Советы консультанта: аутсорсинг до абсурда

Далеко не секрет, что в аутсорсинге зачастую существует целая цепочка посредников между заказчиком и непосредственными исполнителями. В неё входят в первую очередь так называемые ИТ-консультанты (обычно это довольно опытные люди, уже довольно давно работающие в данной отрасли и вызывающие доверие у клиентов). Отдавать в Индию, Украину или Беларусь проект страшно и не понятно как, а ИТ-консультант непосредственно должен обеспечить решение проблемы как с поиском подрядчика, так и организации работы с ним. В свою очередь большинство аутсорсинговых фирм работает по принципу "любой заказ важен и нужен", поэтому работники набираются часто исключительно под проект (постепенно освоятся) или свои походу переучиваются, а ещё чаще проще всего бывает найти субподрядчика, также аутсорсера, с необходимыми скиллами. Иногда подобные цепочки разрастаются до абсолютно анекдотических ситуаций. Одна серьезная западная компания решила разработать компьютерную систему, позволяющую проводить оценку персонала. HR-директор обратился к известной рекрутинговой компании, предложив немного расширить сервис и разработать для них такую систему. У рекрутеров не было соответствующих специалистов, потому они наняли многоопытного HR-консультанта, который помог бы составить смету, продать проект, а затем проинтервьюировал HR-директора западной компании и написал техническое задание. Собственно для разработки системы рекрутинговая компания наняла IT-фирму. Через пару месяцев IT-фирма представила рабочую версию системы. Как вы думаете, работала эта версия? Правильно догадались: абсурд на абсурде абсурдом погонял. Возмущенный HR-консультант вызвал проджект-менеджера из айтишной фирмы. Тот сначала спорил, потом оправдывался, потом каялся и, наконец, притащил человека, которого представил главным разработчиком. Изучение визитки разработчика навело HR-консультанта на мысль, что тот работает в какой-то другой компании, а не в той, где айтишный проджект-менеджер. «Вы что, не сами делаете систему?» — удивился HR-консультант. «Нет, мы специализируемся на управлении проектами, а программисты у нас на аутсорсинге…» И начался великий бой. Одной рукой удерживая разъяренного заказчика, с помощью второй HR-консультант ежедневно добивался толку от менеджера проекта и главного разработчика — они мычали, блеяли, стонали, плакали, но система не работала. Прежде чем окончательно впасть в отчаяние, HR-консультант подумал светлую мысль: ведь есть же, наверное, где-то программист Вася, тот самый, что делает систему своими руками?! Так, может, поговорить напрямую с Васей? Пришлось тряхнуть главного разработчика и потребовать Васю. Припертый к стенке разработчик признался, что привести Васю не может, потому что они на самом деле специализируются на системной архитектуре, а программистов держат на аутсорсинге — и находятся они не где-нибудь, а в Минске (там зарплаты меньше). Возблагодарив Бога за то, что программисты всего лишь в Минске, а не в Индии или Китае, HR-консультант потребовал организовать видеоконференцию с Васей из Минска. Программиста звали Коля, и в процессе разговора и менеджер проекта, и главный разработчик с изумлением узнали, что у минской — всамделишной — команды не оказалось специалиста нужного профиля и они наняли коллегу из Москвы. Пришлось идти до конца и взять мобильный «коллеги». «Коллега» действительно существовал, ни на кого больше не ссылался и честно признался, что да, это он своими руками программирует систему. И делает это в свободное время, а его основное место работы… Тут следовала немая сцена, потому что «коллега» работал помощником системного администратора в той самой западной компании, которая была заказчиком системы. Тут, понятное дело, «коллегу» взяли в оборот, и дело пошло на лад. Через месяц представитель рекрутинговой компании сдавал систему HR-директору западной компании, а помощник сисадмина, ее создавший, ни о чем не подозревая, сидел в соседней комнате и опять халтурил для минских друзей. А теперь давайте зададим себе несколько вопросов. Не слишком ли длинная цепочка? Может быть, HR-директору западной компании стоило обратиться к своему айтишнику, вместо того чтобы затевать аутсорсинг? Не слишком ли много «умных» ролей? Рекрутинговая компания выполнила функцию аккаунт-менеджмента. HR-консультант выполнил функцию заказчика. Айтишная компания первого колена выполнила функцию управления проектом. Их подрядчик занимался системной архитектурой. Что сделала минская компания, определить трудно — скажем, что она выполнила функцию обеспечения проекта ресурсами. Зато понятно, что сделал помощник системного администратора: он спрограммировал систему. Если эти роли все же нужны, может быть, стоило объединить их в одних руках? Ну хорошо — в двух. Например, один человек — заказчик, а другой — менеджер проекта, системный архитектор и программист в одном лице. Может быть, тогда система была бы сделана в 10 раз быстрее и лучше соответствовала ожиданиям? А еще были бы сэкономлены время, бумага, затраты на телефонные переговоры, нервы участников и деньги западной компании. И наконец, вопрос последний: не дает ли нам эта история ключ к пониманию мирового экономического кризиса — того, который был, и того, который еще будет? Не ведет ли нас существующее мировое разделение труда и выделение псевдоосмысленных управленческих функций вкупе с идеей тотального аутсорсинга к экономической пропасти, о которой мы пока не догадываемся? Автор: Марк Розин, ВЕДОМОСТИ