Как вылечить «нездоровую» офисную культуру

Немало написано о том, как влияет на компании нездоровая рабочая атмосфера. Авторы статьи на сайте Fast Company считают, что в этом виноваты не только плохие сотрудники, но и руководители.

Во многих историях на эту тему часто упускают один важный факт: офисная культура не становится «ядовитой» из-за каких-то губительных тенденций, которые в неё приносят извне. Такой она становится потому, что руководство не замечало или вообще игнорировало тревожные симптомы того, что в ней происходит что-то не так.

«Руководство задаёт ритм корпоративной культуры и приемлемые модели поведения. Упуская из виду такие явления, как избегание конфликтов, постоянный стресс и офисные интриги, лидер сам того не желая создаёт почву для их ещё большего развития», — считает MBA и профессор Мичиганского университета Шахназ Броучек.

Согласно одному из недавних исследований платформы Warble, через которую сотрудники могут анонимно сообщать о рабочих проблемах в свои компании, треть респондентов предпочитает не жаловаться, потому что их обидчик — начальник, потому что они боятся наказания или же увольнения. Половина опрошенных не рассчитывает ни на какую реакцию со стороны компании.

В конечном счёте обязанность обнаружить и устранить источник кризиса в команде лежит на руководстве. Всё несколько усложняется, если причина — сам лидер, так как сначала ему придётся поработать над собой, и уже потом восстанавливать баланс в команде. Следующие тактики помогут любому руководителю, вокруг которого образовалась нездоровая культура, поправить ситуацию.

Признать ответственность

В первую очередь лидер должен понять, как его собственные действия или же бездействие подпитывают нежелательные явления в культуре. Главное — не торопясь продумать стратегию и не совершать поспешных шагов в условиях стресса. Лидер должен признать собственные страхи, слабости и трудности, прежде чем проделать это вместе с командой.

«Самоанализ и ответственность перед собой — вот признаки эффективного лидера. Они показывают команде уважение к ней со стороны руководителя и его готовность признать и исправить проблему», — утверждает Броучек.

Обозначить «болевые точки»

Как только лидер становится честен с собой, он сможет быть честным с командой. Модель SCARF (каждая буква заменяет один из пяти аспектов, которые влияют на поведение человека в социальных ситуациях: status — статус, certainty — определённость, autonomy — самостоятельность, relatedness — общность, fairness — справедливость), которую разработал Дэвид Рок, очень помогает диагностировать происходящее в коммуникации между отдельными людьми или в командах. Модель охватывает пять широких социальных сфер, вызывающие напряжённость на рабочем месте, и позволяет выявить триггеры, из-за которых участники команды могут чувствовать угнетённость, а в команде происходить сбои. Вот какие знаки нужно искать.

Статус. Искать людей, которые стремятся получить влияние на остальных, относятся к ним неуважительно или прилюдно унижают.

Определённость. Наблюдать людей, которые пытаются использовать информацию как рычаг. Утаивание важной информации подрывает эффективность команды и доверие внутри неё.

Автономность. Искать личностей, не желающих разделять управление проектами и стремящихся дотошно контролировать каждую деталь: так у команды не остаётся ни возможности внести свой вклад, ни выбора.

Общность. Отслеживать появление группировок внутри команды и отстранение некоторых её участников — у них может возникнуть чувство ненужности и отверженности.

Справедливость. Обращать внимание на случаи, когда лидер принимает решения по неочевидным причинам или же не учитывает мнение команды.

«Социальные опасности вызывают точно такой же физиологический стресс, как и физические угрозы. Постоянное перенапряжение не только снижает продуктивность команды, но и может негативно сказаться на здоровье сотрудников», — утверждают консультанты по лидерству OptimizeU Leadership Coaching.

Присматриваться нужно как к вербальным, так и невербальным сигналам, говорящим о «прессовании» команды: например, если в разговоре всегда доминирует единственный человек и задаёт тон беседы, если люди навязывают своё мнение остальным и пропускают мимо ушей их комментарии, если кто-то использует жесты и движения, выражающие его чувство превосходства, пока остальные сжались на своих местах, а в их лицах читается скованность и желание защититься.

Все эти признаки обычно сводятся к одному: к страху. А страх разрушает моральное здоровье и продуктивность команды.

Как восстановить психологическую безопасность

Важный первый шаг, который поможет исправить нездоровую рабочую атмосферу — выслушать с сочувствием: это снизит уровень страха и даст психологическую разрядку. Также нужно устранить угрозы, перечисленные в модели SCARF. Для этого его несколько простых приёмов:

• повысить общность и выстроить доверительные отношения, создав возможность для сотрудников ближе познакомиться друг с другом;
• ввести групповые нормы того, как продуктивно разрешать конфликты и разногласия;
• распространять списки важных вопросов перед встречами, содержащие решения и цели;
• каждому сотруднику формулировать и доносить чёткие краткосрочные цели, которые согласуются с целями команды и организации;
• постоянно предоставлять обратную связь участникам команды;
• вовлекать их в процесс принятия решений и давать каждому шанс высказать свою точку зрения;
• широко распространять информацию, разъяснять решения и сроки, касающиеся изменений в организации;
• публично поощрять сотрудников за хорошо выполненную работу и отмечать успехи команды.

Как только психологическая безопасность восстановится, продуктивность и вовлечённость сотрудников гарантированно возрастут.

Поделиться планом изменений с командой

Теперь с учётом всей этой информации нужно составить план «коррекции курса», распространить его среди команды и объяснить каждому человеку его сильные качества и роль в исправлении нездоровой культуры. Нужно дать им понять, что их ценят, а их способности дополняют умения коллег; показать, что в команде есть место для каждого; запланировать регулярные встречи, чтобы оценить прогресс и скоординировать задачи.

«Когда команда попадает в ловушку социальных триггеров, то теряет бесценное время, деньги и ресурсы. Но когда в процессе решения проблемы задействованы сотрудники, у них получается найти общий язык, они чувствуют свою ответственность за результат. Как следствие, повышается командный дух и продуктивность», — считает Броучек.

Участливый лидер заслуживает уважение тем, что принимает ответственность за предыдущие неудачи и смело берётся исправить культуру в компании. От этого выиграет и команда, и финансовый отчёт.

Место солидарности беларусского ИТ-комьюнити

Далучайся!