«Синдром самозванца очень распространён». Саша Ламаченка поработала в пяти стартапах и уехала в лондонский Skyscanner. Говорим про Growth Hacking и адаптацию

Саша, всю свою карьеру ты работала в основном в стартапах: GanttPRO, KUKU.io, SplitMetrics — всего около пяти мест — пока не попала в Skyscanner. Надоел весь этот стартап-движ?

Мне нравилось работать с белорусскими стартапами, и я целенаправленно не искала новое место работы. Это была случайность. А когда всё закрутилось, назад пути уже не было. Skyscanner оказалась очень привлекательной. У всех ребят, которые здесь работают, хороший майндсет. Думаю, многие из них преуспели бы в своих стартапах. Я бы назвала их антрепренерами внутри компании: они не боятся ответственности, делают крутые вещи, смотрят гораздо шире, чем «а давайте добавим поп-ап с призывом к действию». Да, Skyscanner — крупная компания, но это всё ещё не корпорация с характерной бюрократией, корявыми процессами и пр.

В Skyscanner всё происходит молниеносно, например, в Slack все отвечают тут же. Технический вопрос может занять какое-то время, но базовые вещи решаются быстро. Обычно сама структура корпораций так устроена, что ответственность несёт «кто-то другой», однако в Skyscanner каждый человек автономен, поэтому люди охотно берут ответственность за свои решения, не футболят друг друга.

Компания быстро растёт, процессы эволюционируют вместе с ней. Skyscanner работает по системе Squads and Tribes (Spotify, кстати, тоже). Суть её в том, что все команды поделены на «скводы», которые составляют «трайбы». Скводы — это маленькие команды из 3-10 человек, которые занимаются одной задачей и контрибьютят в общую цель, за которую отвечают трайбы. Так объединены все команды, в том числе маркетинг. Мне эта система кажется достаточно интересной, потому что она даёт большую автономность сотрудникам: нет чёткой иерархии, бесконечного согласования, каждый сквод может принять своё решение.

Что здесь резко контрастировало с твоим предыдущим стартап-опытом?

Skyscanner — это в каком-то смысле «психологическая компания». Здесь очень много времени уделяется твоему личностному росту. Мы ставим себе не только профессиональные цели, но и личные. У нас есть внутренняя система обучения Skyscanner University, где можно пройти как технические, так и Leadership, Personal Development курсы. В нетехническом блоке, например, объясняют, как правильно давать фидбек, как выходить из конфликтов, как бороться с выгоранием, давать и получать обратную связь. Для белорусских стартапов это обычно большая проблема: участники болезненно воспринимают критику. 

В Facebook ты писала, что часто чувствуешь себя самозванцем, вот-вот разоблачат. Почему? Ты ведь прошла отбор в компанию с конкурсом 60 человек на место.

Думаю, это очень распространённая штука. Около 60-70 процентов людей — с синдромом самозванца. Просто кто-то говорит об этом, а кто-то молчит. Мне кажется, что иногда о таких моментах нужно говорить. Знаю, что у ребят, которые у нас в Leadership, есть такие же синдромы, и они не боятся об этом говорить. И ты смотришь на них и думаешь: как так, эти чуваки столько добились и считают, что этого недостойны? Есть, кстати, эффект Даннинга-Крюгера, который помогает понять, что если ты вдруг в будущем облажаешься, то ничего страшного не случится: ты прошёл пик stupidity, и дальше путь только вверх. И это помогает не отвалиться.

В Skyscanner сильный отбор, ты всегда в лёгком дискомфорте, потому что окружающие знают больше тебя, ты учишься не толкать своё мнение, а слушать и впитывать. Я всё ещё не чувствую себя уверенной и опытной, считаю, что мне не хватает знаний, чтобы быть с ними наравне. Есть вещи, в которых я хорошо разбираюсь, но этого мало. У каждого из нас есть свои ценности в жизни, для меня это, к моему счастью и сожалению одновременно — профессиональное развитие. Для меня работа — это гораздо большее, чем просто работа. Из-за этого я не могу развиваться в других областях, например, как это делают женщины, которые посвящают себя семьям. 

​

​

Были ли у тебя опционы в стартапах, где ты работала? 

Не было.

Что заставляло тебя переходить из стартапа в стартап?

Очень хочется сказать, что деньги, но не только это. Скорее я просто знала, что проектам в определённый момент нужен был другой человек, мы больше ничего не можем дать друг другу. С KUKU.io и GanttPRO у меня были «мамкины» отношения. Когда такое случается, это круто, но в то же время нужно понимать, что ты наёмный сотрудник, и если ты можешь дать проектам меньше, чем кто-то другой, то нужно отпустить.

Опыт, полученный в белорусских стартапах, полезен в Лондоне? 

GanttPRO и KUKU.io мы растили с нуля. Когда ты растишь стартап, тебе нужно знать гораздо больше, чем когда начинаешь в «готовой» компании, где у тебя ограниченный спектр функций. Да, бывают исключения, но в большинстве случаев в корпорации есть риск застрять в узкой специализации. Вообще людей можно поделить на «T-shaped» — это мультифункциональнальные солдаты, у которые есть основное направление, но они развиваются и в других областях, и «I-shaped» — они сфокусированы на узкой задаче, но глубоко в неё погружаются. И те, и другие могут преуспеть. Но, если ты работаешь в стартапе, то должен быть «T-shaped». Если в корпорации, то от тебя ожидают «I-shape». В первом случае ты можешь открыть свою компанию, а во втором — подняться по карьерной лестнице. Работая в стартапах, я стала «T-shaped» человеком, научилась быстро получать новые навыки. 

Какие новые навыки ты получаешь в Skyscanner?

Здесь можно научиться добывать в каждом человеке жемчужинку, работать эффективно, стремиться к синергии — это, мне кажется, большой навык, который дают крупные ИТ-компании. Люди, которые тебя окружают, очень грамотные и образованные, и ты можешь многому у них научиться. Да, ты можешь чувствовать себя некомфортно на их фоне, но в какой-то момент ты понимаешь, что это здорово. По факту технические навыки отодвигаются на второй план, поскольку ими овладеть проще, чем hard mental skills.

Некоторые люди с опытом работы в крупных компаниях отмечают, что ценность сотрудника там ниже, чем в стартапе, поскольку его вклад в проект размыт. 

Ценность сотрудника зависит от человека. Другой вопрос, что в корпорации легко затеряться: не то чтобы твоя ценность ниже, а просто ты делаешь меньше, чем мог бы. А смысл напрягаться, если от этого ничего не зависит? Стартаперы же — это люди, которые ж…у рвут, поскольку многое от них зависит. Если посмотреть на клёвые белорусские стартапы, то в них на самом деле работает мало людей, а они достигают невероятных высот. Естественно, там твоё визибилити выше, все на виду, нужно постоянно напрягаться, он не будет расти сам по себе.

Правда, долго в таком режиме не протянешь. Я, например, подустала. Но, думаю, это не проблема стартапа, это проблема человека, если он не умеет соблюдать Work-Life Balance, контролировать стресс, болезненно реагирует на критику. Кирилл Трембовольский в Facebook написал интересную мысль о том, что вот это недовольство собой, которое у сотрудников растёт, они в компании научились использовать на благо. Потому что это то, что заставляет людей прыгать выше, бежать быстрее. 

Ты работаешь в Skyscanner на должности Growth Manager. Что должен знать и уметь человек на твоей позиции?

Моя работа заключается в том, чтобы понять, что можно сделать, чтобы пользователю было интересно с нами, чтобы он возвращался к нам. Здесь ты понимаешь, что маркетолог — это не тот человек, который просто помогает загнать людей в воронку и конвертнуть их в пользователей. Маркетолог — это адвокат пользователя, который знает, что ему нужно, как ему предложить информацию, чтобы он был доволен.

Growth Manager должен быть «T-shaped», т. е. во всех направлениях разбираться понемногу, но с упором на какую-то одну экспертизу. Здесь нужно мыслить не узко, а широко. Ты не только маркетолог, но и аналитик, дизайнер, разработчик немножко. И это скорее не об инструментах, а о том, как ты мыслишь. Ты можешь придумать фичу, которая для пользователя окажется самой важной, или найти решение, как разместить ту или иную информацию, чтобы она лучше воспринималась. В общем, твоя задача в том, чтобы понять, как расположить к себе аудиторию, сделать её лояльной, улучшить конверсию, ревенью.

За что конкретно ты отвечаешь?

Я отвечаю за рост и развитие мобильного приложения Skyscanner. Рост — это не только количество и привлечение пользователей, но и как они взаимодействуют с продуктом, какие функциональности используют, насколько счастливы. Митингов по началу было очень много, сейчас меньше. Я стараюсь оставлять время для себя, когда я могу сфокусироваться на задачах и хорошенько подумать. Т.е. меньше обсуждать, а больше делать.

Расскажи про свою команду.

Я задействована в нескольких командах, но, если брать в целом, то мой круг людей, с которыми я постоянно и тесно работаю, это где-то 15-20 человек. Находимся мы в коворкинге WeWork. Процессы настроены так, что мы даже не ощущаем, что физически размещаемся не в основном офисе. Всегда можно созвониться, увидеть человека на большом экране и обсудить, что тебе надо.

Всем ли нужен Growth Hacker Marketing?

Нет, это достаточно специфическая штука. Я бы сказала, что большинству компаний не нужен Growth Hacker Marketing. Потому что рост нужен не всем. Многие компании, если бы они оставались в своём маленьком размере, могли бы достичь гораздо большего. Часто бывает так, что экспоненциальный рост — это то, что убивает. 

Нужен ли Growth Hacking стартапам вроде тех, где ты работала? 

Нет, у них не было потребности в интенсивном росте. 

В Беларуси я не встречала Growth Hacking в таком виде, как в Skyscanner. Кто-то, может, пытается интегрировать эту часть маркетинга в самом начале и считает, что Growth Hacking — это как в Dropbox: пригласи пять друзей и получи 5 Гб. Но я в это не верю. Growth Hacking возможен только на больших объёмах. Кстати, неплохой пример Growth Hacking в Беларуси — это маска Дикаприо в MSQRD.

Каким будет маркетинг в недалёком будущем? 

Мне бы хотелось, чтобы маркетинг был более персонализированным. Чтобы компании меньше времени уделяли бестолковому росту, а больше работали над отношениями с пользователями. Будет ли так в будущем? Не уверена. Но, думаю, компаниям, которые не научатся выстраивать крепкие отношения с пользователями, будет тяжело. Конкуренция растёт. А лояльность людей — это то, что у компании сложно забрать.

Остаётся ли у тебя на что-нибудь время после работы?

Когда мы только приехали в Лондон, много вечеров было проведено за Netflix, и в тот момент я чувствовала себя ужасно, переживала, что ничего не происходит, я не развиваюсь. Но фактически всё, что нужно было сделать — это взять себя в руки. Недавно у знакомого услышала фразу: «Action drives energy». Чем больше ты делаешь, тем больше энергии у тебя появляется. Поэтому я стараюсь много читать, тренируюсь каждый день, брейнстормлю с ребятами идеи будущих проектов, консультирую других — это всё маленький кантрибьюшин в своё развитие.

​

Как ты обустроилась в Лондоне, где живёшь?

Круто обустроилась, снимаю квартиру в хорошем районе. Рядом с нами недавно продали дом за 3 млн фунтов.

Лондон — особенный город, особенно после Минска. Да, это не то место, в котором ты хочешь прожить всю жизнь, но на какое-то время это интересный экспириенс.

На что уходит лондонская зарплата?

Мы много путешествуем, поэтому основные траты — это поездки. Последний раз были в Новой Зеландии, там мы потратили супермного денег. Скоро в Амстердам поедем. А вообще, в Лондоне много интертеймента: фестивали, митапы, мастер-классы — на который можно тратить деньги. Шмотки дорогие, одежда либо очень дешёвая и пошлая, либо классическая и очень дорогая.

Место солидарности беларусского ИТ-комьюнити

Далучайся!