Технические таланты сегодня пользуются спросом. Причем таким большим, что технологические компании все активнее приобретают стартапы, стремясь заполучить не столько их продукцию, сколько кадровые ресурсы.
Возьмем, к примеру «Facebook», который в этом году купил компанию «Glancee», занимавшуюся разработкой мобильных приложений. После поглощения Facebook просто закрыл собственный проект этой компании (приложение для обмена информацией о местоположении) и перевел весь коллектив стартапа в свой общий банк специалистов.
Эта тенденция, получившая название "найм-поглощение" (acqui-hiring), особенно активно практикуется именно в Facebook, но подобными поглощениями отметились также Twitter, Google и Zynga, нуждающиеся в талантливых инженерах и закрывающие их сайты, прекращающие разработку тех приложений, над которыми трудилась компания. «Ситуация такова, как если вы покупаете дом под снос», - считает Лиз Вайсман, президент фирмы «Вайсман» из Силиконовой Долины, занимающейся исследованиями и разработками в области руководства в бизнесе. Ранее Вайсман была специалистом по кадрам в компании «Oracle». - "Вы приобретаете дорогой земельный участок, но от дома приходится избавиться".
Это довольно точная аналогия – в обоих случаях покупатель платит за ценные (и при этом дефицитные) ресурсы, попутно разрушая то, что уже было сделано. И, тем не менее, найм-поглощение – нечто гораздо большее, чем просто сделка. Это уникальная проблема из области принципов руководства, требующая справляться с эмоциональным смятением работников, на глазах у которых рушится их стартап, личностными перипетиями между "старыми" сотрудниками и поглощаемыми специалистами, которые пытаются сохранить лицо. К тому же, приходится по максимуму использовать добытые таким образом кадры - ведь при обычном приеме на работу эти люди обошлись бы компании дешевле.
С точки зрения руководителя, первый шаг к успешному найм-поглощению – хорошо представлять, кого и что ты пытаешься приобрести. Ревин Джесутасан, глобальный руководитель управления талантами в компании «Тауэрс Уотсон», занимающейся консалтингом в области человеческих ресурсов, справедливо замечает: поскольку при найм-поглощении за кадры приходится доплачивать, исключительно важно тщательно оценить всех до одного членов команды. «Возможно, вы думаете, что покупаете команду, но на самом деле покупаете один-два настоящих таланта, и благодаря этим людям не менее качественным кажется весь коллектив». Поэтому, при найм-поглощении не стоит ограничиваться знакомством с руководителем и несколькими его заместителями.
Другой вопрос, который обязательно нужно прояснить в крупной организации, заключается в том, насколько легко смогут сработаться новоприбывшие сотрудники и старый коллектив. Приобретаемая команда должна обладать примерно такими же ценностями, рабочими привычками и приоритетами, как и крупная компания, в состав которой будет входить эта команда. И даже если кажется, что новая группа отлично вольется в общую атмосферу компании, до достижения полного унисона наверняка придется поработать. Многие CEO “ошибаются именно при оценке на соответствие корпоративным ценностям”, – считает Чарли Полачи, бостонский хедхантер, специализирующийся на подборе технических кадров, - «не осознавая, что люди стали работать в маленькой компании именно благодаря подвижности и свободной организации этой компании. А их пытаются впрячь в бюрократическую машину. Пытаясь навязать свою волю приобретенному коллективу, вы обнаружите, что эти люди сбегут от вас, не успев освоиться».
Зачастую руководители таких крупных компаний обнаруживают, что, после того, как принято решение выкупить стартап ради приобретения его кадровых ресурсов, самая сложная задача сводится к тому, чтобы обеспечить плавное вливание новых людей в коллектив. Такая проблема возникает при любом поглощении, и в особенности, при найм-поглощении, когда на глазах у новых сотрудников идут прахом их прежние труды. Особенно важно подобрать правильную роль для основателя бывшего стартапа, чтобы он не потратил премию за продолжение работы на создание нового стартапа.
Позволив бывшему основателю тратить все рабочее время на решение технологических задач, и, предоставив ему право открыто излагать перед коллегами точку зрения корпоративного руководства, мудрый лидер сможет удержать у себя новых сотрудников. Подобная роль может показаться престижной для технаря-основателя, который еще недавно пытался управиться с кадровыми и бухгалтерскими вопросами в коллективе из 20 человек. «Если у него будет визитная карточка, которая действительно что-то значит, если он получит адекватное вознаграждение и соцпакет», - уверен Полачи, - «то у него будут огромные стимулы работать, демонстрировать достижения и продвигать идеи».
Но, в то же время, руководители компании-приобретателя должны быть осмотрительны и не обещать слишком больших перспектив, связанных с вливанием в эту компанию. Упоминание о таких бонусах, как корпоративный карьерный рост и возможность «тренерской» работы могут показаться многим самородным предпринимателям какими-то непонятными заклинаниями кадровиков. «Это классический пример заповеди «не навреди» для руководства», - утверждает Вайсман, - «вернейший способ разочаровать классных специалистов, отлично работавших на стартапе - рассказать им, как хорошо быть частью огромной компании». Вместо того, чтобы рассказывать им о преимуществах, связанных с работой в крупной корпорации, постарайтесь не заострять на них внимание. Убедите людей, что они остаются самодостаточной группой, обладающей достаточной свободой действий.
Это – одна из причин, по которой Аурен Хоффман, занимающий пост CEO в компании «LiveRamp» из Сан-Франциско и одновременно являющийся венчурным партнером в фонде "Founders Fund" придерживается такой точки зрения: лучше всего приобретать команду со знаниями определенного типа, которые дополняют арсенал компании, удовлетворяя имеющиеся потребности. Сама команда, тем временем, может продолжать работать независимо, именно как команда. «Допустим, у вас есть отличный веб-сайт или электронный магазин, но у вас слабые позиции в мобильном сегменте», - говорит Хоффман. Кстати, он уже планировал операции по «наймо-поглощению» в пользу «LiveRamp», но пока не пошел на такой шаг, так как сама компания еще недостаточно велика. «Если в такой ситуации вы приобретете команду зашибенных мобильных разработчиков, она действительно очень вам пригодится».
Вайсман с ним согласна. «Сначала наблюдалось стремление интегрировать, интегрировать, интегрировать и дожидаться, пока бизнес-система самоурегулируется», - рассказывает она о том, как происходило приобретение стартапов в недавнем прошлом. «Но теперь постепенно приходит понимание, что коллектив стартапа должен сохранять определенную самостоятельность и работать как слаженная команда. Ценность – в том, чтобы работать вместе. Если разделить их, то у этих людей потеряется критическая масса, необходимая для влияния на организацию. Они будут вынуждены подчиниться доктрине компании и, скорее всего, покинут вас».
Ценность самой возможности работы новой команды в относительно автономном режиме – одна из причин, по которым найм-поглощение все чаще используется, когда крупная компания желает закрепиться на новых рынках. Морган Миссен, возглавлявшая отдел рекрутинга и человеческих ресурсов в "Foursquare”, пока не основала «Main» (это агентство по поиску технических специалистов, выступающее именно на стороне специалиста, а не нанимателя) отмечает, что все больше компаний решаются на найм-поглощение, когда выходят на рынок в новом городе. "Вы приобретаете команду сотрудников в новом городе, и там они чувствуют себя как дома, и они же могут помочь вам в кадровой работе на месте, так как лучше знают, к кому обратиться", - считает Миссен. – «Для достаточно удаленных расширений такого рода это отличный способ начать работу».
Например, спортивный стартап Пата МакКарти, «Fantuition», в августе был приобретен нью-йоркской компанией «AppNexus» именно с целью получения новых кадров. Поскольку сам стартап располагался в Портленде, штат Орегон, его коллектив стал обеспечивать работу нового удаленного офиса - это пошло на пользу как команде, так и большой компании. По мере того, как "AppNexus" растет и развивается, бывший стартап помогает ей находить новые таланты в географически отдаленном регионе. В то же время, команда работает в своем прежнем офисе и не потеряла стартаповского духа.
МакКарти признается что, хотя забрасывать любимый продукт довольно тяжело, пока его команда вполне комфортно переживает свершившееся "наймо-поглощение". Во многом, это объясняется тем, что МакКарти давно знает Брайана О’Келли, нынешнего CEO AppNexus, с которым они раньше вместе работали, и который был одним из инвесторов "Fantitution". Благодаря этому, вливание в новую компанию прошло сравнительно легко. Тем не менее, МакКарти хотел бы сохранить возможность и продолжать работу в режиме стартапа – 75% членов его команды продолжают совмещать работу в компании с разработкой независимых проектов. «Мы работаем на проектах, в которых можем иметь свою долю», - признается МакКарти, - «мы не чувствуем себя просто исполнителями, которым навязывают чужую волю, и можем по-прежнему чувствовать себя тружениками стартапа».
Источник: WashingtonPost
Релоцировались? Теперь вы можете комментировать без верификации аккаунта.