Cоздайте у сотрудников чувство значимости. Советуют менеджеры Google и Microsoft
Специалисты аналитико-консалтинговой фирмы Gallup выяснили, что лишь 33% сотрудников увлечены своим делом и нацелены на высокий результат. Это отражается как на их личной эффективности и удовольствии от работы, так и на показателях компаний.
Напротив, когда люди чувствуют отдачу от работы и осознают её значимость, то становятся активнее и продуктивнее. Согласно опросу HBR, проведённому среди 2 тысяч человек, 9 из 10 респондентов готовы перейти на менее оплачиваемую работу, которая будет иметь для них больше смысла.
Исследователи Пенсильванского университета побеседовали с менеджерами 12 успешных компаний, включая Google, Microsoft, HubSpot и KPMG, о том, как помочь сотрудникам понять значимость своей работы. Итоги интервью они представили в виде 10 кратких принципов.
Специалисты аналитико-консалтинговой фирмы Gallup выяснили, что лишь 33% сотрудников увлечены своим делом и нацелены на высокий результат. Это отражается как на их личной эффективности и удовольствии от работы, так и на показателях компаний.
Напротив, когда люди чувствуют отдачу от работы и осознают её значимость, то становятся активнее и продуктивнее. Согласно опросу HBR, проведённому среди 2 тысяч человек, 9 из 10 респондентов готовы перейти на менее оплачиваемую работу, которая будет иметь для них больше смысла.
Исследователи Пенсильванского университета побеседовали с менеджерами 12 успешных компаний, включая Google, Microsoft, HubSpot и KPMG, о том, как помочь сотрудникам понять значимость своей работы. Итоги интервью они представили в виде 10 кратких принципов.
1. Нанимайте людей, с которыми вам «по пути»
Чувство значимости будущей работы для сотрудника начинается ещё до того, как он переступит порог офиса в свой первый день в новой должности. При подборе персонала внимательно отнеситесь к ценностям кандидатов.
Важнее навыков и опыта — нанимать людей, чьи цели совпадают с целями компании, отмечают исследователи.
2. Организуйте радушный приём
Хороший руководитель даёт новичку понять, что его ценят и ему рады, уже на этапе его знакомства со своими обязанностями и компанией. Желательно не просто отделаться дежурными фразами из разряда: «Вот твой стол, вот комп. Там кухня».
Встретить нового человека нужно тепло и от души.
3. Руководитель должен быть образцом для сотрудников
Сотрудники равняются на своих руководителей. Если на словах компания заботится о балансе между работой и личной жизнью, а на деле менеджеры стабильно заваливают сообщениями под вечер, то все её якобы приоритеты — пустой звук.
Важно, чтобы боссы соблюдали провозглашаемые компанией принципы. Когда действия руководителей расходятся с ключевыми корпоративными ценностями, среди сотрудников быстро зарождается атмосфера цинизма и недоверия.
Поправить это сложно.
4. Поощряйте участие в корпоративной культуре
Менеджер должен не только сам быть примером для подражания, но и побуждать подчинённых вливаться и поддерживать корпоративную культуру.
Сотрудник должен знать, что имеет право возразить решения, которые противоречат ценностям компании. Исследователи приводят в пример работника экологической компании, который помешал сделке с поставщиком, чьи доходы в основном складывались из нефти и газа.
5. Объединяйте работу отдельных сотрудников высшей целью
Сосредоточившись на рутинных задачах, легко потерять из виду общую картину — то, как ежедневная работа одного сотрудника приближает к целям всю компанию. Правильный руководитель умеет найти слова и объяснить сотрудникам, что их труд имеет общественную значимость.
Так один из топов Microsoft вдохновлял приунывших специалистов по обслуживанию серверов. Он сказал, что благодаря им врачи и медсёстры могут обмениваться важными медицинскими данными и спасать жизни.
6. Дайте сотрудникам свободу
Микроменеджер создаёт у сотрудников впечатление, что не они распоряжаются своим временем. Автономность, напротив, даёт ощущение самостоятельности и свободы выбора.
Во всех рассмотренных исследователями компаниях менеджеры больше фокусировались на результате, чем на процессах и способах его достижения.
7. Принимайте человека целиком
Хороший руководитель показывает своим подчинённым, что беспокоится о них больше, чем о цифрах в квартальном отчёте. Продемонстрировать участие можно самыми разными способами — от поддержки бесед о моральном здоровье до бонусов.
Яркий пример — Hubspot. В период пандемии для сотрудников с детьми компания нанимала детских музыкантов, которые проводили видеоконцерты, а тем, кто пристрастился к спиртному, отправляла ссылки на онлайн-встречи анонимных алкоголиков.
8. Развивайте взаимоотношения между сотрудниками из разных подразделений
Кризис одиночества и нехватка сопричастности — так характеризуют исследователи состояние многих сотрудников людей на работе в современном мире.
Лучшие компании стараются помочь им преодолеть его. Google, например, во время онбординга компонует группы новоиспечённых гуглеров из разных подразделений и с разными бэкграундами. В течение года они должны периодически собираться вместе и общаться.
9. На перфоманс ревью должны учитываться корпоративные ценности
Проверяйте, насколько успешно сотрудники приобщаются к корпоративным ценностям. К примеру, если компания приветствует работу в команде, менеджеры должны учитывать этот параметр при проведении оценки сотрудника. Нужно стимулировать и поощрять любые действия, которые работают на укрепление корпоративных ценностей.
10. Создавайте возможности и помогайте сотрудникам раскрывать свой потенциал
Ещё одна очень важная вещь, которую может сделать менеджер, чтобы повысить чувство значимости работы у сотрудников, это поддерживать их стремление развиваться. Если в ваших рядах есть талантливые сотрудники, побуждайте их браться за новые трудности и справляться с ними.
«Такие лидеры заставляют сотрудников расти — нагружают проектами и ставят на первый взгляд неподъёмные цели, будучи полностью уверенными, что они им по плечу», — резюмируют исследователи.
«Надоело нытьё, что денег нет, проектов нет». Почему айтишники мстят увольнением
Не только компании умеют внезапно выгонять сотрудников: иногда они сами уходят в закат без предупреждения — от злости или в знак протеста, потому что устали терпеть. Такой тренд даже получил отдельное название — revenge quitting, или «увольнение из мести». Американский джобборд Monster выяснил, что в США его практикует почти половина работников.
Беларусским айтишникам такое тоже оказалось знакомо. Мы посмотрели на ситуацию глазами сотрудников, которые долго терпели и всё же уволились. А ещё попросили эйчара и психолога объяснить, как быть на одной волне с компанией и что делать, чтобы не доводить и не доходить до срыва.
И ничто так не демотивирует, как её отсутствие на следующий год - я проверял :)
Anonymous
21 июня 2021, 09:43
0
в некоторых сектах практикуется повышение ранга адепта, и если попасть на сектанта с неудовлетворенным запросом признания собственной значимости и скормить ему жертву, можно сэкономить премию на вино для пророков
чем выше у человека зарплата тем больше у него уверенность что он ее заслужил и значит может уже немного начинать тратить время на себя и немного меньше уже напрягаться и работать :)
Релоцировались? Теперь вы можете комментировать без верификации аккаунта.
ничто не создает такое чувство собственной значимости как годовая премия размером с годовой заработок
И ничто так не демотивирует, как её отсутствие на следующий год - я проверял :)
в некоторых сектах практикуется повышение ранга адепта, и если попасть на сектанта с неудовлетворенным запросом признания собственной значимости и скормить ему жертву, можно сэкономить премию на вино для пророков
чем выше у человека зарплата тем больше у него уверенность что он ее заслужил и значит может уже немного начинать тратить время на себя и немного меньше уже напрягаться и работать :)
Ахах Гугл написал, это ещё Карнеги в своей книге указывал. Каждый человек испытывает глубокую потребность в похвале и признании важности человека