Основатель VRP Consulting Роман Медведев делится с dev.by опытом работы в условиях кризиса, советует не держаться за прошлое и рассказывает, что делать, чтобы сохранить бизнес.
Основатель VRP Consulting Роман Медведев делится с dev.by опытом работы в условиях кризиса, советует не держаться за прошлое и рассказывает, что делать, чтобы сохранить бизнес.
Да, я часто бывал в командировках в Америке и Европе. Для меня было важно поддерживать личную связь с работниками и клиентами в разных странах. Понятно, что сейчас это стало невозможно. Раньше мы редко созванивались по видео с потенциальными и текущими клиентами, но сейчас видеозвонки стали неплохой заменой личным встречам. Честно говоря, я не уверен, что буду так часто летать, как прежде, когда авиасообщение восстановится.
В нашей истории это третий кризис. Первый был в 2000 году, а второй — в 2008-м. Каждый кризис — явление уникальное, поэтому сравнивать их сложно. Все три кризиса произошли довольно неожиданно. Да, было понимание, что когда-нибудь кризис должен случиться, но мы не наблюдали серьёзных сигналов и предпосылок для этого. И раньше, и сейчас ситуация развивалась очень стремительно: от момента, когда стали приходить первые тревожные новости, и до коллапса на рынке прошло всего несколько недель. Но всё же первые два кризиса имели в первую очередь экономические причины. В 2000 году надулся и резко лопнул пузырь на рынке акций технологических компаний, а в 2008 году случился ипотечный кризис. Текущая ситуация необычна тем, что мы имеем дело с пандемией. С подобным не сталкивалось ни предыдущее, ни нынешнее поколение. К тому же кризис 2000 и даже 2008 года были довольно локальны (США, Европа) — сегодня кризис затронул весь мир.
Было всего лишь общее понимание того, что кризис когда-нибудь наступит, хотя видимых сигналов о торможении экономики всё-таки не было. Например, перед 2000 годом о кризисе говорили очень много. В конце 1998 или начале 1999-го в журнале «Economist» эксперты предупреждали о том, что вот-вот всё развалится. Всё развалилось только через год, но тогда было реальное ожидание большого коллапса в экономике. Через 8 лет некоторые специалисты предупреждали о возможности ипотечного кризиса, но я не помню, чтобы его наступление как-то обсуждалось широкой общественностью.
Примерно такая же ситуация произошла и сейчас: все понимали, что рано или поздно что-то произойдет, но никто даже и подумать не мог, что причиной этому станут не экономические явления, а пандемия, которая захватит весь мир.
В 2000 году VRP была небольшой компанией, и у нас не было опыта работы в такой сложной ситуации. Мы не понимали, что делать. В те годы компания работала только на американском рынке, и наши сотрудники тоже были американцы. Я понял, что такой кризис просто пересидеть невозможно и нужно что-то кардинально менять. Я начал искать и нанимать программистов в Беларуси, оптимизировать расходы, предлагать услуги клиентам по меньшим ценам. По сути именно тогда компания появилась в её нынешнем облике.
Таким образом, кризис 2000 года стал для VRP катализатором успеха.
Следующий кризис пережить было проще — накопился опыт прохождения подобных ситуаций. Часть команды уже работала в Беларуси. Конечно, они переживали, наблюдая за тем, как страдает экономика и разваливаются проекты, причём у всех, не только у нас. Но я уже мог успокоить и себя, и их. В подобные кризисные периоды у белорусских айтишников работы становится только больше, поскольку западные заказчики активно оптимизируют расходы и сокращают дорогой локальный штат. Думаю, нечто подобное будет происходить и в ближайшем будущем, когда мировая экономика станет выходить из кризиса.
В последние годы на европейском и американских рынках была тенденция по найму местных работников. Просто в силу того, что компаниям хватало денег на такие расходы. Да и принято было считать, что местные работники, которые ходят в офис, более эффективны. Наши клиенты часто говорили: «Вы молодцы, нам всё нравится, но мы хотим местного работника, либо присылайте своего, но к нам в офис». Сейчас эта ситуация изменится: какая-то часть местных работников в США и Европе будет сокращена и заменена на удалённых.
Что касается зарплат… Пока сложно прогнозировать, но могу сказать, что в 2008 году у нас уже был офис в Беларуси, и зарплаты местных программистов тогда существенно сократились.
В середине февраля — начале марта уже стало понятно, что эпидемия коронавируса непохожа на локальные вспышки инфекций прошлых лет. Тревога нарастала, но ещё было неясно, что будет дальше. В середине марта появились первые новости о закрытии границ, о самоизоляции в Европе, и я осознал, что некоторые индустрии наших клиентов точно пострадают: сфера услуг, перевозки, отели, ресторанный бизнес.
Для меня точкой невозврата был первый звонок от нашего давнего клиента. Клиент сказал: «Ребята, мы приостанавливаем работу». Это была всемирно известная компания, одно из направлений деятельности которой — разработка двигателей для самолётов. Естественно, когда все полёты были отменены, нас попросили приостановить совместную работу. К этому времени руководство VRP уже обсудило и приняло антикризисный план, но этот звонок послужил для меня сигналом —- план нужно вводить в действие. Потом были звонки и от других клиентов — например, из сферы гостиничного бизнеса. Но большинство клиентов осталось с нами, и никто не отказался от проектов полностью. Некоторые из них были приостановлены, начиная с середины марта. Сейчас уже конец мая, и все проекты в том или ином виде возобновились.
Наш крупный клиент, занимающийся разработкой авиационного оборудования, о котором я говорил ранее, тоже вернулся к работе. Если компания, которая на несколько месяцев почти полностью лишилась доходов, возвращается в строй — значит, мировая индустрия потихоньку начинает выкарабкиваться.
На мой взгляд, пик кризиса уже пройден. Конечно, остаются риски, что будет вторая и третья волна эпидемии, но паники на рынке уже нет.
Руководство компании постоянно находится на связи и обсуждает различные ситуации. Мы всегда пытаемся смоделировать наше поведение и поведение наших клиентов. У нас уже был накоплен опыт жизни в условиях экономических потрясений, поэтому некий план действий уже был намечен заранее. Я не могу сказать, что мы расписали все шаги и цифры — как я уже говорил, каждый кризис уникален. Но мы примерно понимали, что в этом месте у нас есть резервы, а здесь финансовую подушку безопасности, наоборот, надо нарастить, чтобы у компании был запас на несколько месяцев по зарплатам и расходам. Мы проводили оценку клиентов: какие из них нам наиболее интересны и важны, какого клиента мы можем позволить себе потерять, что будет, если уйдёт крупный клиент. Подобные разговоры происходят постоянно.
Поэтому мы встретили кризис если не во всеоружии, то хотя бы с основным сценарием действий на руках.
Любая компания между кризисами живёт лет восемь. За это время можно сильно привязаться к привычному способу ведения дел. Но нужно понимать, что ситуация всегда может измениться, и даже в кризис не стоит забывать о планировании будущего: поиске новых рынков сбыта и новых направлений. В текущей ситуации безусловно будут расти рынки, связанные с системой здравоохранения, с удалённой коммуникацией. Туда следует направить основные усилия по продажам, по маркетингу. У нас массово начали появляться проекты в этих областях.
VRP долгое время занималась Salesforce, и пока нет причин переключиться на другие направления. Но если будут какие-то серьёзные потрясения в нашей работе на этой платформе, мы готовы попробовать что-нибудь ещё. Моя рекомендация: компании не нужно сильно держаться за то, что хорошо работало предыдущие годы — оно может перестать работать, и компания останется ни с чем.
Я сказал бы так: компания нашего уровня может держаться во время кризиса сколь угодно долго. Вопрос в том, сколько времени есть у компании на оптимизацию расходов и перестройку процессов. Но продолжать работать можно в любых условиях. Не может такого быть, чтобы прекратилась вся работа.
Но какие-то меры нужно предпринимать, а на это требуется время. Время — это зарплаты. Работники ценные, мы их собирали годами, учили, мотивировали. Этой системе нельзя дать развалиться, потому что собирать её заново опять придётся годами. В любой ситуации часть работников обязательно нужно сохранить. На мой взгляд, трёхмесячный расходный фонд достаточен для того, чтобы компания во время кризиса успела перестроиться.
Мы очень ценим нашу команду, это — настоящие профессионалы, которые растут и развиваются вместе с компанией, вкладывают в нее часть себя и искренне любят то, чем занимаются. Понятно, что отказаться даже от одного сотрудника очень сложно, не говоря уже о нескольких. Мы рассматривали разные варианты, как удержать сотрудников в условиях приостановки проектов: кто-то ушёл в отпуск, кого-то мы заняли на внутренних проектов, с кем-то пришлось всё-таки расстаться. Но расставались мы с каждым индивидуально: разговаривали, пытались выстроить план по возвращению сотрудника в компанию после кризиса или помогали с поиском новой работы по своим эйчар-каналам.
C конца февраля мы сократили 4% сотрудников. В частности, была распущена минская sales-команда в связи с переходом на работу с местными специалистами в регионах, где компания ведёт операционную деятельность. Также было уволено 14 разработчиков в различных офисах, которые, к сожалению, показали низкие результаты в рамках ассессментов.
Рынок Salesforce-разработчиков хоть и «приостыл», но не замер полностью. Даже во время кризиса нашим сотрудникам продолжали поступать предложения о работе. Поэтому тех, кто был в компании на бенче и захотел её покинуть, мы не удерживали и отпустили (это ещё около 7% сотрудников). Параллельно мы сократили количество вакансий и сосредоточились на подборе специалистов определённого уровня. Такие действия помогли минимизировать последствия кризиса.
Сейчас ситуация стабилизировалась, и мы не планируем продолжать сокращение штата. Но мы понимаем, что риски остаются, и пока ещё непонятно, насколько продолжительным будет кризис в экономиках разных стран.
Я не разделял бы коллектив по специальностям. Без тестировщика, программиста или менеджера мы не сможем работать над проектом. В первую очередь я смотрел бы на эффективность работника, даже не на зарплаты. Есть высокооплачиваемые сотрудники, уникальные знание и опыт которых можно продать. Такие люди в любой ситуации останутся с нами, даже несмотря на внешние риски. Так же и у джунов: некоторые из них более активны и результативны, и мы смотрим на эти показатели. Существуют разные методологии эффективности, мы пользуемся внутренней системой оценки эффективности.
Мы работаем с клиентами из западных стран, поэтому знание английского для наших сотрудников очень важно. Для части сотрудников, которые плохо владеют языком, работу мы найдём, но для нескольких десятков это сделать будет сложно.
Мы дали всем ребятам возможность бесплатно посещать курсы английского в офисе. С нашей стороны всё было честно: мы принимали людей с условием, что они поднимут уровень владения языка. С теми, кто не выполнил свою часть уговора, нам пришлось расстаться.
Буду откровенным: мы рассматривали такой вариант. Более того, были случаи, когда топы приходили ко мне и сами предлагали уменьшить свою зарплату. Но я не хотел бы делить людей на «топов» и «нетопов» в плане потенциального уменьшения зарплат: сокращение доходов демотивирует всех. На мой взгляд, понизив зарплату на 20%, можно получить человека, который работает вполсилы или не работает вообще. Кроме того, отсутствие мотивации и стремления к результатам у менеджера будет передаваться всему коллективу. Поэтому от такой меры мы решили отказаться. И потом сэкономить на урезании зарплат топ-менеджмента можно очень незначительно.
Вот её я считаю эффективной. И мы такую меру приняли одной из первых. Я считаю, что в ситуации неопределённости и кризиса разговаривать о пересмотре зарплат смысла нет. Я хочу напомнить ИТ-сообществу, что в хорошие годы работники приходили к руководству и просили (а иногда и требовали) повысить зарплату. Им шли навстречу.
Сейчас время работникам пойти навстречу компании. Это честно. Но это и временно: такая ситуация не будет длиться годами.
За очень редким исключением — да. Мы объясняем всем сотрудникам, что эта мера временная и что они вправе даже отказаться от сотрудничества с нами (и такие случаи, возможно, были).
Надо понимать, что сохранить в период кризиса всю компанию — план самоубийственный. Решения болезненные, но их надо принимать очень быстро. Попытки сохранить всё в прошлом, докризисном виде — всех работников, все офисы — ни к чему хорошему не приведут. Ты всё равно примешь непопулярные решения, но перед этим истратишь все запасы, и пространства для манёвра не останется.
Сэкономить — да. Положительный эффект любого кризиса состоит в том, что ты перестраиваешь свою работу более эффективно, открываются ранее скрытые резервы и возможности, как выполнять работу лучше и быстрее за меньшие деньги. Но ни в коем случае не за счёт людей! Для нас это принципиально. Эти люди отдают компании большую часть своего времени, мы искали и подбирали этих людей годами. Возможно, некоторые из известных компаний и используют кризисную ситуацию в своих целях, но мы так поступать точно не собираемся.
Практически каждый день, а иногда и несколько раз на день. Это были сложные разговоры, иногда философские: все мы люди, и всем нужна поддержка. Но всем нам важно понимать, что кризис — явление временное, после него обычно следует мощный старт и развитие. Кризис позволяет посмотреть на свой бизнес с другой стороны, понять свои слабые места, разработать план и стать сильнее.
Релоцировались? Теперь вы можете комментировать без верификации аккаунта.