Алесь Ярошевич 4 сентября 2026, 09:54

Tesla похожа на Маска, а EPAM на Добкина? Как бизнесы зеркалят фаундеров

Рассказывает инжиниринг менеджер больших команд, психотерапевт и психолог-практик, который четверть века наблюдает изнутри за беларусским ИТ.

1 комментарий

Tesla похожа на Маска, а EPAM на Добкина? Как бизнесы зеркалят фаундеров

Рассказывает инжиниринг менеджер больших команд, психотерапевт и психолог-практик, который четверть века наблюдает изнутри за беларусским ИТ.

Как фаундеры-инженеры запускают «шовинистические» бизнесы

— Иногда замечаешь, что есть связь между личными качествами фаундера и тем, как устроен бизнес и его культура внутри. Это так?

— Конечно. Программисты-фаундеры, естественно, бывают разными. Но, как правило, ИТ-компании основывают инженеры. И эти инженеры — если они не могут или не хотят получить бизнес-образование или нанять компетентных менеджеров (и дать им нужные полномочия) — нередко затем внутри своего бизнеса делают ставку тоже на инженеров. При этом они могут игнорировать другие функции, не понимают, как правильно выстроить организацию и процессы. Так появляются искажения в корпоративной культуре — например, «инженерный шовинизм».

Этот термин удачно описывает такую убеждённость: хороший специалист — это автоматически идеальный кандидат на позицию менеджера. Раз ты быстрее всех пишешь код или крутой архитектор — значит и менеджер будешь хороший.

Некоторые из таких менеджеров потом работают по принципу «если ты сам куда-то дорос, прорвался — устрой там заметную такую дедовщину» (особенно это заметно в постсоветском обществе и уже постепенно уходит частично само собой). В начале своей карьеры я менял компании раз в полгода как раз из-за такой «дедовщины» внутри.

— Это можно предотвратить/ побороть?

— Один из способов — грамотно настроенная HR-функция или компетентные внешние эйчары. Я видел, как HR-функционал должен работать на самом деле, — например, в SAP. Там сразу видно, что эти люди из People Operations делают и зачем они нужны.

И наоборот, распространённая в беларусских компания модель: раз уж в компании должен быть HR, возьмём симпатичную девушку с педагогическим образованием, путь она нанимает людей и ёлку на Новый год наряжает.

Вы же не нанимаете учителя математики на должность программиста. Вы ищете программиста с образованием программиста, с опытом программирования именно на том языке, который вам нужен. А эйчаров нанимают по принципу «летает как утка, крякает как утка — наверное, это утка».

Мои претензии здесь — не к девушке, а именно к руководителю: он же должен строить организацию, настраивать её функционал, как-то дизайнить. Или делегировать это настоящим менеджерам. Ведь менеджер — это сложный навык и отдельная профессия, которой нужно особым образом учиться.

— Как работает механизм ретрансляции личных качеств фаундера? Вряд ли кто-то пишет в рабочих чатах «будьте такими, как я»?

— Это естественный механизм, который основан на том, что каждый человек живёт своими потребностями. И когда человек приходит на работу, в новую для себя среду, он должен понять, как здесь выживать. Например, если среда агрессивная, есть жёсткий прессинг, если люди работают по 60 часов в неделю, человек пытается понять, как выживают все остальные. Потому что это поможет выжить ему самому. Часто он думает не о том, как отработать эти 60 часов, а как продемонстрировать, что он их отработал.

Идёт это от основателя или от того, кто реально руководит компанией. Как это транслируется? Если основатель давит на PM, то PM будут давить на исполнителей.

Конечно, от личностной зрелости проектных менеджеров всё это тоже зависит. Есть профессиональный подход, когда PM соберёт команду, скажет, что нам нужно вот к этому числу выкатиться, и предложит подумать, как это сделать. Предложит сделать приоритизацию, определит, в каких деталях можно проигнорировать качество, а что обязательно должно быть идеальным.

А другой PM, на которого наорал начальник, знает только один способ справляться со своим страхом: наорёт на других людей.

«Размер бизнеса зависит от потребностей фаундера»

— А как личность основателя влияет на размер компании?

— Помню интервью, в котором основателю одной из крупнейших беларусских ИТ-компаний, назовём её «А», задали примерно такой вопрос: «Когда вы начинали, в это же время появилось несколько похожих компаний, и какое-то время вы шли ноздря в ноздрю. А потом вы ушли вперёд. Почему?» Он сказал, что за других ответить не может.

Тогда об этом же спросили у владельца одной из небольших компаний, стартовавших в то же время, что и «А». И он сказал: «А меня всё устраивает. Я хочу именно такой бизнес».

Если помните, только позднее — когда возникло политическое давление — многие стали стремиться открывать офисы в Польше, в Украине и в других странах. Раньше их фаундерам достаточно было офиса в Минске.

В общем, масштаб бизнеса зависит от потребностей фаундеров.

Есть такая простая потребность — семью прокормить. Детей выучил, дом достроил, машину новую купил, до 80 лет себе обеспечил достаточный доход. Вообще это может быть признаком человека с очень здоровой психикой, который просто не ищет дополнительного стресса.

Есть и другие люди — они создают бизнес не для того, чтобы заработать денег на жизнь. Для них деньги — вообще вторично. Вот количество денег — да, может быть целью. Например, стать первым миллиардером в стране. Но цель может быть и вообще к деньгам не привязанной. Как у Илона Маска — запустить ракету, отправить на Марс корабль с экспедицией.

— Получается, личность фаундера — то бутылочное горлышко, через которое бизнес может или не может расти дальше?

— Бизнес — это не живой организм. Это как с машиной: человеку нужно — он едет, а машине ничего не нужно, она — кусок железа.

Примеры: «Компания Б — не просто галера, а концлагерь»

— Приведёте примеры «роли личности в крупном бизнесе»?

— Давай обсудим это на примере «Яндекса». Это уникальное явление для российского ИТ-рынка. Очевидно, личность Ильи Сегаловича очень сильно повлияла на то, каким «Яндекс» 1.0 был при его жизни, до 2013 года. Компания, основанная интеллигентным человеком, и сама была такой. Все тащились от «Яндекса», мечтали там работать.

А сегодня «Яндекс» 2.0 — это уже обычная галера. Она существует в медийном пространстве и воспринимается как корпорация, которая эксплуатирует людей, в которой есть какое-то своё «гестапо». Обозначу, что сам я никогда не работал в «Яндексе», но отзывы очень красноречивые.

«Атмосферу хоть ножом режь». Как изменилась Lesta после национализации

— А беларусский пример?

— Конечно, хочется какой-то такой тёплой местечковости, когда сделали компанию для души. Но что-то ничего не приходит в голову. Зато есть противоположный пример.

Назовём эту компанию «Б». На беларусском рынке она хорошо известна не просто как галера, а как концлагерь. Все тестировщики, которые вышли оттуда, рассказывают, что она наглухо долбанутая. Как-то я лидил тестировщика, который пришёл оттуда, рассказывал про их внутреннюю кухню. В «Б» берут со студенческой скамьи, стажировка — отработка — и через два года 90% тестировщиков уходят из «Б». Часто в компанию «А» (при этом в «Б» злятся, что у них «воруют»).

К сожалению, я на самом деле ничего не знаю о личности основателя «Б» — но подозреваю, что какая-то связь здесь есть.

Как не работать на психопатов

— Стоит ли хотя бы в первом приближении изучить личность фаундера перед тем, как принять оффер?

— В целом я бы сказал, что это отличная идея. Вопрос в сложности этого процесса. Эффективнее и проще почитать отзывы, чем собирать информацию по релевантным площадкам.

Добавлю, что в крупных компаниях лучше изучать не личность основателя, а личности Delivery Manager, Account Manager, Unit Head. Потому что там везде будет свой маленький огород.

Если вы по каким-то признакам поняли, что человек, под которым вы будете работать — психопат или социопат, от этой компании нужно держаться подальше.

Есть такие жёсткие психотипы руководителей вроде социопатов и психопатов, которые любят манипулировать людьми. Команду они себе собирают из людей, которыми легко манипулировать. Приходилось сталкиваться и работать с такими. Смотришь на команду, которую собрал такой психопат — а там все, как говорит один мой друг, «ёжики с поломанными ножками». Им всем бы на психотерапию походить.

Кстати, если вы — человек из здоровой функциональной семьи, с хорошим образованием, вы знаете себе цену, у вас хорошо сформированное ядро личности, вы умеете защищаться, распознавать манипулирование и газлайтинг — скорей всего вы не окажетесь в таком месте.

— Психическое здровье — лучшая защита от токсичной команды?

— Дело здесь даже не в том, что такой человек просто не пойдёт в токсичную команду. Токсичная команда его не примет. Здоровый человек выглядит опасно для такой команды.

Ведь как сделать действительно сильную команду? Если хрестоматийно — то из людей, которые в чём-то лучше тебя. Такое может себе позволить только личностно зрелый человек.

И ещё есть такое волшебное правило: в команде обязательно должен быть человек, который мыслит перпендикулярно остальным. Его мнение ошеломляет и удивляет: «Ну ты, конечно, Лёха, даёшь!»

В чём прелесть таких людей? Они вносят струю свежести в моменты, когда начинается какой-то застой, двигают любой брейнсторминг. Но это тоже работает только в нормальной команде.

— Что делать, если токсичный бизнес тебя всё-таки принял и, например, щедро платит?

— Если вы каким-то образом там оказались — уходите.

Что произойдёт, если так поступят все? Такой компании не будет, она закончится. Кстати, такой пример в Беларуси был. Это «Сбертех», аффилированный с российским «Сбербанком». Помните, у них было много денег, они открыли филиал в Минске, развивались, пару лет даже вроде как процветали. А потом вдруг исчезли, закрылись. Люди приходили туда и очень быстро уходили. Месяц работали — и уходили, пусть даже с понижением грейда. Как говорил знакомый, «господи, я только в книжках Стругацких читал или в „Грузе-200“ видел, что такая дичь бывает».

Можно ли работать в таких дисфункциональных организациях? Например, за хорошие деньги? Ответ очень простой: если работать недолго, то можешь отделаться лёгким испугом.

Если пересидеть на этом месте — то в лучшем случае это будет то самое выгорание. А в худшем — что-то из болезней, например, серьёзный алкоголизм. Есть, кстати, люди, которые «проскакивают» стадию выгорания и сразу попадают в депрессию. В полноценный такой диагноз, с таблетками и т. д.

Токсичная организация должна умирать.

На самом деле добрые люди — успешны?

— Что говорят исследования про корреляцию между личностными качествами и успехом? Токсики могут быть успешнее нетоксиков?

— Любой умный, образованный человек понимает, что здоровая продуктивная среда гораздо лучше способствует тому, чтобы бизнес рос и развивался. Это утверждение легко находит подтверждение на практике. Есть научные исследования о чертах личности, которые помогают фаундерам становиться успешными. И среди них нет ни токсичности, ни агрессивности. Как раз-таки наоборот.

Если человек более добросовестный, открытый, любопытный — это способствует успеху.

Это выглядит немножко странно и местами не коррелирует со стереотипным восприятием успеха. Но статистика, собранная на больших данных, говорит, что есть «Большая пятёрка» важных для успеха качеств, Big Five. И это именно добросовестность, доброжелательность, эмоциональная стабильность, экстраверсия и открытость.