вопросов, которые помогают респондентам давать конкретные ответы. Мы настоятельно рекомендуем приводить примеры: не просто «внёс большой вклад в развитие продукта», а «разработал такую-то функциональность, улучшил такую-то метрику».
Большой упор делается на словесное описание, но также выставляются оценки по 5-балльной шкале. Они нужны не как абсолютное мерило, а как сравнение осей внутри одного и того же человека. Важно понять, что развито в человеке лучше — профессиональные навыки или готовность к сотрудничеству, какую сторону можно отпустить, а над какой поработать.
Причем «тройка» — это не плохая оценка, она означает, что человек соответствует ожиданиям компании и коллег.
1 — BELOW EXPECTATIONS,
2 — NEED TO IMPROVE,
3 — MEETS EXPECTATIONS,
4 — EXCEEDS EXPECTATIONS,
5 — TRULY OUTSTANDING
Этапы ревью
Два разных менеджера могут по-разному оценивать одного и того же сотрудника. Что в одной команде оценивается на «тройку», в другой вполне может быть «пятёркой». Поэтому менеджеры собираются в одной комнате (в реалиях удалёнки — в одном чате) и сравнивают своих сотрудников.
Например, один менеджер говорит: «Мой лучший сотрудник — Вася», а другой — «Мой лучший сотрудник — Иван». Они сравнивают Васю и Ивана по осям, объясняя, почему считают лучшим того или другого.
Таким образом у менеджеров формируется общая оценка, которая может скорректировать финальное summary.
Сначала мы «выравниваем» инженеров, а контент-менеджеры и медики делают то же самое в своих отделах. Дальше мы поместим всех сотрудников в общий список и сравним, например, инженера и медика — по тем же самым осям. По результатам калибровки получаем список, в котором самые сильные перформеры (те, кто внесли наибольший вклад в компанию) оказываются вверху, а менее сильные — внизу.
Топ-менеджмент оценивается по той же схеме. Например, Дмитрий Гурский пишет отзывы на других сотрудников и сам получает фидбеки от своих подчинённых. Я выбирал респондентов среди менеджеров моего уровня (CPO, CEO) плюс просил поучаствовать своих подчинённых. Мои отзывы получит Дима, он же будет проводить Intermediate-митинг, и я также попаду в общий список и буду откалиброван. Если мое ревью озвучивает Дима, то Димино summary помогают готовить эйчары.
О целях и наградах
Зачем мы проводим перформанс-ревью? Во-первых, чтобы помочь людям расти. Flo сейчас лидер рынка, чтобы держать этот уровень, надо быть уверенным, что все сотрудники работают в соответствии с нашими ожиданиями. Во-вторых, вклад сотрудников компенсируется опционами. Люди получают опционы на основании присвоенных грейдов.
Грейдов всего четыре: в Grade A входят топ-сотрудники, в Grade 1 — следующие 10% сотрудников, в Grade 2 — 25%, оставшиеся сотрудники входят в Grade 3.
Попадание в третий грейд не значит, что эти люди плохо перформили. Это значит, что другие в сравнении с ними делали это лучше.
В опционной программе участвуют 100% сотрудников. Они получают право приобретения конкретного количества акций американской головной компании (Flo Health, Inc.) при наступлении IPO или экзита. Планируется, что между сотрудниками будет распределено 5% от всех акций.
На практике перформанс-ревью выглядит не так сложно, как в теории. Впервые в таком формате мы провели годовое ревью в 2019 году и по его итогам распределили между сотрудниками 1% RSU (restricted stock unit) на 2,3 млн долларов. Полугодовое ревью было попроще, без калибровки и присваивания грейдов, его цель — помочь сотрудникам скорректировать свой перформанс к годовому ревью. Сейчас будет второе присвоение грейдов и новая раздача опционов. В каком количестве — решит Совет директоров.
О прозрачности процесса
Сотрудник не видит тексты фидбеков, данные другими сотрудниками, он видит только своё summary, которое пишет менеджер на основании фидбеков. Мы решили, что честность и объективность в этом вопросе для нас важнее открытости.
Я вижу все фидбеки своих подчинённых и подчинённых подчинённых, Дмитрий Гурский может посмотреть фидбек любого человека в компании.
Сам Дмитрий может видеть свой summary, но не знает, кто про него что писал.
Финальный лист с грейдами доступен только топ-менеджерам компании. Например, в инжиниринге все менеджеры видят всех инженеров. Сам инженер не узнает, какой грейд был присвоен его коллеге. Но в каждом грейде сотрудникам присваивается строго определённое, одинаковое количество RSU. Поэтому, зная свой грейд, сотрудник может быть уверен, что опционы ему выдали честно.
О зарплатном ревью
На зарплату перформанс-ревью никак не влияет. Зарплатное ревью — отдельное мероприятие, которое проходит раз в год — в июле.
На зарплату влияет рынок труда, опыт и вклад в развитие компании. При этом главным зарплатообразующим фактором является рынок. Понятно, что зарплаты инженера в Минске и Сан-Франциско будут отличаться. Мы как-то уже описывали зарплатную формулу для dev.by.
$3000, $5000, $7000: кто больше? Измеряем вместе с компаниями потолок зарплат на белорусском рынке
Мы придерживаемся принципа, что компенсация сотруднику за работу должна не просто соответствовать его ожиданиям, быть честной и справедливой, но и быть выше рыночной. Если сотрудник будет считать, что ему платят недостаточно, то есть что его зарплата ниже ценности (value), которую он приносит и создаёт в рамках компании, от этого не выиграет ни сам сотрудник, ни Flo.
Зарплатное ревью проходит быстрее и проще, чем перформанс-ревью.
Менеджер, сотрудник и эйчар встречаются в одной комнате и проговаривают вопрос. Если ожидания сторон совпадают и они подходят под зарплатную формулу, то на этом переговоры и заканчиваются. Если возникают спорные моменты (например, сотрудник утверждает, что зарплата по рынку выросла), то могут быть ещё одна-две встречи. Зарплатные споры решаются быстро, так как этот процесс хорошо формализован.
Чтобы получить повышение зарплаты, сотруднику необходимо изменить одну из её переменных:
накопить больше опыта;
перейти на другую позицию в рамках своей специальности (senior — > staff);
сменить специальность (если ты был QA инженером, а стал iOS разработчиком, зарплата повысится).
Позиция зависит от количества проработанных лет: Senior — от 7 до 10 лет, Staff — более 10 лет. А на опыт обычно влияют конкретные проекты/задачи, которые выполнял человек в течение года на своей позиции.
Может ли упасть зарплата в случае падения по рынку? Не думаю, что к нам это применимо.
У сеньоров зарплаты практически не падают, падения происходят скорее у джуниоров.
Об увольнениях и испытательном сроке
Могут ли уволить человека по итогам ревью? Увольнение никогда не происходит в один момент или неожиданно для сотрудника, оно может быть лишь результатом систематического некачественного исполнения задач.
Если менеджер видит такую ситуацию, он назначает Personal Improvement Plan — план личного развития, в котором используются чёткие формулировки: что не так, как и к какому сроку исправить.
В инжиниринге такой план составляется обычно на три месяца, сотрудник с ним справляется или нет. И вот уже в случае невыполнения сотрудником плана может быть принято решение об увольнении. Но в последнее время у нас немного таких ситуаций: на этапе найма ведётся тщательный отбор, и если человек попал в компанию, значит, у него серьёзная экспертиза.
Кроме того, есть испытательный срок — три месяца, по итогам которого тоже делается небольшое ревью. Члены команды оценивают новичка: влияние на продукт, взаимодействие с коллегами, лидерские качества. И ещё один важный вопрос: хотите ли вы с этим человеком работать дальше? На основании опроса мы принимает решение, закрывать ли испытательный срок.
Об изменениях в кризис
Я бы разделил кризис и пандемию. В контексте пандемии много чего изменилось: все процессы переведены из офиса в ремоут: и найм, и подписание контрактов, и митинги. Пришлось перевезти 150 мониторов, столы, стулья. Для тех вопросов, которые нельзя решить онлайн, используем курьерскую службу. Ещё мы выпускаем контент по теме коронавируса.
Что касается экономической ситуации, мы не видим никаких изменений. Мы ничего не оптимизируем, метрики остались на том же уровне, что и до пандемии. Во многом это связано с тем, что Flo работает на рынке B2C, с конечными потребителями продукта. У приложения небольшой «чек», в структуре расходов его стоимость не сильно ощутима. Мы не видим, чтобы люди массово отказывались от подписок, наоборот, мы видим эффект от того, что у них появляется свободное время.
О новых инвестициях
Последний раунд был в мае прошлого года. Мы сообщим dev.by, как только ситуация изменится.
«Плановые ревью не обязательно заканчиваются повышением зарплаты»
— У нас хорошая система отбора кандидатов, поэтому система наказания как таковая отсутствует — нам не приходится наказывать сотрудников.
Процесс ревью драйвят лид и СТО. В отношении молодых сотрудников он непрерывен. В отношении специалистов уровня Senior он привязан к пересмотру контракта либо к этапам проекта, milestones. Обычно ревью делается раз в год, иногда чаще, если мы видим хороший фидбек от клиента и другие положительные тренды или в процессе работы меняются технологии и есть смысл оценить, что человек освоил. Мы также чувствуем настроение самого инженера, хочет ли он запустить этот процесс раньше.
Ревью никак не формализовано. Так как наш коллектив небольшой — 23+ человека, нам несложно контролировать качество. В систему оценки входит
владение технологиями: качество кода, скорость освоения новых технологий и пр.
увлечённость работой и стремление развиваться. Мы покупаем специальную литературу, спонсируем участие сотрудников в профильных конференциях и, конечно, видим, кто этими возможностями пользуется, а кто нет.
фидбек клиента и фидбек команды (инженер должен быть не просто хорошим специалистом, но и командным игроком).
Строгой балльной оценки мы придерживаемся только в стандартизированных тестах по технологиям. К тестам прибегаем при оценке знаний джунов и на промежуточных этапах. Также можем предложить тест, если человек считает, что фидбк не объективен. Но таких случаев пока не было. В остальном ревью — это диалог. Если нет разговора, то человек, получив условные 3 балла из 10, просто не поймёт, что ему надо подтянуть, обидится и уйдёт из компании.
Ревью — это скорее поощрение, чем испытание.
При приёме на работу, по итогам тестового задания и испытательного срока, мы оговариваем зарплатные ожидания. За эти деньги человек обязуется выполнять свою работу. Если он достигает сверхрезультата, то получает бонус. Если же сверхрезультаты постоянны, значит, человек развивается, и вместо того, чтобы каждый раз платить бонусы, мы пересматриваем контракт и поднимаем зарплату.
Контракты обычно заключаются на два года, по некоторым позициям — на три. Но индустрия быстро развивается, и в отношении тех людей, которые максимально вовлечёны в работу компании (владеют проектом, интересуются продуктовой историей, потребностями заказчика), мы не ждём окончания срока контракта, чтобы изменить им зарплату.
Или, если сам человек считает себя недооцененным, мы можем запустить ревью раньше времени по его просьбе. Но я помню только один случай в истории компании, когда сотрудник инициировал ревью. Мы и сами собирались уже его проводить — несовпадение во времени составило буквально месяц.
Плановые ревью не обязательно заканчиваются повышением зарплаты. Мы не стремимся наращивать зарплаты «в среднем по больнице», так как оцениваем труд человека в контексте рынка. Если рынок кардинально изменился и ставки на нем поднялись, то да, повышаем. Ревью проводится для того, чтобы оценить, «на каком свете» находится специалист. Если сотрудник демонстрирует прогресс и при этом его зарплата ещё не у потолка, она поднимается. Если ситуация «потолочная», мы отслеживаем потенциал сотрудника и предлагаем ему либо изменить должность с пересмотром зарплаты, либо охватить новые сферы. Допустим, человек хочет получить опыт в управлении, тогда мы подыскиваем для него проект, в котором этот скил можно развить. В результате он может получить новую лидерскую должность, и его зарплата поднимется.
Но в целом ревью — вопрос щепетильный, ведь этот процесс у нас не стандартизирован, нет чёткого алгоритма, которому нужно следовать. Просто мы не хотим быть заложниками стандартов, которые устаревают быстрее, чем меняется ситуация.
— У нас нет формальной процедуры, нет чётких дат или KPI. Мы просто регулярно смотрим на результаты и отмечаем заслуги. Пока для нас это работает.
Со всеми сотрудниками в команде мы регулярно общаемся: слушаем, что им нравится или не нравится, кому хотелось бы себя попробовать в чём-то новом, обсуждаем, как можно улучшить процессы, как увеличить продуктивность, предлагаем новые зоны ответственности. На основе этого диалога ставим цели.
Мы хотим, чтобы все росли, приходили на работу с удовольствием, чтобы работать было интересно и каждый чувствовал свой вклад в продукт и компанию. Рост зарплаты — это только закономерный результат всего остального, ведь после определённого уровня зарплата перестаёт быть главным драйвером.
Мы сами заинтересованы в том, чтобы все сотрудники получали высокую, справедливую зарплату и были счастливы. В 100% случаев именно мы являемся инициаторами повышения. Нам кажется, так и должно быть. Именно работодатель должен отмечать заслуги, содействовать инициативе и благодарить за отличную работу, в том числе деньгами.
Релоцировались? Теперь вы можете комментировать без верификации аккаунта.