Последний раз сооснователь и президент EPAM Аркадий Добкин общался с корреспондентом dev.by более двух лет назад. За это время один из крупнейших в Восточной Европе разработчиков программного обеспечения завершил системную трансформацию, закрепив за собой статус поставщика программных решений. О том, как основанная 22 года назад в Минске и американском Принстоне компания выросла до многомиллионных контрактов c Google и Expedia, о влиянии регионального кризиса на штат сотрудников, эффективности белорусского ПВТ, последствиях отмены льгот для ИТ — в нашем интервью.

Читать далее

Что такое PDS: «Мы двигались к этому более 10 лет»

— В начале лета EPAM явил миру новый логотип и сайт, представляющие компанию в качестве поставщика программных решений (Product Development Services Provider). Поясните, что за этим кроется на более глубоком уровне?

— Это, безусловно, отражение изменений, которые накапливались в компании на протяжении многих лет органически и которые мы особенно целенаправленно готовили в течение последних 4-5 лет.

Это, конечно, и показатель того, к чему мы стремимся сегодня и будем стремиться в ближайшие несколько лет. А без всего этого просто появление нового логотипа безусловно ничего поменять не может. Мы это хорошо понимаем.

Иногда забавно читать про чёткое разделение компаний на аутсорсинговые и продуктовые. Все пытаются посадить «тебя» или «себя» в аккуратные рамочки. Однако если вы посмотрите внимательно на относительно крупные и долгосрочные бизнесы, то быстро заметите, что они складываются из многих разнообразных сервисов, или предложений, которые, как правило, выстраиваются таким образом, чтобы дополнять друг друга.

Маленькая компания стартует с чего-то одного, а дальше перед ней встаёт дилемма: поддерживать только одно узкое направление и, скорее всего, выйти из бизнеса через какое-то время (в лучшем случае — долго топтаться на одном месте), или развивать новые дополнительные сервисы, увеличивать свой рынок, расти. Поэтому чем больше компания, тем менее применимо навешивание таких простых «ярлычков». В конце концов, всё достаточно просто: главное — это решение проблем клиента, а успешностью нахождения и внедрения этих «решений» в жизнь и определяется ценность компании.

Наше движение к сегодняшнему состоянию, которое мы попытались проиллюстрировать новым сайтом и логотипом, продолжалось более 10 лет. Появлялись новые сервисы, бизнес модели, увеличивалась сложность решаемых задач. Сайт будет меняться и пытаться объяснить компанию лучше. И настоящим, и будущим сотрудникам и клиентам.

Возможно, что название PDS (Product Development Services) отчасти вводит в заблуждение. Не зря же после осеннего мероприятия Insider, где мы как раз пытались рассказать о происходящих изменениях, даже dev.by написал «ЕРАМ больше не epam». На самом деле мы по-прежнему ЕРАМ, просто аккуратно и целенаправленно преобразовывающийся.

PDS в данном случае означает относительно новый рынок по созданию сложных программных решений, который особенно явно проявился в последние 5-6 лет.

Новые технологии и проникновение софта в повседневную жизнь миллионов начали ломать традиционные бизнес-модели во многих отраслях, представители которых ещё вчера считали, что их главные конкурентные преимущества находятся очень далеко от создания и применения уникального софта, а сегодня вдруг поняли, что без использования таких новых решений они просто могут потерять бизнес.

К тому же они увидели, что процесс уже пошёл в отношении очень крупных и сильных ещё вчера компаний, которые не поняли этого вовремя и не заметили, что основная опасность исходит совсем не обязательно от их традиционных конкурентов. Их новыми соперниками стали компании, применяющие новые технологии для реализации бизнес-моделей, которые ещё не существовали вчера, и прежде всего для привлечения, изучения и удержания конечных потребителей.  

Это поставило традиционные индустрии в очень сложное положение. Перед ними встала задача научиться реализации аналогичных бизнес-моделей, основанных на современных и уникальных программных технологиях. Однако это никогда не было для них приоритетом. Раньше их уровень «технологичности» ограничивался бэк-офисом, на чём и были сосредоточены производители enterprise software (ERP, CRM). Однако с появлением Google, Amazon, eBay, Expedia, Facebook и других, преобразовавших многие традиционные индустрии, покупка многомиллионных лицензий у продуктовых компаний (SAP, Oracle и др.) перестала решать проблемы.

Требовались решения, которые были бы удобны в использовании (внешним потребителям ведь не прикажешь в отличие от внутренних пользователей), легко масштабируемы на миллионы пользователей и быстро адаптируемы к новым и постоянно изменяющемся бизнес-моделям. Короче — уникальные решения, позволяющие дифференцировать себя и обеспечивать сильные конкурентные преимущества, а не просто нейтрализовать ушедшего немного вперед соперника.

Вот рынок по созданию таких решений аналитики и назвали PDS. При этом оказалось, что на нём существуют большие проблемы.

Обращение к традиционным продуктовым компаниям, ориентированным на корпоративный рынок, обычно не приносило успеха. Исторически они занимались оптимизацией и эффективностью в основном внутренних процессов и нужд внутренних потребителей. Такие компании не хотели головной боли в виде построения уникальных решений и принятия рисков за их запуск. Их устраивала продажа многомиллионных лицензий без ответственности за конечный результат.

Традиционные системные интеграторы, которые прежде доводили решения до внедрения в партнёрстве с производителями стандартного ПО, оказались не готовы к конкуренции с новыми платформами. Тем более, что в большинстве случаев это было и невозможно — слишком многое нужно было переписать или совсем написать с нуля. А такой экспертизы у них никогда не было, да и дополнительная цена за навязанную и часто ненужную «функциональность» стандартного пакета делало такие варианты неприемлемыми.

Наконец, крупные сервисные ИТ-компании обычно были заняты поддержкой существующих систем, или же если и занимались крупной заказной разработкой, но тоже в основном с фокусом на создание решений для использования внутри корпорации. А это другие стандарты качества, другой уровень юзабилити и масштабируемости.

— В чём на том этапе была уникальность EPAM?

— Классический «аутсорсинг», под которым традиционно понимается поддержка внутренних систем клиентов, никогда не был для ЕРАМ основной моделью развития. Для большинства крупных сервисных ИТ-компаний это 50-60-70% бизнеса сегодня. У нас — меньше 10%.

С середины 1990-х мы в основном занимались разработкой новых продуктов для профессиональных производителей ПО. Найти компанию, в которой бы сотни людей на протяжении десятков лет помогали строить большие продуктовые линейки для таких компаний, как Oracle или SAP, очень непросто. Мы это делали и продолжаем делать. 7-8 лет назад 80% наших клиентов составляли именно такие компании. Да, мы не всегда принимали решения, но со временем доля самостоятельности на проектах росла. У нас появлялся уникальный опыт, когда, например, наша команда в 150 человек работала над ведущим в мире business intelligence-продуктом более 10 лет. Или разрабатывала один из топ-трёх e-commerce-продуктов в мире — тоже на протяжении десятка лет. Или отвечала за архитектуру и дизайн ведущего сегодня CRM-продукта.

Мы не просто писали маленькие кусочки такого ПО, а отвечали за крупные части этих проектов со значительным вкладом в ключевые решения. Всё это — серьёзная школа по созданию профессионального ПО enterprise-уровня. Именно эта школа помогла нам «открыть» двери другой «волны» технологических компаний. С 2007 года мы работаем, например, с Expedia, а с 2008 — c Google.

Это помогло нам получить очень важный опыт разработки в построении новых платформ, который исключительно ценен сегодня.

В какой-то момент мы заметили, что наша экспертиза в разработке ПО становится востребована не только среди традиционных разработчиков ПО и технологических компаний нового типа, но и среди больших корпораций, которые раньше нас практически не замечали.

Это и было началом прихода для нас рынка PDS. Крупные компании во многом разочаровались в традиционных партнёрах для разработки программных решений, помогающих им создавать и поддерживать новые бизнес-модели. В то время, как наш опыт в разработке профессионального ПО и крупных приложений на заказ, а также в доведении таких комбинированных решений до конкретного внедрения внезапно оказался востребован.

Правда, не всё было так просто. Работа по созданию таких решений требовала серьёзной дополнительной подготовки. Мы оказались «слишком инженерами» и часто были не готовы правильно разговаривать с клиентами и решать бизнес-проблемы. У нас выявились значительные пробелы в знаниях об индустрии, в цифровых стратегиях, в UI и UX, в очень сложной или специфичной интеграции — список был очень длинный.

Эти умения, как правило, «закрывали» на своей стороне наши более традиционные клиенты, будь то SAP или Expedia, для которых наш инженерный талант был изначально более ценен.

Про скупку компаний: «Схема «купил — получил» здесь не работает»

— Сколько времени ушло на восполнение этих пробелов?

— Мы стали понимать это хорошо лет пять-шесть назад. Начали интуитивно искать пути решения проблем. Прежде всего — через точечные поглощения. За последние годы мы приобрели ряд относительно маленьких компаний (в основном — от 10 до 100 человек, в нескольких случаях — несколько сотен человек). Одновременно мы продолжали инвестировать органическим образом. В общем, аккуратно выстраивали дополнительные горизонтальные сервисы, чтобы появился нужный нам консалтинг, опыт в цифровых стратегиях, знания в индустриях.

Чтобы всё это заработало, очень важна комбинация разных навыков и взаимодействие разных команд. Схема «купил — получил» здесь не работает. Нужно потратить много энергии и сил, что люди начали работать вместе по-настоящему. Тогда есть шанс, что на выходе появится новое качество, а не просто сосуществование компаний в компании.

Через какое-то время мы начали замечать, что отношение к нам меняется.

Если раньше нас приглашали в лучшем случае помочь с архитектурой, и обычно с разработкой, то теперь нас могут пригласить на «мозговой штурм» новых идей. Что и как сделать с точки зрения бизнес-модели и при этом довести эту бизнес-модель до реального рабочего решения.

Так у нас появилась необходимость в создании подразделения сервис-дизайн, развития экспертизы в подходах по дизайн-мышлению и группы по индустриальному дизайну. Всё потому, что наши проекты иногда переходят и в область интернета вещей, когда мы отвечаем и за дизайн «вещей». Буквально на днях получили приглашение от руководителя по инновациям одной из ведущих мировых телеком-компаний для участия в масштабной сессии такого рода. Произошло это после того, как мы доказали, что можем предложить реально интегрированный подход к решению проблемы на одном из начальных проектов. Не просто проконсультировать, не просто придумать — но довести всё до реального решения. Это ещё одно подтверждение востребованности на PDS-рынке. Клиенты не могут найти правильных партнёров и надеются, что ЕРАМ может стать частью настоящего рабочего решения.

Сегодня на каких-то проектах мы работаем совместно с командами заказчика, на многих отвечаем за ключевые решения и всё чаще помогаем строить продукты для наших клиентов от начала и до конца — от дизайна и до внедрения.

Это касается не только таких наших прямых клиентов PDS-рынка (например, UBS, Adidas, Sephora, Chevron, Canadian Tire Corporation или MVideo), но и ведущих представителей технологического сегмента, включая Google и Expedia, которые сегодня входят в пятерку крупнейших клиентов компании (годовой оборот — $250-300 млн).

«Инвестиции» в тысячи человеко-лет во «внутренние стартапы»

 — На последней конференции EPAM Insider много говорилось о появлении в компании прослойки «технарей-бизнесменов», способных чётко артикулировать проблему и предложить её решение как в отношении бизнеса, так и в технологических терминах — Solutions Architects. Когда потребовались такие кадры?

— На каком-то этапе создалось такое ощущение: чтобы расти в компании, нужно человек десять в подчинении. Вот тогда карьера вроде как состоялась. И многие крепкие технические специалисты решили стать менеджерами. Правда, часто получалось, что компания теряла отличных технарей, но не приобретала сильных менеджеров.

Когда у EPAM появились первые бизнес-проекты, мы ставили туда лучших технических людей и видели, как это тяжело для многих, и часто эта схема не работает. Все люди разные: кто-то может улучшить свои бизнес-навыки, а кто-то нет.

Solutions architect — это гибридный человек, обладающий как технической квалификацией, так и бизнес-знаниями. Эта роль вместе с позициями бизнес-аналитика и цифрового стратега появились в ответ на потребности рынка, о которых мы говорили раньше.

Мы стремимся построить такой баланс архитекторов решений, бизнес-аналитиков и технических специалистов, чтобы клиенту было комфортно и продуктивно с нами работать. И чтобы клиент пришел к нам опять сам, потому что он уверен в квалификации наших архитекторов и других специалистов, а не потому, что наш продавец позвонил ему сто раз.

— Вы как-то сказали, что «выстроили структуру, где приоритет отдан инициативе, а не классической иерархической системе». На последнем EPAM Insider ваши сотрудники рассказывали о существующей в компании модели внутреннего стартапа — когда в качестве инвестора и консультанта выступает работодатель, попутно обеспечивая «стартаперов» подушкой безопасности. Можете назвать конкретные проекты?

— На сегодня «внутренний стартап» — скорее виртуальное выражение. Моя любимая фраза: всё занимает много больше времени, чем планируешь, но потом даёт и больший результат, чем ожидаешь. Надеюсь, это правило сработает и тут. Мы ещё не формализовали эту программу, но процесс идёт и постепенно подойдёт к созданию соответствующей структуры. У нас есть набор проектов-кандидатов и «инвестиции» в тысячи человеко-лет на этих проектах. Уверен, многое из этого должно быть интересно и за пределами компании.

Возвращаясь к ребрендингу, он был сделан, потому что структура EPAM начала меняться. Стали появляться зрелые горизонтальные и вертикальные центры компетенции, с помощью которых мы предоставляем консультационные сервисы клиентам. Это приводит к появлению гибридных инновационных групп, рождающих множество идей. Я уже упоминал все это сегодня. У нас сотни людей работают на проектах, которые никак не связаны с прямой работой для клиентов. У нас также есть и несколько продуктов, за лицензионное использование которых мы получаем миллионы долларов ежегодно. У нас есть и совместные продуктовые планы с клиентами.

«Сотрудники, которых мы не хотим потерять, остаются»

— Как ваша трансформация отразилась на зарплатах сотрудников?

— Мы все знаем, что зарплата определяется рынком. Если в ЕРАМ работают тысячи квалифицированных специалистов, значит оплата отвечает требованиям рынка. Повышение квалификации и приобретение нового опыта и экспертизы сотрудниками всегда положительно отразится на компенсации.

Думаю, это факт, что ЕРАМ увеличил количество миллионеров в Беларуси. Здесь я имею в виду реализацию опционных программ, в которые мало кто верил в момент создания много лет назад. Возможно, даже включая меня. Но одно дело «верить» и другое — продолжать целенаправленно работать в нужном направлении. Мы продолжали — и кое-что получилось. Пока, по крайней мере. Такие программы существуют для ведущих сотрудников и сейчас, и мы продолжаем расти и целенаправленно работать. Другое дело, что серьёзные результаты требуют времени и упорства.

— Зачем компания переводит часть сотрудников в американские офисы, откуда намного проще уйти в Facebook или Google?

— Лет девять назад, когда мы приближались к доходу в $100 млн, к нам приехал партнёр большого инвестиционного фонда. «У вас тут всё легко. Вы же в Беларуси живёте, сотрудники не могут уйти из одной компании в другую», — был убеждён он. Но мы то понимаем, что рынок тяжёлый, конкуренция серьёзная. Нужно улучшать условия, иметь интересные проекты. Программа мобильности — это ещё одна возможность для сотрудников расширить кругозор и попробовать что-то новое. Безусловно, вероятность того, что человек может уйти, оказавшись в Америке или Англии, повышается. Это всё значит, что нужно создавать соответствующие конкурентные условия. И мы стараемся. И в основном сотрудники, которых мы не хотим потерять, остаются у нас.

— Подводя итоги 2014 финансового года, вы отметили, что достигли 10-процентной доли сотрудников в США и Западной Европе. Планируется ли в будущем рост этого показателя?

 — Скорее всего, он будет увеличиваться, потому что растёт сложность задач, и для их адекватного решения часто нужно быть гораздо ближе к клиенту. Перед IPO этот показатель был на уровне 3-4%, тогда как у основных наших конкурентов — 30-40%. Мы поставили перед собой цель, которую достигли. Теперь будем смотреть исходя из того, что происходит на проектах и какие требования для их успешного завершения будут возникать.

Отмечу кстати, что в этих 10 процентах не определяющую долю составляют участники программы мобильности — очень много сотрудников принимаются на работу с локальных рынков в США, Канаде и Англии.

— В недавнем интервью вы сказали, что в результате украинского кризиса «массовых целенаправленных перемещений сотрудников из одной локации в EPAM не проводили». Каковы тенденции в этом отношении?

— Перемещение сотрудников из России и Украины за последние несколько лет, безусловно, увеличилось. Причиной тому — экономическая и политическая ситуация, из-за чего люди часто начинают чувствовать себя некомфортно. Однако это управляемый процесс. Если сотрудники хотят, мы стараемся найти возможности помочь им в этом. Ничего экстраординарного не происходит. Цифры миграции, возможно, чуть выше, чем несколько лет назад, но с концом 1990-х никакого сравнения нет.

— Как затянувшийся экономический кризис в России повлиял на долю российского рынка в вашем бизнесе?

— Она очень сильно упала. Если в 2008 году российские заказы составляли 30 процентов, а в перед IPO в 2012 году — процентов 12, то сейчас — 4-5 процентов.

— В том числе и с этим связан рост числа сотрудников в западных офисах?

— Он связан с повышением сложности проектов, на которых мы чаще и чаще отвечаем за всё и где на разных стадиях реализации нужно присутствие наших людей.

Про ПВТ

— ПВТ вскоре отметит 10-летие с момента основания. Каковы главные итоги его работы?

 — 10 лет назад я считал, что это очень правильный проект. Сегодня я думаю точно также. Мало кто в Восточной Европе сделал подобное, а если сделал, то уже не первыми. Например, Грузия, но там страна меньше и получить достойный результат будет тяжелее.

Создание ПВТ позволило многим компаниям, включая EPAM, выйти на другой уровень. И что важно: это было сделано не для EPAM, IBA или кого-либо ещё, а в интересах всех ИТ-игроков в стране. 10 лет назад это просто было предположение, сегодня оно подтверждено и далеко не только ЕРАМом.

Считаю, что Беларусь уже может и должна гордиться сегодняшними результатами. Просто хвастаться этим, наверное, не стоит. И останавливаться тоже — есть куда ещё двигаться.

— Что ожидает белорусскую ИТ-индустрию после 2020 года, когда истечёт срок действия декрета Президента о ПВТ?

— И его не продлят? Возможно, какое-то количество людей примет решение, что им экономически выгоднее или комфортнее находиться в другом месте. Какое-то количество компаний, вероятно, сделает такие же выводы. Понятно, что это может ухудшить ситуацию. Учитывая, что до истечения срока действия декрета осталось всего четыре года, напомню, что такие дилеммы стояли практически перед всеми странами, вводившими подобные льготы. Например, перед Ирландией, которая несколько раз пролонгировала преференции и очень серьёзно от этого выиграла.

— В соседней Украине в последнее время приняты некоторые законы, призванные либерализировать работу и субъектов ИТ-индустрии. Нужен ли им свой ПВТ?

 — Считаю, что нужен, а сделают или нет — другой вопрос. Это не проблема одноразовых налоговых «бенефитов», а долговременная стратегия развития отрасли. Преференции и правильные люди, управляющие такой структурой, помогут значительно увеличить экспортный доход и создать вокруг себя огромное сервисное облако.

«Не хочется набить оскомину своим частым мельканием»

— Как изменились ИТ-кадры в Беларуси за 20 лет присутствия здесь EPAM?

— Часто приходится слышать критические отзывы, но я считаю, что это мировая проблема, связанная с растущим спросом на квалифицированных специалистов. Как результат, возможно, в индустрию и стали попадать люди с более низкой квалификацией, чем раньше. Однако, как показывают даже публикации на dev.by, программисты с белорусским образованием без проблем находят работу в Google, Facebook и других достойных компаниях.

— Оправдывает ли себя сотрудничество EPAM с белорусскими университетами?

— Безусловно. Можно сколько угодно переманивать людей с рынка и при этом не получать нужных навыков, ведь многие экспертизы просто не присутствуют на рынке. Кроме того, подобный подход не усиливает корпоративную культуру: ты можешь потерять этих людей также быстро, как и найти. Потому мы инвестируем в будущих специалистов через созданные нами лаборатории в вузах, а также кафедры университетов здесь, в ПВТ. То же самое мы делаем в Украине и России. На очереди — Венгрия и Польша.

Через нашу программу подготовки проходит и какое-то количество людей, которые часто приходят и к нашим конкурентам, если оказываются не востребованы в ЕРАМ. Даже в трудные времена мы не сильно сокращаем эти программы, и продолжаем процесс.

— Почему имиджевая активность EPAM в последние годы мало заметна в Беларуси?

— Наверное, это наш недостаток. Мы часто думаем, что про нас и так все всё знают. С другой стороны, не хочется набить оскомину своим частым мельканием. А именно такое впечатление появляется, например, после просмотра комментариев под очередной новостью про EPAM.

— А почему после 2013 года компания переключилась на проведение исключительно собственных мероприятий?

— Наверное, потому, что мы не были удовлетворены существующими форматами. При этом, когда мы повсюду участвовали, нам говорили, что нас слишком много. Поэтому в определённый момент мы решили подумать, что нам конкретно нужно. Сегодня мы проводим 3-4 инженерные конференции в год в разных странах. Плюс ИТ-неделя, которая только что закончилась. Постоянно находимся в поисках правильного формата, чтобы поддерживать инженерную культуру. Возможно, расширим наши конференции до регионального уровня с приглашением других спикеров и участников.

Финальный блиц

— Следите ли вы за новостями мирового ИТ?

— Я давно не технический человек, к сожалению. Основную информацию получаю во время встреч с клиентами, плюс какие-то новости и общение на внутренних встречах. За трендами всё же пытаюсь следить, поскольку мне важно понимать, как правильно построить набор компетенций и возможностей в компании.

— У вас есть акаунт в Facebook, но он скорее мёртв, чем жив. Соцсетями не пользуетесь?

— Возраст уже не тот (Смеётся). Использую активно только LinkedIn. Там есть профессиональная информация, и личным профилям ещё можно более-менее доверять.

— Активно ли пользуетесь гаджетами?

— Кроме смартфонов и фитнес-трекера больше ничего не использую. Есть ощущение, что уже слишком много.

— Как вы относитесь к наградам (А. Добкин награждён званием «Предприниматель года», медалью «За трудовые заслуги». — dev.by.)?

— С уважительной иронией.

— Дети пошли по вашим стопам?

— Нет. Пробовал посоветовать, но не помогло. Пока, во всяком случае.

— Какие ваши любимые места в Минске?

— Я вырос на Круглой площади, здесь учился в 50-й школе. Чтобы вы понимали, это нынешняя площадь Победы — таксисты этого не знают. Парк Горького, центр города всегда оставляют приятное ощущение дома.

— Это ощущение не изменилось за 20 лет?

— Я тут бываю слишком часто, чтобы забыть его. 

 

Фото: Евгений ЕРЧАК.

Место солидарности беларусского ИТ-комьюнити

Далучайся!