Если вам приходилось сталкиваться с тем, что подразумевает идиома «индусский код», вы не сможете не посочувствовать герою нашего интервью. Белорусский геймдизайнер Антон Шидловский, полтора года проработавший в стране бородатых садху и священных коров, поделился с dev.by своими впечатлениями о тамошнем подходе к разработке игр.

Читать далее

Из журналистики — в геймдев

Антон увлекается видеоиграми практически всю сознательную жизнь. Хобби начало превращаться в нечто более серьёзное во время работы внештатным журналистом в паре профильных изданий — тогда же он занялся изучением премудростей геймдизайна.

Новая карьера Антона стартовала в 2011 году в белорусском филиале Nival, где он был задействован на мобильных проектах. В октябре 2012 года наш собеседник уехал в Москву по приглашению Game Insight, где полгода занимался играми для социальных сетей.

После ухода из Game Insight Антон получил приглашение на должность геймдизайнера от основателя и директора индийской студии Twist Mobile. Работа подразумевала переезд в Индию, в двухмиллионный промышленный город Индаур. Так, в июне 2012 года наш герой оказался в 5 тысячах километрах от дома.

 «Ужасно ленивые» и «любыми путями избегают ответственности»

— Для начала расскажи об индийской компании, в которой ты работал.

— Twist Mobile была основана в 2009 году и долгое время занималась приложениями для feature phone на Java. До моего устройства на работу компания выпустила порядка 10 небольших игр и 4 неигровых приложения, то есть игры были для неё приоритетным направлением.

Когда я приехал в Индаур, в Twist Mobile числилось порядка 60 человек. Что касается профессионального состава, то около 40 процентов были программистами, 15% — художниками, 15% — управленцами, ну, а остальные — тестировщики, административный персонал и т. д. В геймдизайнерском отделе работали четыре человека. Помимо меня и моей коллеги из Греции все сотрудники были индусами.

— Для чего тебя наняли?

— Изначально СЕО поставил задачу сделать четыре игры для смартфонов. Забегая вперёд: из них до релиза добрались три — Dots City, Tower of Glory и Magical Elixir. На этих проектах я отвечал за всё: геймдизайн, продакшн, арт и т. д. Позже добавилась ещё пара игр.

Меня наняли в первую очередь для того, чтобы я научил компанию создавать F2P-игры — до этого они выпускали исключительно платные приложения. Я бесконечно долго объяснял суть модели free-to-play сотрудникам, мы играли в разные игры, рисовали схемы, но, честно говоря, толку было мало. До людей всё это доходило очень туго.

Вообще, уже через несколько дней после начала работы пришло осознание того, насколько в компании всё запущено и какой адский объём работы предстоит проделать. Коллеги были абсолютно оторванными от реалий. Если сравнить специалистов из Индии и, скажем, России, то разница в понимании и ощущении сегодняшнего рынка мобильных игр между ними — как минимум пять лет.

— Как бы ты охарактеризовал тамошних специалистов?

— В Индии уровень квалификации специалистов в геймдеве гораздо ниже, чем в Беларуси, что справедливо для всех без исключения направлений: от разработчиков и художников до управленцев. Самые сильные из тамошних специалистов на фоне остальных категорий — это программисты.

Большинство индусов — ужасно ленивые и любыми путями избегают ответственности. Чтобы докопаться до причин какого-то мелкого инцидента, нужно было очень сильно постараться и перешерстить все звенья. Как ни странно, при этом индусы бывают очень въедливыми. Например, наши художники работали крайне медленно, но старались вырисовывать все детали.

Однако в целом слухи о повальном раздолбайстве индусов — это правда. Почти никто не хочет полностью отдаваться работе. Почти все постоянно ждут лучшего варианта — кажется, что это уже на подсознательном уровне. Текучка огромная. Если индусу на стороне предлагают зарплату на несколько десятков долларов больше — он незамедлительно увольняется. Там не принято дорабатывать месяц-другой — индусы просто кладут заявление на стол и уходят. Да и компания не хранит какие-то документы вроде трудовых книжек. И все понимают, что бороться с этим бесполезно.

Разговоры о низком качестве индийского кода — тоже чистая правда. Это настоящий кошмар! Если «билд» падает на этапе релиза, это считается нормальным: мол, ничего страшного, потом выпустим пару патчей. Я пытался объяснить коллегам, что так быть не должно, но они полагали, что я презираю их труд и квалификацию, и обижались. Хотя я всего-то хотел донести, что так быть не должно, что в остальном мире так не принято!

Кроме того, в Индии используются устаревшие инструменты. Найти там программиста на Unity — невероятная задача: такие специалисты быстро уезжают за рубеж. Мы, к слову, использовали движок Cocos2d-x.

В Индии прекрасно развита — но не вглубь, а вширь — система образования, и программистов там очень много. Благодаря своему складу ума индусы неплохо разбираются в цифрах, и программировать, утрированно говоря, может чуть ли не каждый. Но большинство останавливается на начальном или среднем уровне: кто-то не видит смысла развиваться дальше, а кто-то слишком рано начинает считать себя звездой. Сравнивать себя им особо не с кем, поэтому люди очень быстро возводят себя в статус крутых специалистов.

Хотя есть и один плюс. Индийские программисты хороши в быстром написании кода для простых задач — у них здорово набита рука.

— Сколько зарабатывали сотрудники вашей компании?

— Управляющее звено получало от $2,5 тысяч. Зарплаты рядовых программистов были ниже, чем в Минске: $300-500. Senior’ы могли получать от $1000. Доход художников составлял от $600 до $1000.

— Может, хотя бы отдел тестирования нивелировал низкое качество кода?

— В нашем отделе тестирования работали четверо. Поскольку большого потока проектов не было, они, в принципе, более-менее справлялись. Но всё тестирование сводилось к тому, что эти люди тупо сидели и играли. А если что-то шло не так, тестировщик подходил к программистам и показывал им один конкретный баг. Никакой автоматизированной системы не было.

— И после какого количества патчей вам удавалось доводить игры до надлежащего состояния?

— До состояния, в каком я бы хотел видеть наши игры, они не доводились никогда. Ну, а для того, чтобы играть без слёз, в среднем нужно было выпустить два патча. С релизом всегда слишком торопились. Опять-таки, было невозможно убедить людей в том, что сначала надо сделать нормальный продукт и только после этого выпускать его.

«В Индии чрезмерно полагаются на удачу»

— Как были организованы процессы в компании?

— Во-первых, у нас не было чёткой организационной базы, начиная с инструментов тестирования и заканчивая инструментами отслеживания рабочих процессов вроде Jira. Всё решалось на словах либо на бумаге. Нормальный «трекинг» напрочь отсутствовал. Эта обязанность формально лежала на продюсере, но на практике всем было наплевать, в том числе самому продюсеру.

Во-вторых, люди приходили в офис тогда, когда они высыпались. В компании не было системы наказаний. Почему? А если индусов начать штрафовать, они тут же соберутся и молча уйдут. Опять-таки, не было никакого контроля рабочего времени.

В компании не существовало дизайн-документов, арт-библиотек и т. д. — только какие-то приблизительные «пайплайны». Например, в районе такого-то числа у нас ожидается играбельный прототип, такого-то — следующая итерация, такого-то — релиз. Естественно, сроки вечно заваливались, но это волновало только меня и СЕО.

Зато присутствовала невероятная спонтанность в принятии важных решений — вплоть до смены арт-стиля на заключительном этапе разработки. Такое ощущение, что индусы делают продукт исходя из того, какой на сегодня гороскоп. Допустим, переклинило спросонья арт-директора — и он заявляет команде: мы сделаем фон такого-то цвета, а интерфейс оформим вот так. Аргументация незамысловатая: «Я думаю, что так будет лучше!» В цивилизованных странах решения принимаются исходя из тенденций и положительных результатов, а в Индии чрезмерно полагаются на удачу.

— А как же маркетинг?

— Когда я пришёл в компанию, отдела маркетинга не было и продвижением продуктов никто не занимался в принципе. Бюджета на маркетинг также не было. Люди были уверены, что достаточно выложить игру в AppStore — и деньги тут же потекут рекой. Проект же получился качественным! Только когда я объяснил методы, применяемые в остальном мире, в этом направлении появилась какая-то активность.

Про маркетинг в играх там, кажется, никто ничего толком не знает. С имевшимися деньгами и собственной репутацией наш босс, наверное, мог бы нанять любого индийского специалиста, но достойных не находилось. То, что городили про маркетинг люди, приходившие на собеседование, было поразительно.

Мы полгода искали соответствующих специалистов вне Индии, в том числе в Москве, но никто не захотел переезжать в Индаур даже за очень приличные деньги. Так что продвижением занимались мы с СЕО.

Мы закупали очень дешевый трафик в соцсетях. Причём почему-то платили не за инсталляции, а за просмотры и клики. Должного эффекта не было — люди навсегда уходили из игр после пары сессий. Высокий и даже очень высокий показатель возврата был только в случае с Dots City, но в итоге даже этой игре не удалось отбить затраты.

Только незадолго до моего ухода коллеги наконец-то начали действительно понимать, что без должных вложений в рекламу (порядка 100-150% стоимости разработки) вряд ли что-то получится. Но инвесторы не захотели про это слушать и просто решили, что игры вышли не очень качественные.

Что до тюнинга, то в течение одного-трёх месяцев мы каждый день изучали статистику и проводили балансировку. Мы даже периодически устраивали мероприятия и акции, что немного помогало. Для директора всё это было что-то вроде игрушки — ему было ну очень интересно: оказывается, если ты подкрутишь какой-то параметр, у пользователя может поменяться поведение! До моего появления в компании об этом не знали…

В итоге Twist Mobile недавно переключилась на местный рынок и на вот такую странную для нас модель: зарабатывая в match-3-игре очки и достижения, пользователи получают от оператора деньги на баланс мобильного телефона. А продвижение проекта происходит… в рамках живых мероприятий. Например, в кинотеатре собираются несколько сотен человек, все дружно играют в одну игру в режиме реального времени онлайн — и в конце победитель получает приз, например, телефон. Что же, индусы очень любят всякие массовые сборища.

— В какую сумму в Индии может обойтись создание мобильной игры?

— Сложный мобильный midcore-проект с большим объёмом контента в Индии можно сделать примерно за $30-40 тысяч. Для сравнения: в России такого же плана игра будет стоить в районе $200-250 тысяч. Это, конечно, не считая маркетинга. Разработка простенькой мобильной «казуалки» затребует в Индии около $10 тысяч.

В общем, делать игры там дёшево, но проблема в том, что, по сути, некому.

«За сильным портфолио в Индию ехать не стоит»

— Что, по-твоему, поможет индийскому геймдеву сократить отставание от цивилизованного мира?

— Им нужно вылезти из своей ямы, положить конец самоизоляции, начать регулярно общаться со специалистами из других стран, посещать конференции, нанимать сотрудников из-за рубежа. Хотя, конечно, мы с азиатами настолько разные, что объяснить им правильность какого-то подхода, который приносит деньги, в любом случае будет очень тяжело.

Разумеется, ситуация будет постепенно улучшаться — рынок развивается, внедряются новые механики, движки и т. д. Это неизбежный процесс, но пока в Индии в него вовлечено слишком уж мало людей, при текущем раскладе индусы так и будут оставаться на 5-7 лет позади нас. Главным стимулирующим фактором, на мой взгляд, здесь могут стать по-настоящему большие денежные вливания, необходимые для привлечения грамотных иностранных специалистов.

По моей информации, сейчас в Индии успешно зарабатывают деньги на мобильных F2P-играх только две компании. Одна из них входит в крупнейший местный холдинг Reliance, потому может позволить себе заказывать у зарубежных аутсорсеров нормальный код, качественную 3D-графику и т. д. Второй же компании основной доход приносит одна игра-казино, которая очень популярна среди индусов.

— Кому из белорусских геймдев-специалистов ты мог бы посоветовать работу в Индии?

— Тем, кто хочет радикально сменить обстановку и, не зарабатывая много, нормально жить, путешествовать, изучать местную культуру. Также высококлассные специалисты могут попробовать продать свой редкий для Индии опыт за нормальные деньги. Например, Twist Mobile была готова платить толковому директору по маркетингу $10 тысяч.

Тем, кто хочет создать сильное портфолио, ехать туда, думаю, не стоит. А если человек заинтересован в реальном профессиональном развитии, то Индия — это, наверное, вообще последнее место, куда следует отправляться.

В любом случае, я бы рекомендовал рассматривать разве что крупнейшие индийские города, где многие знают английский и где вы, вероятно, не будете чувствовать себя белой вороной. За полтора года в Индауре я встретил европеоидов, не считая коллеги из Греции, лишь дважды. Белые люди там в диковинку — и было невозможно пройтись по улице, чтобы кто-нибудь не попросил тебя с ним сфотографироваться или хотя бы не спросил, откуда ты. Поначалу это забавляло, но вскоре стало жутко утомлять.

Фото: из личного архива Антона Шидловского

Место солидарности беларусского ИТ-комьюнити

Далучайся!