Адаптация сотрудника для «эйчара» — это как весна среди других пор года. Как от весны зависит урожай и благосостояние на протяжении всех последующих месяцев, так и адаптация — начало полного цикла HR-процессов, задающее вектор отношений нанимателя и сотрудника в будущем.
В предыдущем материале мы подробнее остановились на испытательном сроке. Однако адаптационный процесс не всегда завершается вместе с ним. Сегодня мы расскажем о том, какая часть всей адаптации зависит от менеджера по персоналу, и на что он в силах повлиять.
Пошаговая инструкция для работы с новыми сотрудниками
Бизнес-цели во главе
В основе адаптации, как и всех прочих HR-процессов, должны лежать конкретные бизнес-цели. Не интуиция, не личное желание специалиста по работе с персоналом, а конкретные результаты, которых нужно достичь. Результатом адаптационного периода должна стать эффективная команда, то есть такие отношения в коллективе, как будто все в нём плодотворно работали с самого начала. Чтобы добиться этого, необходима полная осведомлённость сотрудника о том, где он работает, как принято работать в этой компании, а также его лояльность к стилю работы и нанимателю в целом. Эти цели рождают ряд задач, которые должен выполнить именно менеджер по персоналу.
Какие же задачи стоят перед «эйчаром» в адаптационный период нового сотрудника?
Задача № 1 — помочь новичку ощутить себя комфортно в новой атмосфере. Смена работы — это всегда выход из зоны комфорта, когда покидаешь что-то привычное, хорошо известное, порой даже любимое. Задача № 1 на новом месте — восстановить это состояние безопасности, уверенности, продуктивности.
Задача № 2 — помочь наладить контакты и отношения в коллективе.
Задача № 3 — установить взаимопонимание с руководством, чтобы новый сотрудник своевременно получал и выполнял задачи.
На первый взгляд кажется, что всё просто: рассказать подробно о компании, со всеми познакомить, отвечать на вопросы. Однако не всегда всё простое работает. Попробуем разобраться пошагово, что нужно делать для выполнения бизнес-задач адаптационного периода.
Шаг 1: информирование
В самом начале необходимо обеспечить новичка исчерпывающей информацией о компании, в которой ему предстоит работать. Конечно же, за это несет ответственность менеджер по персоналу. Именно он должен рассказать новому сотруднику о структуре компании, существующих в ней ролях, процессах, правилах, традициях и о тех людях, с которыми сотруднику непосредственно придется коммуницировать.
В компаниях с отлаженными HR-процессами обычно есть документ под названием «Политика компании» или Policy, включающий в себя всю необходимую информацию, начиная с истории возникновения предприятия и заканчивая подробным описанием всех процессов (социального пакета, трудового распорядка, правил общения) с инструкциями по выполнению любых процедур: оформление отпуска, больничного, увольнения и т. д.
Наличие такого документа помогает тем, что у любого сотрудника есть возможность в нужный момент заглянуть туда и найти ответы на вопросы. Новичок, прочитав его, лучше поймет, где он оказался. Однако не у всех и не всегда есть время и желание читать многостраничные талмуды без крайней нужды. Получается, для адаптационного процесса такой документ не совсем подходит.
В некоторых компаниях новичков встречают так называемым приветственным письмом, в котором в нескольких абзацах предоставляется вся необходимая в первые дни работы информация. К примеру, мы в своей компании готовим пошаговую инструкцию для первого дня работы: с кем и по каким вопросам новичку предстоит общаться, чьи контакты сразу необходимо внести в адресные книги. Также в этом письме есть координаты тимлида, HR’a, директора, бухгалтера, юриста, системных администраторов. Помимо этого к нему прилагается небольшая инструкция по получению карточки в банке и созданию подписи в корпоративной почте.
Такое письмо экономит время на фиксацию наиболее важных деталей из огромного объема информации, который сваливается на новичка в первый день. В конце письма я обычно агрегирую по пунктам то, что должно произойти с новичком в первый день его работы у нас: от знакомства с сотрудниками и офисом компании до включения его в списки рассылки и корпоративные чаты.
Безусловно, во всех компаниях составлением таких документов занимается менеджер по персоналу. Он выделяет необходимую для передачи новичку информацию, структурирует ее, описывает процессы, собирает контактные данные. Это большая часть работы, требующая соответствующих навыков, а также помощи и содействия со стороны ключевых персон.
Шаг 2: представление
Необходимо представить новичка команде, провести для него экскурсию по офису. В небольших компаниях (до 100 человек) можно потратить на представление чуть больше времени и познакомить новенького со всеми сотрудниками. Конечно, он всех сразу не запомнит, зато сотрудники узнают, что с ними работает новый человек, кто это и в какой команде. Это обязательно поможет им в общении.
Помимо личного представления некоторые делают e-mail рассылку с краткой информацией о «ньюкамере», его должность, фото и контактами.
Дабы упростить процесс знакомства с работниками компании, можно создать что-то наподобие адресной книги, в которой будут имена, должности работников, их фото и контакты — это позволит в любой момент без проблем связаться с нужным человеком или просто понять, с кем ты общаешься или от кого тебе поступает запрос. И если в компании есть такой ресурс, то новому сотруднику нужно предоставить к нему доступ и дать на него ссылку.
В некоторых корпорациях есть традиция, согласно которой новый сотрудник самостоятельно придумывает текст письма о себе. Такие послания носят более личный характер и говорят о человеке гораздо больше официального представления.
Кроме непосредственного знакомства с коллективом важно учитывать ещё один момент. В каждой компании имеется онлайн-площадка для общения — корпоративный портал, социальная сеть или чат. Если у вас такой площадки нет, стоит подумать о её создании. В первый день работы нужно дать новому сотруднику права доступа к такой площадке, подобрать полезные ссылки и, конечно, представить его. Как правило, в таком формате общение происходит намного живее и свободнее, чем в реальности, поскольку люди чувствуют себя раскованнее и рамки дозволенного гораздо шире. Это делает коммуникацию менее официальной и более искренней. Кроме того, в таком месте можно найти фото- и видеоархивы, которые описывают историю работодателя гораздо красочнее и интереснее, чем текст «полиси».
Ещё один важный момент в налаживании коммуникаций в коллективе, который, несомненно, поможет в адаптации новых сотрудников, — это организация пространства для живого общения: кухня, курилка, тренажёры, теннисный стол или настольный футбол. Когда сотрудники собираются в таком месте, невольно появляется чувство причастности к общему делу, ощущение семьи. Это невероятно помогает создавать здоровую атмосферу на работе.
Шаг 3: знакомство с начальством
Это наиболее сложная задача на пути адаптации сотрудника в новом коллективе. Самое очевидное — это познакомить новичка с непосредственным руководителем. Если существует ситуация параллельного подчинения, то рассказать, кто за что отвечает, какие задачи может ставить, какие вопросы решать и т. д. Так сказать, «вручить» их друг другу и положиться на то, что все взрослые люди и сами знают, что делать дальше.
Однако ситуация усложняется тем, что руководители, набирающие персонал в свою команду, не находятся в подчинении менеджера по персоналу, а значит и не обязаны предоставлять ему обратную связь. И если «эйчар» не пытается держать руку на пульсе и периодически проверять, как работает коммуникация в команде, он рискует оказаться в ситуации, когда через три месяца его просто поставят перед фактом: сотрудник не подходит.
Нюанс ещё и в том, что если проявлять своё внимание слишком часто, «эйчар» рискует стать навязчивым, может вызвать негатив чрезмерной опекой. Потому в данной ситуации как никогда важно соблюсти баланс.
Стоит отметить, что за обратной связью нужно обращаться не только к руководителю, но и к самому сотруднику. В некоторых компаниях для этого существуют специальные опросники о том, что уже известно новичку и что он успел освоить. Где-то используют игровые методы выявления степени адаптации, но никто не отменял и живого человеческого общения: вопросов, ответов, рассказов, помощи в решении каких-то вопросов.
Философия единства
Вся сложность работы менеджера по персоналу заключается в том, что порой сложно оценить его вклад в происходящее. Если всё идет хорошо, то кажется, что это происходит само собой, ведь как-то измерить то, что повлияло на ход событий, невозможно. Однако если всё пошло плохо — значит необходимая работа не была проделана вовремя, где-то процесс был пущен на самотёк. И хотя может сложиться впечатление, что все вышеописанные шаги осуществить очень просто, на практике каждый из них обрастает подробностями, делающими любое новое решение уникальным.
Безусловно, очень помогает, когда все коллеги осознают, что делают общее дело ради единой цели — создать эффективную команду. В таком случае они понимают, что не все зависит от «эйчара», а им также нужно приложить определённые усилия: привыкнуть к новичку, научиться с ним общаться, принять его в коллектив, пригласить на обед, посвятить в неофициальные правила игры. С другой стороны, иногда менеджер по персоналу должен донести эту философию до коллектива.
Как видим, здесь масса работы, иногда сложной, иногда простой, но всегда очень важной, поскольку связана она с самым ценным активом любой компании — её работниками.
Релоцировались? Теперь вы можете комментировать без верификации аккаунта.