Хино Маркс, EPAM Канада: «Agile — это образ мыслей»

Хино Маркс, директор канадской софтверной компании Thoughtcorp, ставшей частью EPAM в мае, поделился своими взглядами на то, в чем действительно заключается ценность Agile, почему важна командная динамика и как отстроить процессы гибкой разработки в компании в 7 700+ сотрудников. Хино Маркс родился в Бельгии и в 2008 году переехал в Канаду. С 2010 года он работает в Thoughtcorp, где до этого времени отвечал за внедрение Agile-процессов внутри компании, а также их продвижение среди заказчиков. Будучи активным членом Agile-сообщества, Хино обладает большим опытом по управлению гибкими процессами разработки ПО, обширными знаниями в области коучинга и бизнес-анализа. – Давай попробуем провести интервью в «гибком» стиле. Как бы ты мог охарактеризовать себя пятью словами? – О, это хороший способ выудить максимум пользы за короткое время! В пяти словах, говоришь? Творческий, увлеченный, бельгиец, инженер-программист и велосипедист. Правда, получилось 6 слов, но я люблю перерабатывать (смеется). – Как так получилось, что ты заинтересовался Agile-процессами? – Еще в 2001 году я начал работать с ребятами, которые уже тогда были и до сих пор остаются сторонниками Agile в Бельгии, поэтому мне понадобилось немного времени, чтобы влиться в местное сообщество. Сначала это было бельгийское Agile-сообщество XP Benelux, а четыре года назад я стал одним из основателей сообщества в Торонто. В Канаде мы организовываем конференции. Весенняя сессия представляет собой open space и собирает до 80 человек. А вот осеннее мероприятие — это уже классическая конференция с семинарами для 400 специалистов. Для меня ценна связь с заинтересованными людьми – участники семинаров всегда готовы вынести на обсуждение что-то новенькое. Мы обмениваемся идеями, делимся проблемами, и более того — встречаемся с потенциальными клиентами, которые могут оценить нашу работу. – Получается, что ты ушел из проектной разработки в консультирование? – Когда-то я пришел на работу в бельгийскую почту, где мне нужно было отстроить модульное тестирование. И я увидел, что в команде существовали куда более глубокие проблемы, связанные с процессами, то есть с тем, как люди взаимодействовали друг с другом, и с тем набором инструментов, который был необходим в их работе. Сам того не зная, я стал работать над улучшением процессов. Когда я начинаю новую сессию консультаций, то измеряю успех только по одному фактору: по широте улыбки каждого, кто появляется на работе в понедельник утром. Я верю, что если людям нравится то, что они делают, они будут хорошими членами команды, будут классно выполнять свои обязанности и показывать весомые результаты. – Как бы ты сам определил, что такое Agile? – Это точно не методология. Я считаю, что Agile — это образ мышления, связанный с мастерством и постоянным совершенствованием. Каждый, кто хоть как-то интересуется темой, знаком с манифестом Agile. Все методологии и практики, которые соотносятся с ценностями манифеста, соответствуют и термину Agile. По моему мнению, он включает в себя те методики, которые не всегда ассоциируются с семейством Agile, как например, Lean и Kanban. Если взглянуть с этой стороны, то и Scrum, и DSDM, и экстремальное программирование, и функционально-ориентированная разработка FDD, и многие другие — все это имплементации мышления Agile. Говоря о мастерстве и совершенствовании, я не имею в виду совершенство. Это разные вещи. Мы стремимся превзойти самих себя, чтобы сделать процесс разработки наиболее качественным, принимая во внимание возможные изменения в будущем. Совершенство означало бы, что все должно быть идеальным перед релизом. Но на этапе разработки мы точно не знаем, что это за идеал, да и пользователи могут это объяснить только «потрогав» готовый продукт руками. Методы Agile позволяют получить отзывы заказчика и пользователей как можно раньше, чтобы с каждой новой итерацией и с каждым новым шагом улучшать создаваемые программные продукты. – Насколько рынок готов принять Agile как эффективный подход? – Многие компании понимают, что в нашем изменчивом мире нужно все время что-то менять, чтобы оставаться конкурентными, и Agile кажется им готовым решением. Между тем, мало кто идет дальше адаптации. Многие думают: «Окей, давайте избавимся от каскадной модели (Waterfall), позаимствуем гибкие методы (Agile), и все у нас станет лучше». Или «Мы проводим stand-up’ы, делаем ретроспективы и спринты». В большинстве случаев это значит делать Agile, но не быть Agile. Индустрия еще не изменила свое отношение, потому что мало кто воспринимает Agile как особый тип мышления. Те, кто в 2001 году подписали Манифест, были мастерами своего дела. Они знали, что за этим стоит нечто большее, чем просто адаптировать практики. Они осознавали, какие причины стояли за этими практиками, и понимали, какой контекст мог привести к тому результату, к которому им необходимо было прийти. Поскольку сообщество растет, у все большего числа адептов Agile нет того же понимания, а это ведет к усложнению процессов и использованию инструментов без осознания того, какую реальную пользу они могут принести. – Можно ли говорить про Agile, специально подогнанный под какую-то конкретную компанию? – Разумеется! Ни один из описанных методов не является обязательным для применения в конкретной Agile-среде. Все зависит от контекста, в котором вы работаете, выясняя, какие практики будут наиболее уместны. Смысл Agile – в непрерывном улучшении, а непрерывное улучшение относится к процессу в той же степени, что и к результату. Но будьте осторожны: опасно подгонять Agile под себя без понимания того, как это на вас отразится. Лучше изменить практику так, чтобы команда получила от этого больше пользы, чем просто отказаться от нее, – иначе вы потеряете все выгоды. – Какова твоя роль в расширении Agile-практики в сообществе и бизнес-среде в целом? – В Thoughtcorp моя роль заключалась в трех вещах. Это, во первых, – построение видения того, что значит Agile для Thoughtcorp. Во-вторых, это внутреннее применение Agile к нашим командам и обучение техникам имплементации Agile для достижения наилучшего результата. И в-третьих, это было обращение Agile вовне компании, консультации и обучение наших клиентов. Сейчас я тесно работаю с центром компетенции Agile в EPAM над стратегией создания Agile-среды во всей компании. Для меня это очень волнующий процесс, который немного пугает, но пугает в хорошем смысле. Отстраивать сильную командную динамику в компании в 100 человек — это не то же самое, что делать это в компании, где работают больше 9 тысяч сотрудников. Сейчас невозможно с точностью сказать, какие именно проблемы возникают в командах, и для начала мы занимаемся выяснением этого. Внутри сообщества моя цель — познакомить людей с тем, что на самом деле представляет собой это мышление. Ведь очень часто забывают именно о командной динамике, то есть тех вещах, которые находятся за пределами инженерных практик и инструментов. – В чем заключается суть программы Agile+ в Thoughcorp? И что означает этот плюс? – В первую очередь, мы используем методы Agile, а не Scrum — ведь все дело в мышлении, так? Мы применяем только те практики, которые, по нашему мнению, могут помочь команде в данный момент времени. А плюс означает то, что я называю недокументированной практикой. В рамках Agile-методологии существуют порядка 60 задокументированных практик, и по каждой из которых написана хотя бы одна книга. Единственная вещь, которая до сих пор нормально не описана, но которая является основополагающей для Agile, — это командная динамика. Чтобы эволюционировать из просто организации в Agile-организацию, необходима мощная командная динамика, способная позволить команде думать и укоренять те методы, которые лучше всего ложатся на бизнес-цели. – Как ты думаешь, какой самый действенный способ внедрения методов Agile в любой компании? – Внедрять Agile означает внедрять культуру, в которой могли бы прижиться инструменты и техники Agile. В противном случае некоторые практики будут вызывать лишь разочарование и не смогут привести к ожидаемым результатам. Лучший способ сделать так, чтобы за тобой последовали, – продемонстрировать результат. Важны создание и поддержка практических сообществ (тестирования, разработки через тестирование и т.д.), чтобы могли увеличивать свое влияние. Активность этих сообществ должна быть одновременно веселой и образовательной. Это поможет привлекать увлеченных людей, которые будут перенимать опыт использования тех или иных инструментов у других членов сообщества и тем самым автоматически улучшать результативность команд. А их уже начнут поддерживать коллеги. Одна из вещей, которые мы развиваем в Канаде, – это так называемые собрания в формате open space. В таком формате мы собирались канадским офисом 3-4 раза в год, и на этих встречах могли присутствовать все инженеры, а также некоторые члены sales-команды. Мы обсуждали несколько тем в рамках заданного направления – например, как улучшить качество и вывести компанию на новый уровень и так далее. Мало того что эти встречи стали очень популярными, они привели к появлению конкретных идей, за которые все голосовали, – и лучшие из них воплощались в жизнь. Когда каждый сотрудник знает, что он может повлиять на развитие всей организации, – это еще один путь вовлечения людей. Еще одна занятная вещь – это художественная мастерская. – Что такое «художественная мастерская»? – Это классное занятие, во время которого можно не только весело провести время, но и узнать многое про совместную работу, а в результате еще и написать прекрасную абстрактную картину! Я проводил такие мастерские в Thoughtcorp, и сейчас красивые картины украшают стены канадского офиса. – Agile и самомотивация часто используются в одном и том же предложении. Как мы можем повысить культуру труда, чтобы создать среду для самомотивации? – Дэниэл Пинк провел глубокое исследование того, что мотивирует людей, и описал результаты в книге «Драйв, или Удивительная правда о том, что нас мотивирует». Он обнаружил, что если материально поощрять людей за выполнение задач, которые требуют хотя бы минимальных мыслительных навыков, - когда люди должны думать сами за себя - то эффект бывает противоположным: достижения скорее уменьшаются. Пинк открыл три основных компонента мотивации: цель, мастерство и автономия. Если обратиться к Agile, то в организации или при разработке продукта для его владельца направление к цели указывается исполнительным руководством. Если люди работают над конкретным проектом, то важно понимать воздействие этого проекта на пользователей, что дает и представление о цели. Мастерство – это способность совершенствоваться в каком-либо занятии. Например, я люблю кататься на велосипеде и провожу много времени за этим занятием без какой-то причины, просто для собственного удовольствия. Для меня важно то, что я катаюсь все лучше, даже если я и не мечтаю о том, чтобы стать профессиональным велогонщиком. Стремясь играть все лучше, «геймеры» проводят много времени за компьютером, хотя это и не профессия – ими движет желание совершенствоваться в игре. Орудия мастерства в Agile – это непрерывное улучшение и обратная связь, и они встроены в сам рабочий процесс. И потому так важно много вкладывать в ретроспективу. Последний компонент мотивации – это автономия, что значит, по существу, что люди могут сами решать за себя. Это объясняет, почему Agile лучше работает в самоорганизующихся командах, и почему в user stories нет подробностей имплементации. Понимание этих трех необходимых компонентов критически важно для того, чтобы построить мотивированную команду, неважно, на принципах Agile или нет. Но если вы действительно хорошо понимаете Agile и применяете его принципы, то ваша команда сама станет мотивированной. – Легко ли убедить заказчика в необходимости гибкого процесса разработки? – Не всегда. Все это зависит от того, с какими проблемами столкнулся наш заказчик. Если у него есть специфические бизнес-проблемы, которые ему необходимо решать, можно начинать предлагать ему некоторые техники для решения этих проблем. Если вы просто придете к заказчику с предложением внедрить Agile… это то же самое, если бы вы зашли в компьютерный магазин, а вам бы пытались всучить то, что вам совсем не нужно. Вы купите? Скорее всего нет. Если вы просто начнете продавать клиенту Agile-процессы, не пытаясь вникать в его насущные дела, то вам будет нелегко их продать. – А с чем в принципе связано сопротивление Agile-практике? – Это необязательно сопротивление методам Agile. Это просто нежелание что-то менять. Алистар Кокберн, один из тех, кто подписал манифест Agile, сказал однажды, что мы предпочитаем знакомое комфортному и комфортное — лучшему. Мы все равно предпочитаем иметь дело с тем, с чем мы знакомы, даже если где-то есть нечто лучшее. К изменениям привыкнуть трудно; и чтобы ослабить сопротивление, нужно всего лишь объяснить людям, какая польза будет от этих перемен. Книжная полка Хино: • 7 Habits of Highly Effective People – Stephen Covey • How to Win Friends and Influence People – Dale Carnegie • The Goal – Eliyahu Goldratt • Leading at the Edge – Dennis Perkins • The Wisdom of Crowds – James Surowiecki

Место солидарности беларусского ИТ-комьюнити

Далучайся!