Директор минского офиса Juno Lab Алексей Минкевич и руководитель техподдержки Сергей Дерцап поделились на воркшопе опытом управления командой проекта. Лидеры онлайн-сервиса по заказу такси рассказали, почему СЕО должен быть Прометеем, как избежать галлюцинаций относительно начальника и подчинённого и зачем в Juno выбирают «супергероя спринта».
Как вычислить идеальный размер команды при помощи двух пицц
Первое, на что советуют обращать внимание лидеры Juno Lab — это формирование команды, которая объединяется вокруг общей цели. Главное «зажечь» людей своей идеей.
Идеальная команда должна состоять из 7-10 человек. Если меньше, каких-то навыков может не хватить. Если больше, есть вероятность, что столкнутся два и более лидера и начнут дробить команду на группы. В Amazon придумали интересный способ, как определить идеальное количество людей для совместной работы. Если их можно накормить двумя пиццами — значит, это команда. Если нет, то это уже две и более группы. Подход называется 2 pizza team.
В команде обязательно должны быть люди с взаимодополняющими навыками: технические специалисты и те, кто будут общаться с миром. Также должен быть человек, который вдохновляет людей и помогает решать конфликты. «Хорошо, когда основатель проекта и вдохновитель — это один и тот же человек. Но обычно предпринимателю, который классно генерирует идеи, тяжело «дожимать» и доводить дела до конца. Поэтому ему нужно дополняющее звено», — говорит Минкевич.
К выбору кандидатов управленцы рекомендуют подходить беспристрастно, но «если вы понимаете, что человек вряд ли впишется в команду, то лучше не рисковать».
— У меня был опыт, когда я только стал начальником отдела, я два года работал над личными качествами одного разработчика. Он стал сильно лучше, но мне бы не хотелось это повторять. Человек или вписывается в команду, или нет. Проще найти тех, кто разделяет вашу позицию, чем пытаться менять принципы человека, которые в него заложили родители. Нас в Juno уже более 100 человек и, думаю, пора начинать работу по созданию культуры, написать, что такое хорошо и что такое плохо. На dev.by есть хорошая статья про культуру в PandaDoc, советую почитать.
Командообразование: от дежурных улыбок до пропуска митингов
Согласно модели Такмана, каждая из команд проходит 5 стадий развития. На этапе «формирования» люди воодушевлены новым проектом и задачами, но производительность пока нулевая. Люди сохраняют привычные им роли и стиль общения в обществе — дежурные улыбки, шутки, вежливость. Задача руководителя — объяснить всем цель, с которой они собрались.
В период «шторминга» ребята начинают понимать, что задача, которую перед ними поставили, сложная, людей не хватает, рынок неизвестный и можно не справиться. Атмосфера накаляется! Люди начинают проверять друг друга «а почему он архитектор, а не я?» Мораль резко падает, и производительность очень низкая. Главная задача руководителя — чётко распределить роли в команде и кто за что отвечает.
Дружба начинает проявляться на этапе «нормализации»: люди ходят вместе на обед, начинают понимать друг друга и уважать («а архитектор-то действительно умный»). В задачи руководителя входит объяснять правила работы в команде и поддерживать дисциплину.
На этапе «высокой эффективности» команда начинает работать в полную мощь. Мораль растёт: мы молодцы, мы справимся! Здесь руководитель должен верно расставлять приоритеты и объяснять, что сейчас важнее и почему. Когда проект заканчивается, наступает стадия «роспуска». Сотрудников пугает неизвестность: а что будет дальше? Начинают позволять себе разные шуточки и пропуски митингов. Важно объяснить людям их будущее, какие проекты и задачи их ждут впереди.
Развивать команду, но не из-под палки
Команда не должна стоять на месте, и в обязанности руководителя входит помогать ей развиваться.
— Работа над любым проектом, с моей точки зрения, это и есть процесс обучения команды. Когда мы стартовали два с половиной года назад, то делали ставку на Kotlin, Swift и Go. Таких разработчиков на рынке практически не было. Поэтому мы собирали функциональные команды и делились знаниями. Также полезно отправлять ребят на тематические воркшопы и конференции, чтобы они имели возможность пообщаться с разработчиками выбранных вами технологий.
Но заставлять всех строить планы обучения и следовать им директор Juno не считает верным: «Есть люди, которые тянутся к знаниям и хотят развиваться, а есть те, кого всё устраивает. Заставлять учиться из-под палки — зачем? Бывают случаи, когда у человека родился ребёнок, а ты его заставляешь книжки читать. Здесь, думаю, нужно давать людям волю самим выбирать, что для них интереснее на данном этапе жизни».
У его коллеги на этот счёт другое мнение. Он считает, сотрудники должны знать, что руководитель заинтересован в их росте: «Каждый месяц мы встречаемся с ребятами, и я спрашиваю у каждого, что он хочет изучить и чем я могу ему помочь. Важно, чтобы человек понимал, что его не сравнивают с коллегой, ища тем самым повод для придирок и упрёков. Наоборот, важнее его рост относительно себя в прошлом и на сколько он теперь может быть полезнее команде».
Модель сэндвича и ролла для правильного фидбека
Руководители R&D онлайн-сервиса по заказу такси советуют давать сотрудникам обратную связь, решать возникающие проблемы, а не закрывать на них глаза.
— Бывает, что у руководителя есть свои ожидания, а у специалиста — свои. И если не давать обратную связь (ни плохо, ни хорошо), то у человека сложится неверная картина происходящего. Он будет думать, что раз не ругают, значит я молодец — повышайте зарплату. А у руководителя может быть противоположное мнение «он же видит, что я его не хвалю, значит понимает, что дела плохи». Поэтому нужно уметь синхронизироваться.
Люди привыкли заключать стандартный контракт, где прописана зарплата и обязанности, но есть ещё и психологический — ожидания каждой из сторон относительно друг друга. Например, со стороны сотрудника: «если я решу эту сложную проблему, то меня обязательно заметят, похвалят, а ещё дадут премию», а со стороны начальника: «если он не решит эту простую задачу, то я его обязательно уволю». Поэтому нужно уметь не только давать, но и получать обратную связь
Обратную связь можно дать по модели гамбургера (сэндвича), чётко обозначив, что получилось хорошо, что можно сделать лучше и дать общую характеристику проделанной работы. Или сперва рассказать о своих впечатлениях и о том, насколько значима для вас эта информация, а потом перейти к тому, что можно улучшить — это будет модель ролла от Jurgen Appelo management 3.0.
— Многие неправильно используют модель сэндвича. Как происходит в жизни?
Человек три дня или больше делал какую-то задачу, старался, но допустил несколько промахов. Часть руководителей сами исправляют промахи и воздерживаются от обратной связи, а часть — говорят: «ты конечно молодец, но [далее следует поток критики, а не предложений по улучшениям], а в целом отлично». И сотрудник конечно думает «вот мудак». А нужно было начать так: «Я восхищён твоей работой и благодарен богу за такого сотрудника. А если ты ещё подправишь здесь и здесь, то будет вообще неотразимо».
Коробка с анонимными вопросами и делегирование власти
Высказать свои ожидания, негодования и пожелания можно на ретроспективе. Здесь же можно обсудить, кто из сотрудников заслужил звания «герой спринта». «Ничего так не мотивирует, как поощрение и признание. Порой, людям не нужно повышение, им нужно, чтобы их назвали супергероями», — поясняет Дерцап.
Нелишним будет и руководителю услышать фидбек и критику коллег. Ели «палиться» люди не хотят, тогда можно прибегнуть к анонимной «коробке с вопросами».
При возникновении конфликтов руководитель технической поддержки советует действовать по ситуации.
— Нельзя разговаривать с человеком, когда у него эмоции бьют через край. Может, лучше перенести разговор на следующий день или сотрудника пора отправить в отпуск. Иначе получится не конструктивное решение проблемы, а цирк на потеху коллегам. То же самое и на совещании: если за полчаса не получается прийти к обоюдному согласию, то берём паузу и возвращаемся к вопросу в другой день.
Следующий вариант решения конфликта — это компромисс, поиск решений, которые будут в определённой степени удовлетворительными для обеих сторон.
— Представьте, что к вам приходят два сотрудника и говорят, что они не могут договориться об отпуске. Обоих одновременно отпустить вы не можете. Казалось бы, ответ лежит на поверхности — один идёт на неделю раньше, а второй позже. Но они ведь так не хотели. Разрешить спор можно, предложив ребятам подготовить бэкап, человека, который сможет заменить их в этот период. Так вы и проблему решаете, и стимулируете людей делиться опытом.
При делегировании ответственности на задачу или направление, нужно делегировать и власть, подчёркивают оба спикера.
— Нельзя сказать «тебе теперь подчиняется 10 человек, но начальником всё равно буду я». Человек не сможет прийти к команде и сказать «делайте», если вы не наделили его полномочиями. Его никто не будет слушать, в лучшем случае ответят: ты кто такой?
«Кабинет нужен руководителю только для того, чтобы запираться и плакать»
Сколько времени занимает у вас общение с командой?
Минкевич: 90 процентов времени. Коммуникации на работе сейчас так много, что я стал любить одиночные виды спорта — заплыть на байдарке на середину озера и посидеть там с веслом, подумать. А вообще я люблю управление методом прогулки. Беру блокнот с ручкой и иду в поля — к командам. Физически находясь вместе с людьми, можно сделать гораздо больше, чем из своего кабинета. Кабинет нужен руководителю только для того, чтобы в нём запираться ото всех и плакать.
Как вы относитесь к такому инструменту, как давление на лидера команды?
Дерцап: Если вы не чувствуете вины после того, как воспользовались им, значит это ваш путь. У меня так не получается, поэтому я выбираю другие техники. Это как в книге «Искусство войны» Сунь-Цзы, когда наёмный полководец решил продемонстрировать своё искусство, предложив из гарема сделать войско. Он взял двух любимых наложниц султана и назначил их генералами. Но их никто не слушался, и тогда полководец предложил казнить генералов. Когда вместо них назначили новых военачальников, то войско стало им повиноваться.
Какие есть оптимальные методы мотивации «перегоревших звёзд» в команде?
Минкевич: Смена проекта или направления внутри компании. В IBM, например, рекомендуют держать человека на одном проекте не более 4 лет. Считается, что за это время он отдаёт продукту всё, что может, а больше — глаза не горят. А вообще, хороший лид скорее всего сам попросится на другой проект.
Верите ли вы в «гугловые» пятницы?
Дерцап: Да, но не всегда. Я считаю, что квантование времени на развитие и непосредственные обязанности — это хорошо, но уделить этому всю пятницу в нашем продукте нереально. Поэтому я стараюсь дать ребятам возможность изучить что-то новое в течение недели.
Если бы вы делали проект за свои деньги и знали, что фонд оплаты труда составляет львиную долю ваших затрат, были бы вы так спокойны, отпуская прокачанных специалистов?
Дерцап: Не имеет значения, чьи это деньги. Если человеку не интересно работать, то я должен задуматься над тем, чтобы дать ему новые челленджи, а не над тем, как ему поднять зарплату. Если это не срабатывает, то нет смысла его удерживать.
Минкевич: Я собираю такую команду, с которой хочу идти вперёд. Сейчас 90 процентов тех, кто от нас уходит, либо уезжают за мечтой в другие страны, либо создают свои стартапы. Людей, которые уходят, потому что им что-то не нравится, можно по пальцам одной руки фрезеровщика посчитать.
Следует ли команду ограждать от начальства и заказчика?
Дерцап: Бывает, что следует, но в нашем случае это не нужно. Мне проще сказать «иди к Лёше (Минкевичу) и спроси у него напрямую или напиши в Viber Игорю (Магазинику)».
Минкевич: У меня были проекты, когда приходилось выступать зонтиком для своей команды, закрывать её своим телом от странностей заказчика или политики компании. Встречал много и обратных случаев, когда всё было прозрачно и открыто.
Верите ли вы в контроффер?
Дерцап: Я придерживаюсь позиции: если вы говорите, что уже сходили на собеседование, значит, вам у нас не интересно и вы не отдаётесь работе на сто процентов. В Netflix наоборот — ходите куда хотите, смотрите, всё равно нигде лучше нет, чем у нас. А я считаю, что если человек начал смотреть вакансии, значит мы его уже потеряли.
Фото: Андрей Давыдчик
Релоцировались? Теперь вы можете комментировать без верификации аккаунта.